隨著信息技術的迅速發(fā)展，信息技術大大加快了制造企業(yè)現(xiàn)代化與信息化進程。自20世紀90年代以來，ERP在我國得到大力推廣和應用。由于各個企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境不同，實施ERP項目所面臨的風險各不相同，因此企業(yè)對ERP項目實施的風險管理也不盡相同。
1 ERP項目全過程風險管理
目前，專家學者對“風險”的理解基本可以歸納為2種定義：①風險是損失發(fā)生的不確定性。即風險由不確定性和損失2個因素構(gòu)成。②風險是在一定條件下，一定期限內(nèi)，某一事件的預期結(jié)果與實際結(jié)果之間的變動程度。變動程度越大，風險越大；反之則越小。項目風險是指由于項目所處環(huán)境和條件的不確定性，項目的最終目標背離項目相關利益主體的期望，給項目相關利益主體帶來損失的可能性。產(chǎn)生項目風險的原因很多，主要是由于項目團隊不能實現(xiàn)準確預知所有干擾項目未來發(fā)展的因素、發(fā)展方向和影響程度。項目的一次性特點導致了風險的不重復性、無法彌補性和后果的嚴重性。
全過程風險管理是使用系統(tǒng)的、動態(tài)的方法對風險進行控制。全過程風險管理可理解為ERP實施前、ERP實旅中和ERP實施后3個階段，每個階段都包括項目風險管理規(guī)劃及風險識別、分析、應對和監(jiān)控等過程。項目團隊根據(jù)ERP項目所處的不同階段。通過對可能遇到的風險進行風險識別、風險評估，并以此為基礎合理地采用多種管理方法、技術和手段對實施ERP中涉及的風險施以適宜的應對策略和有效的監(jiān)控。從而有力地控制風險。妥善處理風險造成的不利后果，使項目朝著有利于實現(xiàn)目標的方向發(fā)展。
2 實施前風險管理
2.1 引進ERP理念。提高企業(yè)整體認識水平
在引進ERP項目之前，企業(yè)應提高全員對ERP理論的認識水平，可以從以下幾個方面了解ERP系統(tǒng)：優(yōu)秀的ERP軟件及供應商；ERP的全部功能及實現(xiàn)方式；ERP，能幫助企業(yè)解決什么問題；實施ERP項目需要的技術力量等。對ERP理念的充分認識是估計企業(yè)需求、收集企業(yè)問題、明確企業(yè)投入上限、確定企業(yè)評價體系的基礎�？梢愿鶕�(jù)企業(yè)文化采取合適的措施提高企業(yè)人員對ERP的認識。提高企業(yè)整體對ERP理念的認識必須以中層管理人員為主。
下面以S公司為例，說明基本功夯得越扎實，實施ERP項目的成功幾率越高。
實施ERP前，S公司做了3件事：首先，分析企業(yè)信息化現(xiàn)狀。S公司根據(jù)公司已有的生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)，收集大量資料分析MRPII／ERP的異同，把生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)與財務系統(tǒng)這些主要系統(tǒng)中信息孤立、報表數(shù)據(jù)不一致等不能滿足管理決策層用于參考的情況作了詳細匯報和分析。企業(yè)領導認真考慮引進ERP的必要性。評估引進ERP的適當時機。其次，向員工灌輸ERP理論，企業(yè)購買了一批介紹ERP概念的書籍，要求中層以上主管在規(guī)定的時間內(nèi)讀完并交流心得體會，計人績效。最后，了解ERP實施現(xiàn)狀。s公司引進了ASP、Oracle、用友、金蝶、神州數(shù)碼、微軟等多家供應商，讓其分別介紹ERP的功能及實現(xiàn)方式。供應商介紹產(chǎn)品后對企業(yè)提出的一些問題給予了不同的解決方案。之后。由企業(yè)技術部門收集主管及各部門的問題和關注點，充分了解ERP的全模功能及實施ERP的重點和難點后，形成選型評價體系，并通過公司評審。通過多家供應商介紹不同的ERP產(chǎn)品，公司領導和骨干人員對ERP理論和ERP系統(tǒng)的認識更加專業(yè)。ERP實施思路更加清晰，視角更廣。公司上下對實施ERP的熱情空前高漲。這些都為S公司順利實施ERP項目打下了良好的基礎。
