一位管理學(xué)教授曾經(jīng)說過：“在美國，90%的糾紛不是技術(shù)問題，而是服務(wù)。流程管理得好，大部分糾紛是可以避免的。”結(jié)合國內(nèi)外先進企業(yè)的實踐看，流程管理有七大要點。

流程管理的三個理由

    企業(yè)選擇流程管理有以下三個理由：

    第一個理由是使全體員工圍繞一個原則辦事，避免制度放松。在企業(yè)運行中，制度的執(zhí)行難和習(xí)慣性的放松，是企業(yè)的一個大問題。一件事情如果能在比制度更寬松的環(huán)境下通過，那么這個新的寬松的習(xí)慣就會成為一個不成文的“制度”。時間一長，所有的制度管理就變得很難推行。有的時候，制度在推行時，往往是各個部門在推銷他自己分管的那個分支的“制度”，但他們推銷的那個“制度”恰恰與企業(yè)整體運行關(guān)系很不和諧。所以，企業(yè)全體員工都圍繞一個規(guī)則、一個制度辦事，企業(yè)才能將戰(zhàn)略變成行動。這就需要流程管理。

    第二個理由是決策要扁平化。過去在目標管理中，每一級、每個人都有一個目標，但往往變成各自為政、各人為政。到了年底的時候，完成目標的，就算完成了；完不成目標的，年底已到，也無法補救了。在形勢比較好的時候，每個人都能做好；在形勢不好的時候，大家都做不好，控制都來不及。另外，在競爭中，有時會有較特殊或者大單合同需要特辦的情況，會出現(xiàn)規(guī)范業(yè)務(wù)與特事特辦的問題，百分之百的規(guī)范、百分之百的特事特辦都不會提高效率。如何使規(guī)范業(yè)務(wù)與特事特辦能夠很好地平衡，這要求我們找到一個可以持續(xù)改進的管理手段——流程管理。

    第三個理由是更關(guān)注過程。現(xiàn)在實行的流程管理，是把對目標的關(guān)注轉(zhuǎn)化成為對目標和過程的共同關(guān)注，強調(diào)執(zhí)行力。這就是企業(yè)需要進行流程再造的理由。

流程再造從簡單做起

    流程再造應(yīng)先從簡單做起。曾經(jīng)有一家企業(yè)基礎(chǔ)管理非常差，流程管理混亂。倉庫里的庫存有多少沒有數(shù)；花多少錢買的、用了多少、還剩多少不清楚；產(chǎn)成品庫存也是如此，賬面上有幾萬噸原材料，其實都是空的。這完全是管理流程的問題。根據(jù)當時的問題，我作為管理顧問提出了強化控制與被控制，將重點放在監(jiān)督上，以堵漏為主。現(xiàn)在，這個問題得以解決。

    流程再造，重點是要簡單明了，可操作性強，不管車間、班組如何交接，以簡單為主，職責(zé)上墻，新來的員工在平時上班能夠看到，知道自己該干什么。同時，建立流程時堅持以人為本，制度制定的越細，執(zhí)行起來就越不到位，它是循序漸進的過程。當人員素質(zhì)還達不到這種程度時，就會欲速則不達。

內(nèi)部流程市場化

    企業(yè)內(nèi)部市場化就是將市場競爭的壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部(或每一員工)，快速響應(yīng)市場，采取有效的激勵手段，從而調(diào)動企業(yè)員工的積極性，由被動工作變?yōu)橹鲃觿?chuàng)新，達到提高企業(yè)效率和員工滿意度的雙重效果。海爾集團實行的內(nèi)部市場鏈已經(jīng)進行了初步嘗試。

    在管理創(chuàng)新上，海爾經(jīng)歷了從TQM(1984年—1991年)到OEC管理(即日清日高、日事日畢管理法，主要目的是“日事日畢，日清日高；人人都管事，事事有人管”)到“吃休克魚”方式的企業(yè)重組(1992年—1998年)再到現(xiàn)在的“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造(1999年開始)三個階段。其中，第三個階段的管理創(chuàng)新，實質(zhì)上是尋求企業(yè)業(yè)務(wù)流程和員工素質(zhì)與國際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的桎梏，把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團整體調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純性行政機制(即縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)；下級只服從上級，只對上級負責(zé))轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，把每個人從的客體變?yōu)楣芾淼闹黧w，從管理者變?yōu)橐粋�經(jīng)營者，使每個人都成為自主經(jīng)營、各負其責(zé)的企業(yè)“老板”。

