0 引言
“我國政府曾經多次在國有企業推廣現代化管理方法，如CIM、MRPⅡ、ERP 等。但是從總體上看實效不大，投入產出不成比例。導致失敗的原因很多，有企業運作的機制和動力問題、管理的基礎問題和人員素質等問題。但是，還有一條很重要的原因，那就是不少企業在運用這些現代化管理方法時，缺乏一種戰略意識，沒有從戰略角度去把握推行這些現代管理方法的目標和意圖”。造成這一局面的原因是可以理解的，許多現代化管理方法都是面向個別部門和個別應用的，由于部門之間利益上的沖突，因而削弱了對企業總體目標的考慮。
企業戰略是企業在一定時期內維護其核心競爭能力，并保持長期盈利能力的總體設想和規劃，具有全局性、長期性等特點。產品數據管理（PDM）系統作為構建企業數字化產品模型和電子信息門戶的工作平臺，近年來正在成為企業實現戰略構想的必備的信息（IT）管理手段。PDM 項目區別于其他企業應用項目的特點在于它的全局性，從這個意義上說，PDM 項目應該以企業戰略為原始驅動力，制定一套科學的指標考核其實際成效。因此，PDM 的選型就成為直接關系項目成敗的關鍵。
1 PDM項目選型特點
PDM 系統貫穿整個企業，具有龐大的用戶群，需要協調各方面協同工作，控制產品數據安全，集成分布在不同地點的應用系統，其特點如下：
（1）著眼于貫穿全局的集成PDM 不但是企業各種孤立解決方案的IT 應用系統的集成框架，也是企業知識集成以及產品數據與業務過程集成的框架。
（2）注重企業的知識積累PDM 可以持續不斷地對企業中的各種因素、規則和聯系進行修正和完善，并完整記錄這一過程。這些具有參考價值的經驗可以為再設計和企業決策提供依據。
（3）強調全方位的協作這種協作包括企業內部不同職能部門間的協作，以及全球化企業與企業間的協作，其目的是使各種急需的信息跨部門或跨地域地在正確的時間，以正確的形式，傳送到正確的
地點，供正確的人員使用。
上述這些特點決定了PDM 系統選型的復雜性和重要性。調查表明，完成PDM 系統選型工作大約需要6 個人花費幾個月的時間，企業往往低估選型本身的費用和責任。因此，必須將PDM 系統的選型作為一項獨立的項目來進行，有自己的工作團隊、日程和預算。PDM 選型團隊必須將企業最高領導人包括在內，因為PDM 是“一把手”項目，只有他們才能把握住PDM 項目的方向，保證選型過程不脫離企業總體目標。
2 PDM系統選型策略
目前，成熟的商品化PDM 軟件比較多，各PDM系統提供商會向用戶展示其合理的軟件構架、先進的技術、強大的功能，容易將用戶引向技術導向的選型策略。技術雖然也是選擇PDM 系統必須考慮的一個重要因素，但并非關鍵因素。PDM 系統作為一種戰略性的IT 工具，其最終目的不是為某些部門和人員提供一種高效的管理工具，而是為了提高企業的整體盈利能力。所以，PDM 系統的選擇必須采取一定的策略和方法，那就是戰略驅動的結構化PDM系統選型策略。
2.1 明確企業戰略
企業戰略計劃是在組織目標、資源及其各種變化市場之間建立和保持一種可行的適應性統籌謀劃，其目標是優化企業的整體素質和能力，是一段時間內企業一切活動的行為指南。企業只有通過制定明確的戰略和發展方向，才能為整個PDM 系統的的實施提供一個良好的環境。
A 企業在順利實現第一戰略平臺的基礎上，根據經濟全球化，以及服務個性化的競爭趨勢，提出了“爭做全球供應商”的第二發展戰略平臺的設想，并進一步制定了“規模最大、產品最全、技術最先、手段最新”的戰略目標。其中后三個目標直接與工程領域相關。
2.2 重新審視企業瓶頸
PDM 是高投入和高風險的項目，要求企業決策者在選型之前對“是否確實有這個需求”進行重新審視：企業實現戰略的瓶頸在哪里？PDM 能否真正解決這些瓶頸問題？
現以一家真實企業A 為例。該企業要求產品品種達到最全面，產品技術指標達到最先進，一個重要環節就是提高產品的創新能力，手段要達到最新，為此，需要對管理方法、開發機制和營銷手段進行改進。而企業目前的現狀對提高新產品創新能力，改善管理方法很不適應，其主要表現是：
（1）技術文件分散存儲，設計經驗無法共享、借鑒和參考；
（2）產品物料數據靠手工重復抄送，數據的準確性無法保證；
（3）缺乏跨職能部門并行協同環境，信息傳遞不及時；
（4）設計資源重復利用率低，導致大量的重復設計；
（5）技術文件（尤其是電子文檔）的安全性得不到保證；
（6）產品開發流程停留在手工管理的層次上，效率低；
（7）ERP 系統所需物料清單（BOM）無法自動從設計上游獲得，仍靠手工輸入與維護；
（8）品質數據難以即時反饋給設計和制造部門。
