ERP系統(tǒng)企業(yè)管理軟件項目中的核心環(huán)節(jié)就是ERP流程管理與ERP流程優(yōu)化，也是ERP系統(tǒng)企業(yè)管理軟件項目的關鍵所在。那么ERP系統(tǒng)企業(yè)管理軟件的流程優(yōu)化做到什么樣的階段，才算是成功呢？從企業(yè)管理的角度來講，企業(yè)流程的改善是沒有終點的，流程優(yōu)化與流程改善是一個持續(xù)完善的過程。

從企業(yè)管理的單個業(yè)務流程來分析，業(yè)務流程的優(yōu)化與改善大體可以分為三個層次。

一、流程僵化階段。

流程僵化階段，是指ERP系統(tǒng)企業(yè)管理軟件項目剛上線時，所采取的一種策略，為了能夠保證ERP管理軟件項目能及時上線，在剛開始進行業(yè)務流程重組（BPR）的時候，把相關的流程先確定下來，不管這個流程是否符合企業(yè)，在沒有更好的流程之前，就按這個流程來進行處理。

實施ERP管理軟件系統(tǒng)項目的時候，沒到業(yè)務流程重組這個環(huán)節(jié)，就應該要有兩份資料。一是客戶企業(yè)現(xiàn)在正在使用的企業(yè)管理作業(yè)流程，二是ERP系統(tǒng)企業(yè)管理軟件管理軟件所提倡的標準化管理業(yè)務流程。可以先讓客戶自己去討論，每一個流程應該怎么走；當他們討論不能一致時或遇到難點時，可以先按ERP系統(tǒng)企業(yè)管理軟件管理軟件所提供的參考業(yè)務流程來走。即使客戶認為自己的流程更加合理，但是，若是超過了ERP系統(tǒng)企業(yè)管理軟件提供的參考流程的底線，即需要改變ERP系統(tǒng)企業(yè)管理軟件主干流程才能夠?qū)崿F(xiàn)，則用戶的流程也要暫時擱置。

在流程僵化階段，遇到最大的有兩大障礙。

1、業(yè)務流程梳理永無休止。

業(yè)務流程重組在ERP系統(tǒng)企業(yè)管理軟件管理軟件項目中，所占的比重是非常大的，有時候甚至占到項目周期的一半以上。雖然說，企業(yè)業(yè)務流程重組對于ERP系統(tǒng)企業(yè)管理軟件項目至關重要，但是，為了保障其項目能夠按時上線，流程重組的工作也不能永無休止的進行下去，要有一個截至的時刻。

所以，為了保障業(yè)務流程重組工作能夠有序的展開，就得給不同的崗位分配任務。如這個流程重組工作在15天內(nèi)要完成，那根據(jù)企業(yè)流程的數(shù)量及所采取的ERP模塊的多少，再把流程的數(shù)量分攤到每天、每個流程討論會議。若在會議上不能達成一致的流程，就先僵化，先按系統(tǒng)流程來走。

當然，這項工作要先跟企業(yè)領導層溝通，讓企業(yè)管理層認同這個做法。

2、把手工流程一成不變的搬到ERP系統(tǒng)企業(yè)管理軟件中去。

在業(yè)務流程僵化階段，另一個障礙就是用戶想把手工流程一層不變的搬到現(xiàn)在的ERP系統(tǒng)企業(yè)管理軟件管理軟件中去。用戶偏執(zhí)的認為，ERP系統(tǒng)企業(yè)管理軟件的業(yè)務流程必須適應用戶的業(yè)務流程。但是，ERP實施顧問的意見是要用ERP的流程來規(guī)范企業(yè)用戶現(xiàn)在的手工流程。而且，這是一個原則問題，是ERP系統(tǒng)企業(yè)管理軟件項目得以實施的最重要的一個原則。為了順利達到這個目標，光靠顧問的力量是不夠的，重要的是說服企業(yè)一把手，能夠得到其的支持與理解。所以，在ERP理論培訓時，要跟企業(yè)的高層領導重點溝通這方面的問題。

流程僵化不是終點。之所以在ERP系統(tǒng)企業(yè)管理軟件項目實施初始，強調(diào)對現(xiàn)有流程執(zhí)行僵化處理，是綜合多方面考慮的。

一是用戶以前都是手工作業(yè)，流程比較自由，沒有標準化流程的概念，現(xiàn)在，前期通過流程僵化，強迫用戶在平時工作中，要按條條框框辦事情，迫使用戶接受流程標準化作業(yè)的觀念。二是為了保障項目能夠及時上線，能夠盡快顯現(xiàn)出ERP系統(tǒng)企業(yè)管理軟件項目的效益。等到項目上線，用戶開始接受系統(tǒng)后，再根據(jù)企業(yè)的實際情況，來對流程進行優(yōu)化。

二、流程逐步優(yōu)化、標準化。

業(yè)務流程優(yōu)化、標準化是指對于前期僵化的業(yè)務流程，根據(jù)ERP系統(tǒng)企業(yè)管理軟件上線后的情況，進行逐步的調(diào)整，直至其符合企業(yè)的實際業(yè)務操作。

業(yè)務流程優(yōu)化時，重點往往是放在一些部門之間的結(jié)合點上及一些意外事件的處理之上。有人常說，系統(tǒng)是死的，人是活的。想用這個借口，來為自己不愿意走標準化作業(yè)的路子開脫。其實，標準化作業(yè)是企業(yè)發(fā)展的主流、必然趨勢。