    海爾集團將“市場鏈”和業(yè)務(wù)流程再造有機結(jié)合，以索酬(S)、索賠(S)和跳閘(T)為手段，以流程再造為核心，以“訂單”為憑據(jù)，重新整合管理資源和市場資源，在管理平臺上形成每一個人（流程)都有自己的顧客，每一個人(流程)都與市場零距離，每一個人(流程)的收入有“市場”來支付的管理運營模式。在此過程中，集團將原來分屬于每個事業(yè)部的財務(wù)。采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來。整合成獨立的商流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算；把集團原來的職能管理進行整合，將人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個事業(yè)部分離出來，成本獨立的服務(wù)公司。整合后集團形成直接面向市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研究與開發(fā)、人力資源等支持流程體系。將這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，將原來直線職能型的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的水平流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了管理資源和市場資源的配置，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。

    作為“市場鏈”流程中被內(nèi)部市場化的組織，體現(xiàn)了分權(quán)管理。人本管理。柔性管理等現(xiàn)代管理思想，具有以下優(yōu)點：企業(yè)內(nèi)部市場化能夠調(diào)動部門及員工的積極性；企業(yè)內(nèi)部市場化能夠提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力、運作效率；企業(yè)內(nèi)部市場化能夠回避并克服“大企業(yè)病”的發(fā)生。

    內(nèi)部市場化在業(yè)績考核與激勵安排上具有較大的優(yōu)勢：

    第一，市場化的責(zé)任目標，有利于企業(yè)對市場需求做出快速響應(yīng)。企業(yè)從外部客戶獲得訂單開始，以完成客戶訂單為目標，根據(jù)業(yè)務(wù)流程順序分解成一系列內(nèi)部流程“訂單”，通過內(nèi)部“訂單”的履行達到完成終端客戶的訂單目標。流程之間以“訂單”為憑據(jù)，形成市場契約關(guān)系。

    第二，以市場效果為業(yè)績考核標準解決了員工的工作責(zé)任心和創(chuàng)新的動力問題，即由被動執(zhí)行任務(wù)的工作責(zé)任心轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥膭?chuàng)造型責(zé)任心。

    第三，形成有效的激勵制度。在目前情況下，追求經(jīng)濟利益是企業(yè)的第一原動力。作為內(nèi)部獨立的經(jīng)營主休，完成經(jīng)營目標和實現(xiàn)市場的增值額，極大地滿足了員工的責(zé)任感和成就感，體現(xiàn)了目標的激勵效果。

    第四，市場信息傳遞直接而快速。市場需求信息和競爭壓力是由內(nèi)外部客戶直接傳遞的，避免了信息的衰減和企業(yè)組織這堵“墻”的阻隔。市場化的考核結(jié)果使職工時刻關(guān)注市場行情。這樣，就能主動迅速獲得市場信息、直接感受市場競爭壓力，有利于形成市場價值觀念，變“要我做”為“我要做”；變“被動做、等待上級命令做”為“主動做、直接做”；變“對上級負責(zé)”為“對用戶負責(zé)”，從而大大提升響應(yīng)市場的速度。

用市場化的辦法設(shè)計崗位

    梳理內(nèi)部流程，內(nèi)部各種各樣的崗位要按照市場化的辦法實行競聘上崗，這就會形成內(nèi)部競爭的態(tài)勢。

    以某企業(yè)為例：近年來，有些管理者思想老化，跟不上企業(yè)發(fā)展，有些人語言表達能力也不行，甚至當眾講不了話、開不了會，這家企業(yè)就用后備干部競聘來改變這種情況。為保證公平公正，組織了評委組，有職工代表組、技術(shù)人員組、中層干部組、宣傳干事組、經(jīng)理層等，進行現(xiàn)場抽簽，現(xiàn)場打分，現(xiàn)場公布。后備干部作為后備力量，對在崗中層干部形成了巨大沖擊。這種方式主要在政府部門使用，但是這家企業(yè)將它引用到企業(yè)管理當中。同時，讓中層干部述職，增強競爭壓力，加快更新?lián)Q代，進行局部淘汰，只保留一正、一正一副或一正兩副，人員配置多的全部下來，現(xiàn)在該公司的中層干部不到100名。原來的中層干部太多，基本上是一正三副。公司要發(fā)展，面臨的主要問題是管理者的思想老化，必須加快推陳出新。如果新生力量培養(yǎng)不出勢力，就不利于企業(yè)的整體進步；推出一批，形成一種氣候，并逐步強化，使新生力量在與舊勢力的搏弈中逐步占據(jù)主動地位。后備力量就像人的大腦一樣，如果切成塊就不會起任何作用，結(jié)合到一塊才會發(fā)揮巨大的功能。

