從它的發展歷程來看，可以把ERP看作是IE（工業工程技術）+IT（信息技術）的一個產物。它是從物料管理電子化，發展到物料、財務管理電子化，最終到企業所有職能塊的電子化。它對于企業不同職能部門的協調能力，能夠使得企業的整體效率提高，看起來是一個相當不錯的產品。
于是很多內部管理還在混亂階段的企業開始導入ERP，期待著ERP這一劑良藥能夠給他們根治內部的混亂，帶來僅僅有條的管理，從而達到更高的效率。但是事與愿違，這些企業都在導入了ERP之后的若干年內，廢置了ERP系統，成為了企業中看不見的，價值上百萬、甚至上千萬的廢物。
為什么呢？六號總結了以下4點主要失敗原因：
1、完全盲目類 or 相關利益采購類 or 內部流程混亂類
有的企業是病急亂投醫；有的企業是虛榮跟風；還有的企業的采購和ERP供應商是利益關聯方。這些企業都是沒有搞清楚ERP是什么，連ERP對應的中文都說不出來，就急于導入。這類企業就不用說，ERP項目廢置是必然。
還有一種就是他們對于ERP略懂，或者對ERP的好處如數家珍。但是他們內部的流程很不健全，甚至說是混亂。辦事不按流程，而按照上級的個人意志、喜好。這類還沒有建立流程意識的公司，建議還是建立員工、老板的流程意識再說吧。
2、迷信大公司流程類
一聽說SAP，用友，金蝶的ERP，就覺得應該是國際、國內領先，就要用。但是呢？這些大型的企業的研發的ERP的核心都是標準化產品，加上一些周邊功能的定制。ERP說白了，其實就是把企業內部流程給電子化了。這些流程基本都來源與歐美大型跨國企業、成功企業的內部流程，這些其他企業的流程放到我們企業身上，我們會不適應？還是我們也會變得像那些企業那樣牛？很多人選擇相信后者。但理想很豐滿，但是現實很骨感。
3、定制流程失敗
剛剛說到，大部分情況其他企業的流程是不適合。那沒問題，那ERP供應商可以根據咱們的流程定制嘛。但是你要過兩關：
第一關：ERP供應商為了節約軟件開發成本，在梳理企業內部的流程，在與企業方協商需求的定義階段，他們盡量會把企業的內部流程梳理得和他們標準化軟件一樣。很少有人愿意真正和企業負責人商討出一套正真適合企業的流程。越是大的ERP公司，這樣的毛病越重。在這一關里面，你很容易被ERP供應商繞進去，然后回到了第二種情況，套用其他企業流程。
第二關：第一關過了，沒有被ERP的供應商忽悠進去，但是面對的難題就是，公司內部有沒有一個通曉IE，IT的人才（這里建議咱們的IE可以向這個發展：工業工程人應該擁抱信息技術），能梳理出來一套真正屬于企業自己的電子化流程？很遺憾，從企業配備CIO的比例來看，很少。
這兩道關沒有過，又要硬上ERP，那么就會回到第二種情況。
4、流程改善后ERP無法及時更新
假設內部流程一直在改善，但是配備一個能及時更新ERP所代表的電子化流程的IT團隊，這個是多數公司都無法滿足的。所以，當時定制的ERP也變得不再適用，就這樣，ERP從流程的推進者變成了流程改善的絆腳石。
希望以上所有幫助。大家有沒有被ERP坑過呢？
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本文標題：僵化的ERP耽誤了多少企業？
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