在這個環(huán)節(jié)，一定要注意：

1、在這個環(huán)節(jié)，是企業(yè)用戶自己主導的。因為ERP系統(tǒng)企業(yè)管理軟件上線后，實施顧問往往已經(jīng)退出了企業(yè)的ERP舞臺，所以，ERP系統(tǒng)企業(yè)管理軟件的相關調(diào)整工作，要用戶自己完成。實施顧問最多在旁邊指導一下而已。這就要求在ERP實施的時候，企業(yè)要開始培養(yǎng)自己內(nèi)部的實施顧問。天下無不散之筵席，實施顧問遲早要撤離企業(yè)的。為了ERP系統(tǒng)企業(yè)管理軟件能夠在企業(yè)中持續(xù)發(fā)展，企業(yè)越早有這個打算，越好。

2、逐步優(yōu)化、標準化是由個過程的，流程的優(yōu)化不可能一步到位。新的流程出來，企業(yè)需要測試、評估，這需要一個過程;而且，解決某個問題，有時候也不能一步到位，需要一步步來，如解決應付帳款不準確的問題，其有眾多影響因素，價格不準、數(shù)量不準、稅率不準等等都回影響到這個應付帳款的管理流程。若想著一天就把這些問題都解決了，那有點天方夜譚。要做的是一天、甚至一個星期消滅一個問題，直到把所有的問題都解決了。

3、流程優(yōu)化要注意主次有別。企業(yè)管理流程有千千萬萬，企業(yè)不可能一天就把這些流程全部優(yōu)化了。企業(yè)在優(yōu)化現(xiàn)有的管理流程時，要有計劃。一般建議企業(yè)先把所有的管理流程一一的列出來，然后，按其重要性、發(fā)生的頻率及企業(yè)的特殊情況進行排序。然后，再按照排序的先后，對流程進行優(yōu)化。如此，用戶看到流程優(yōu)化對自己起到的作用越大，就會自然而然的支持流程優(yōu)化的工作了。

三、流程標準化階段。

實現(xiàn)流程的標準化作業(yè)，是ERP流程管理的最高境界，也是企業(yè)追求的目標。流程標準化的重要性，不言而喻。現(xiàn)在要解決的問題是，如何來實現(xiàn)流程的標準化，哪些因素在阻礙著流程的標準化作業(yè)?

1、 在企業(yè)管理中，意外事件頻發(fā)。

標準作業(yè)流程至所以在企業(yè)中得不到推廣，最大的障礙就是企業(yè)管理中，時常會出現(xiàn)意外事件。如在生產(chǎn)中，突然發(fā)現(xiàn)斷料或者發(fā)現(xiàn)原材料不良;銷售訂單突然客戶通知變更數(shù)量或者包裝方式;財務突然資金告急推出供應商付款等等。在實施項目過程中，用戶老是意外事故太多，無法一一按照流程來處理。

其實呢?不完全是如此。因為意外事故第一次發(fā)生是意外事故，第二次發(fā)生就不是意外事故了。所以，即使在流程管理中，遇到了意外事件，也要針對這意外事件想出預防措施及應對的流程，如此，下次再發(fā)生類似的事件時，就可以按標準流程來處理了。最怕的就是，發(fā)生意外事件后，企業(yè)沒有總結(jié)，那么企業(yè)永遠不會有標準流程來應付這意外事件了;下次遇到這種事件時，企業(yè)用戶照樣會上忙腳亂。

所以，企業(yè)在日常管理過程中，發(fā)現(xiàn)么某個作業(yè)沒有標準作業(yè)規(guī)范，則要及時制定出來。長久下去，流程制作細了，涉及范圍廣了，那企業(yè)的任何作業(yè)都會有對應的標準作業(yè)規(guī)范，企業(yè)就實現(xiàn)了標準作業(yè)化管理了。

2、 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，涉及到審批權(quán)限的調(diào)整，所以，必然會引起流程的走向。

有一個企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)企業(yè)管理軟件流程優(yōu)化的時候，由于各種原因，多次調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，頻率多大4次。第一次是因為副總的離職，撤銷了副總的職位，以后涉及到副總的審批權(quán)限調(diào)整為總經(jīng)理與財務總監(jiān)審批;第二次是把采購部門從廠長下面調(diào)整到財務總監(jiān)下面，有財務總監(jiān)直接管轄采購;第三次是人事部門也從廠長那邊脫離出來，跟行政部門合并，成立了行政人事部;第四次銷售部門分裂，變?yōu)榱藰I(yè)務部與物流部兩個部門，業(yè)務部歸總經(jīng)理管，物流部歸廠長管。這四次組織結(jié)構(gòu)的變動，對于ERP的標準作業(yè)影響很大。因為這個部門的調(diào)整，直接影響到了流程怎么走、各個單據(jù)有誰審核的問題。為了達到說寫做一致，企業(yè)流程操作跟標準作業(yè)規(guī)范一致，每次調(diào)整，都需要整整加班一個星期，才能調(diào)整相關的作業(yè)規(guī)范，調(diào)整審核權(quán)限的分配，然后再把相關的作業(yè)規(guī)范發(fā)給各個員工。

可見，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，雖然對標準作業(yè)的影響非常大，但是，不是致命的，這個組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，比起前面兩個環(huán)節(jié)來說，是輕松多了。只是有的企業(yè)用戶比較懶，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，相關的作業(yè)規(guī)范沒有隨之調(diào)整，從而使得說的一套，做的又是另外一套了。

其實呢，流程管理的標準化是企業(yè)管理比較高的境界了。無聲勝有聲，企業(yè)在遇到問題時，不用再開大會小會了，只要把流程、制度拿出來，一一對照一下，就知道該如何處理了。這就使法治，或者叫做默契，團隊之間的默契。所以，默契是靠教育出來的、靠培養(yǎng)出來的。

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本文標題：ERP流程優(yōu)化和改善管理

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