    在績效考核方面，該企業(yè)按正常生產(chǎn)考核正常指標，主要從能耗、加工量、質(zhì)量等考核，由企管部負責(zé)，做的好就進行獎勵，做的不好就進行處罰，各項考核都會跟上。另外，崗位考核只考核管理人員，你所管理的單位出現(xiàn)問題，就會追究責(zé)任，直接責(zé)任人減分后，管理者負連帶責(zé)任，也要減分。對員工的考核，違反規(guī)定的就要減分，督查辦跟蹤檢查違規(guī)違紀情況，考核由企管部負責(zé)，從而對人形成動態(tài)管理。督查辦進行崗位跟蹤，進行崗位考核；企管部進行業(yè)績跟蹤，進行業(yè)績考核，有日報表，月考核。在該公司，督查辦和宣傳部都是根據(jù)企業(yè)流程設(shè)置的，督查辦和宣傳部在企業(yè)中發(fā)揮了巨大的作用。督查辦原來叫崗檢辦，后改為督查辦。這樣就使平時工作沒做好的員工，在達到一定分數(shù)后就下崗；分數(shù)不夠下崗時，就與考核結(jié)合起來，從其中減掉所扣除的分數(shù)。督查辦可以上管公司領(lǐng)導(dǎo)，下管中層管理人員、職工，關(guān)注到制度的執(zhí)行情況。

戰(zhàn)略上舉重若輕，戰(zhàn)術(shù)上舉輕若重

    流程管理要求注重細節(jié)，即在每一個環(huán)節(jié)中都制定一套符合公司實際情況、可操作的規(guī)范，并給予量化。盡量減少人為因素的作用，并且對每一項流程都責(zé)任到人，形成一套各行其是、各司其責(zé)的管理制度，讓每一個人都有章可循。

    細節(jié)管理為何重要？因為“海不擇細流，故能成其大；山不拒細壤，方能就其高”。世界500強的平均壽命是40—50年，美國每年新生50萬家企業(yè)，但10年后剩下的不到4%，中國企業(yè)平均壽命是7—8年，小企業(yè)3年不到。為什么這么多企業(yè)短壽?原因就在細節(jié)上。很多時候，小的地方不注意，就造成大的漏洞。比如顧客來了，你沒有從顧客的眼神中讀懂他的需求，顧客就跑到競爭對手那里去了；你交貨不守時，客戶自然就不愿意在你這里訂貨了。事實證明，小的疏忽往往能夠造成滅頂之災(zāi)。有一種說法很流行：如果你的服務(wù)讓1位顧客滿意，就會感染6個人來買你的東西；如果你的服務(wù)不令人滿意，就會影響22個人不買你的東西。所以，你必須重視你的服務(wù)、你的質(zhì)量、你的交貨期，重視點點滴滴。

    在現(xiàn)階段強調(diào)細節(jié)管理特別有現(xiàn)實意義。現(xiàn)在，中國企業(yè)確實普遍存在著一種浮躁心理，動不動就說要做世界500強，要學(xué)杰克·韋爾奇實施“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”。但回過頭就會發(fā)現(xiàn)，大事要從小事開始。我們要做事，要把事“做完”。但更重要的是用心做事，把事“做好’。這才是更高境界。許多管理往往就差那么一口氣。這里差一點、那里差一點，就形成了與發(fā)達國家、先進企業(yè)的差距。現(xiàn)在，企業(yè)之間的競爭就是細節(jié)之間的競爭，就是看誰能把小事情做得更加完善。

    成也細節(jié)，敗也細節(jié)。上海地鐵一號線是德國人設(shè)計的，看上去沒有什么特別的地方。直到中國設(shè)計師設(shè)計的二號線投入運營，有了比較后，才發(fā)現(xiàn)了一號線細節(jié)處理的良苦用心：一號線每一個出口處都設(shè)計了三個臺階，要進地鐵口，必須踏上三級臺階，然后再往下進入地鐵站。因為德國設(shè)計師注意到上海地勢低，設(shè)計三個臺階就把雨水倒灌的問題解決了。一號線出口處都設(shè)計了一個轉(zhuǎn)彎，看起來也是多此一舉，二號線就處理成直行。但就是一號線的這個轉(zhuǎn)彎細節(jié)，讓冷暖氣節(jié)省了很多，降低了很大的營運成本。