S公司的例子表明，在實施ERP項目前，有意識地控制風險及采取細致、有效的動員方式，不僅調(diào)動了企業(yè)全員的積極性，堅定其實施ERP的決心。還為后續(xù)擬定實施目標、實施內(nèi)容及進度控制等打下了扎實的基礎。
2.2明確企業(yè)需求，確定投入上限
由于電子制造業(yè)與服裝業(yè)、物流業(yè)、貿(mào)易業(yè)的生產(chǎn)方式不一樣，離散型企業(yè)和流程型企業(yè)的生產(chǎn)管理模式不相同，事業(yè)型組織結(jié)構(gòu)與直線型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)的管理模式也有差異，因此實施ERP的方式也不同。企業(yè)需要根據(jù)其生產(chǎn)類型、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)模大小等明確實施ERP系統(tǒng)要解決的問題及問題的輕重緩急、收效高低。確定選型的方向，針對急需解決、收效高的問題選擇合適的ERP產(chǎn)品。
企業(yè)必須根據(jù)自身的規(guī)模，選擇合適的ERP產(chǎn)品。中型企業(yè)可以選擇神州數(shù)碼易飛、用友ERPU8、用友ERP U9、金蝶K3、People Soft等軟件。對大型企業(yè)可以選擇SAP、ORACLE、神州數(shù)碼易拓、用友NC、金蝶EAS等軟件。同時。要正確估計投入上限。在實施ERP項目的過程中，由于進度、顧問費用等風險。導致項目費用不可控。投入費用控制不好會導致企業(yè)實施ERP以失敗收場。
各企業(yè)的實際情況不同，因此必須在投入環(huán)節(jié)進行詳細估算，選擇適合本企業(yè)的ERP軟件。可以參考同一行業(yè)、同一生產(chǎn)類型企業(yè)的成功案例，但絕不能生搬硬套。否則將給企業(yè)帶來風險。
2.3制定評價體系，實地考察成功案例
ERP的選型必須秉承“只買合適的”原則，從軟件功能和軟件供應商方面分別制定適合企業(yè)自身情況的評價體系，根據(jù)重要程度設定合適的權(quán)重。并根據(jù)各部門對該評選項的關聯(lián)度設置不同的權(quán)重。
（1）軟件功能方面：權(quán)限管理和財務管理是否適合組織架構(gòu)的縮小和發(fā)展；生產(chǎn)計劃對采購在途處理、BOM替代品的處理過程；生產(chǎn)線物料管理的精細度是否適合車間挪料的頻繁程度；成本控制點；采購的權(quán)限管理是否精細到采購員、某種物料；庫存管理是否支持最小包裝單位小于l；在系統(tǒng)維護方面，應考慮企業(yè)技術團隊是否能在本地獨立地進行二次開發(fā)，是否具有強大的報表功能，與企業(yè)信息化基礎架構(gòu)的融合程度，以及用戶體驗等。
（2）軟件供應商方面：供應商規(guī)模；產(chǎn)品的購置費用；產(chǎn)品在當?shù)仡愃破髽I(yè)的成功案例；供應商提供的顧問人數(shù)、專業(yè)水平和穩(wěn)定性；供應商的實施方法論；供應商在當?shù)氐姆⻊贞犖橐?guī)模；是否提供當?shù)仡愃破髽I(yè)成功案例的實地考察；ERP相關產(chǎn)品的成熟度，例如人力資源、工作流、報銷管理；供應商提供的免費技術培訓人數(shù)及差旅費；供應商顧問實施費用計算方法；軟件后續(xù)的服務費等。實地考察過程中能讓企業(yè)看到產(chǎn)品的實施成果，可以吸取成功企業(yè)的經(jīng)驗和教訓，為自己將來實施ERP提供參考，提前識別風險，制定規(guī)避措施，降低實施風險。
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