PDM 可以解決以上問題，并為企業帶來經濟效益，因而成為選用PDM 系統的直接原因，其次，在明確企業實施PDM 的必要性之后，就是如何選擇最合適的PDM 系統。
2.3 細化企業戰略
選擇PDM 系統的最終目標是很好地滿足企業的一組功能需求。企業戰略目標是一個比較抽象的概念，而PDM 系統的選型不可能建立在泛泛的概念基礎上。如何獲得企業的切實功能需求，而又不脫離企業的戰略目標，這就是本文所要探討的問題。我們的解決思路基本上是沿著一條企業需求鏈進行的，如圖1 所示。這條需求鏈在每個企業都存在，需求鏈上每個環節一環扣一環，形成層次化的結構模型。通過將企業需求逐步明朗化，可以以一種性能價格比較高的手段獲得更有效的業務結果。
圖1 企業需求鏈
2.3.1 企業戰略→業務目標
企業戰略的制定，一定源于企業業務領域的一組動機，如對核心能力的考慮，對時間、成本或質量的考慮，對用戶滿意度或收入總額的考慮等等。針對業務動機，可以提出相應的業務目標（或稱經營目標）。與工程領域密切相關的業務目標，即構成PDM 項目的業務需求。
如果企業還沒有明確的相關業務目標，則需要與企業高層管理人員一起通過自頂向下（結合企業發展戰略動機確定關鍵問題）和自底向上（明確問題癥結，然后研究解決問題的積極意義）的方法確立企業的業務目標。業務目標必須是可以考績的。為每一業務目標制定具體衡量標準，有助于監督業務目標的實現，為進一步制定/調整企業戰略提供決策依據。
從工程角度，A 企業發展戰略動機的核心應該是產品創新，為此，從A 企業所有的業務目標中過濾出與工程相關的業務目標，其考績指標如下：
B1———縮短產品上市時間，產品批準到生產發布時間應縮短30%以上；
B2———規范化產品研發流程，流轉評審周期由原來的兩周降為5 天；
B3———建立自主開發能力，新產品的國產化率達到90%以上；
B4———加強客戶支持，新產品信息的發布達到實時。
2.3.2 業務目標→運作目標
基于業務目標，企業各業務職能部門需要以現有資源為依據，提出能最大限度地支持業務目標實現的一組運作目標。運作目標是解決有限范圍內的與日常工作密切相關的問題，因此具有決策時限較短、范圍較窄等特點，屬于戰術層面的中、短期決策。運作需求的獲得，可以通過“頭腦風暴法”從企業中層經理和工程師那里分析得到。據此，A 企業的工程運作目標可以概括為：
Q1———集成現有各種不同應用工具系統；
Q2———建立電子化研發流程；
Q3———建立單一產品數據源；
Q4———重復利用研發經驗；
Q5———集成ERP 系統；
Q6———方便迅捷找到正確資料；
Q7———及時向客戶提供新產品信息。
每條運作目標對業務目標的影響程度是不同的，其貢獻率可以通過如圖2b1所示的B（業務目標）- O（運作目標）映射矩陣來反映。另外，還可通過建立運作目標的部門涉入矩陣來明確各職能部門在實現運作目標的職責（是負責，還是支持或僅僅是參與）。
2.3.3 運作目標→過程需求
客戶滿意度由客戶的期望值在每次服務中的滿足程度決定，而企業提供的服務是一個或多個內部過程的結果。運作目標的實現也必須基于一定的運作過程，然而，很少有企業將其運作過程看作是獲競爭優勢的源泉。其實，PDM 的過程管理具有很高的投入產出比，恰恰在這個領域，大部分的PDM系統沒有充分發揮作用。
運作決策多以小范圍的戰術層次的問題為基礎，而這些領域往往由注重技術方法的工程專家所主宰。過程運作于縱向的組織結構中，但又沒有人對全過程擁有所有權（或對全過程的性能負責），所以很少有人留意運作過程，審視運作過程能否滿足企業的戰略需要。因此，實現企業的運作目標，各部門必須從改善過程開始。改善過程是PDM 的核心任務之一，也是PDM 能為企業帶來效益的最為重要的方面。
向企業熟悉業務流程的人員了解現有過程。交談時，必須跳出企業組織結構框架限制，重點關注發生了什么、結果如何，而不是怎樣去完成。如果能從中找出可以改進的機會，這就是過程需求。通過對A 企業現有過程模型的分析，得出其過程需求為：
P1———明確各部門職能，加強橫向溝通；
P2———標準化簽審和發布流程；
P3———提高研發資料的流通效率；
P4———提高品質資料的反饋效率；
P5———建立BOM 生成的標準流程，提高生成BOM 的準確性和效率；
P6———改善工夾具、設備改造、量具設計流程。
同樣，通過如圖2c1 所示的O - P 映射矩陣，可以看到每條過程需求對運作目標的影響關聯關系。
2.3.4 過程需求→功能需求