    20世紀70年代，凱瑪特是美國零售業(yè)的老大，與凱瑪特同一年創(chuàng)立的沃爾瑪只是凱瑪特的四十五分之一。但如今，凱瑪特申請破產(chǎn)保護，沃爾瑪卻成為全球500強老大。也正是在細節(jié)上略遜于沃爾瑪，才最終導(dǎo)致凱瑪特悲劇的產(chǎn)生。沃爾瑪專注于商品經(jīng)營，做“小買賣”，凱瑪特卻搞多元化，盲目收購；沃爾瑪自己與自己較勁，控制各方面開支，凱瑪特則與沃爾瑪較勁，使公司“大出血”；沃爾瑪配貨平均每天一次，凱瑪特平均5天一次。兩家在20多個細節(jié)上的差異，導(dǎo)致了今天的結(jié)果。

    對企業(yè)來說，在戰(zhàn)略上應(yīng)該是舉重若輕，在戰(zhàn)術(shù)上應(yīng)該是舉輕若重。舉重若輕就是只做一件事，舉輕若重就是把這件事的細節(jié)做好。戰(zhàn)略是指資源在市場上。在宏觀層面上的配置，是指我要進入某一領(lǐng)域，我要找到人才、資金、市場；細節(jié)是指資源在內(nèi)部的微觀層面上的配置，是指我要把優(yōu)秀資源用好，發(fā)揮效率。CEO當然要關(guān)注戰(zhàn)略，但大量的內(nèi)部管理是關(guān)注細節(jié)。同時，戰(zhàn)略制定的過程也要注意細節(jié)。要注意數(shù)據(jù)是否可靠，參照系是否出錯。如果不注意制定戰(zhàn)略中的細節(jié)，戰(zhàn)略也會出錯。

把制度的約束變?yōu)樽杂X的流程

    在流程管理中，對制度起補充是文化，這絕不能缺少。企業(yè)中設(shè)宣傳部的不多，但上面提到的那家公司設(shè)有宣傳部，其目的就是引導(dǎo)大家將有形的東西變成無形的動力。現(xiàn)在很多企業(yè)評選“每月一星”活動就是榜樣的力量，這是一種精神，這不是用獎金。用物質(zhì)所能獲得的。

    流程再造，就是要把制度的約束變?yōu)樽杂X的規(guī)范的行為，由“要我干”到“我要干”，這是流程再造的本質(zhì)。將被動變?yōu)橹鲃樱�留出無限空間。如果做不利于企業(yè)的事馬上會受到約束，而為企業(yè)做好事，就會給予很大的空間。在這種框架下，行為會變得高尚，也會有充分的精神激勵空間。

    簡單的流程必須配以企業(yè)文化。精神的力量是無窮的，精神管理可以大大推動流程管理。我在企業(yè)講課時經(jīng)常講一個道理：“一個人的形象可以代表一個企業(yè)的形象，一個人的素質(zhì)可以代表一個企業(yè)的素質(zhì)，一個人的素質(zhì)差給外人的直觀印象是企業(yè)的素質(zhì)差。我們要讓企業(yè)因人而得到良好的形象，要讓企業(yè)因人而得到充分的尊重。”

先戰(zhàn)勝自己，再贏得市場

    一個企業(yè)的管理會經(jīng)歷一個從簡單到復(fù)雜，再從復(fù)雜到簡單的過程。從無到有的建立管理、開發(fā)的過程是一個從簡單到復(fù)雜的轉(zhuǎn)變；而通過流程管理正在實現(xiàn)從復(fù)雜到簡單的轉(zhuǎn)變。因為只有流程簡單了，才能夠更好的控制，提高效率。

    其實，流程管理，就是先戰(zhàn)勝自己，再贏得市場。管理層、市場部門，服務(wù)部門、開發(fā)團隊等首先要經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部激烈的環(huán)境的考驗，然后才能在外部市場的競爭中從容應(yīng)對。只有在內(nèi)部競爭中勝出，才會被推向市場，這樣才能夠保證公司在外部市場中始終保持競爭力。

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本文標題：流程管理的七大核心要點

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