流暢的過程需要良好的功能支持。功能強調怎樣去滿足過程運作。P - F 映射矩陣（如圖2d1）揭示了功能需求與過程需求間的影響關聯關系。在量化需求時，應該考慮賦予功能以更高的權重，因為過程的改善比單獨提供解決個別問題的功能，對企業提升競爭力的貢獻大得多。經過分析整理，A 企業基層工作人員提出的部分功能需求：
F1———統一的文檔分類和模板功能；
F2———產品結構構建、復制、對比和修改功能；
F3———設計文件的狀態變遷管理功能；
F4———技術文件的版本控制與管理功能；
F5———文檔與產品結構關聯功能；
F6———文檔發布后的自動通知功能；
F7———電子流程簽審和自動歸檔功能；
F8———技術文件的安全控管功能；
F9———靈活方便的查詢功能；
F10———零部件WHERE - USED 功能；
F11———電子簽名或類似歷史追溯功能；
F12———技術文件的刮改、劃改功能；
F13———圖紙、工藝文件的共用，即多作業表達功能；
F14———跨部門文檔的內容安全性控制功能；
F15———零部件及技術文件的統一自動編碼功能；
F16———產品結構與圖紙明細表關聯功能；
F17———零部件借用功能；
F18———歷史數據遷入接口功能。
2.4 量化需求
通過企業戰略的逐步明朗化，我們得到了一組支持企業業務流程改善，及滿足企業戰略需求的功能指標。這些功能指標將構成PDM 系統選型評價體系的關鍵性評價因素。到目前為止，各項功能指標的重要程度到底如何，還不清楚。對于決策者來說，重要程度有序化是決策的關鍵。
傳統的DELPHI 方法，將不同層面的專家召集起來對上述功能指標直接進行多輪打分。如果對上層因素的影響考慮不夠，則有損戰略驅動的初衷，而且讓掌握企業戰略方向的高層管理人員給具體的事物（如功能）打分，似乎也不大合適；如果在打分同時考慮上層因素影響，則層次間存在的多因素交叉影響關系容易造成邏輯上的混亂，而且打分的難度隨因素的增多而增加，得出的結果也必定以定性的成分居多。因此，需要尋求一種既簡單又科學，同時還能客觀反映決策者主觀意識的數學量化方法。
企業需求鏈分析實際上構成了一個多層次的結構模型，在決策方法中，非常適合采用層次分析方法（AHP）。AHP 方法將復雜問題中的各種因素劃分成相互聯系的有序層次，并建立單因素影響下的相對重要度判斷矩陣，通過矩陣的最大特征根及特征向量，即可計算出某一層次元素相對應于上一層次某一元素的相對重要度權值和排序。AHP 方法的特點在于，專家只需每次在單一的準則（如1～9 比率標度）下對相鄰因素進行兩兩相對的重要性判斷，無需考慮多因素影響，避免了邏輯混亂。另外，這種判斷只基于單一層次因素，不同層次可選擇不同領域的專家，這樣，可充分發揮企業需求鏈各環節上不同層面專家的主觀能動性，避免統一打分可能出現意見過于分散的情況。
AHP 方法在有序的整體框架下，把企業不同層面的專家意見和決策分析者的工作有機地結合起來。圖2 實際上是AHP 方法的一個比較完整的應用。根據AHP 原理，PDM 選型功能指標的量化計算公式為：
式中：WBsi———業務目標Bi對企業戰略S 的影響權重；
WOij———運作目標O對業務目標Bi的影響權重；
WPjk———過程需求Pk對運作目標O的影響權重；
WFkm———功能需求F對過程需求Pi的影響權重；
WFm———功能需求Fm的綜合權重。
圖2 PDM系統選型功能指標的AHP量化方法
2.5 制定選型評價體系
盡管功能需求是PDM 系統選型的關鍵性決策因素，但選擇PDM 系統還必須考慮其他一些影響因素，比如技術（先進、可擴展）、界面（易用、友好）、實施（方法、隊伍）、未來（提供商實力）等等。將這些因素一并考慮并附加一層權重進行量化后，就形成了一個完整的PDM 系統選型評價體系。
制定PDM 系統選型評價體系只是選型過程的初期工作，意見征詢、系統供應商篩選和考察工作更為艱巨。但無論怎樣，PDM 系統選型評價體系的制定，已為PDM 系統的最終選定提供了科學的參考依據。
3 結束語
PDM 正在成為繼CIM，MRPⅡ，ERP 之后企業的又一熱點IT 管理手段。經驗和教訓告訴我們，技術驅動的現代化管理軟件系統的選用和實施是不可行的，戰略驅動才是保持企業核心競爭力和長期盈利的正確選用策略，尤其是PDM 這樣貫穿全局的系統。本文提出的采用AHP 方法，以企業戰略為原動力的結構化PDM 系統選型策略，試圖通過一種定量化的輔助手段，為PDM 系統的選型決策提供更為科學、可靠的依據。該策略被應用于A 企業的實際PDM 系統選型過程，取得了滿意的結果，為我們提供了一個很好的參考模型。
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