一、ERP項目啟動階段

    項目啟動階段的主要工作是制定項目章程和識別項目干系人。

    項目章程的編制和批準確定了項目正式獲得批準，并且反映了干系人的需要和初步的工作要求。項目章程中包含項目整體要求、預算、項目風險分析、項目里程碑、項目經理職責、審批職責以及誰能確定項目的成功等內容。項目章程確定的是客戶的初步需求，需求主要來源于合同和附帶的技術協議，一般需要通過調研過程細化和最終確認。

    項目章程的制定需要和項目干系人進行溝通，了解干系人對項目的期望以及看法、項目整體預算、項目組織機構成立原則、項目計劃編制確認方式、項目溝通要求、項目變動事項的備案制度等，并就這些問題達成共識。

    ERP項目由于涉及的人員眾多，所以項目經理在項目啟動階段就必須對項目干系人進行識別，分析其利益、期望、重要性和影響力。項目干系人的識別和管理是一個持續的過程，而且項目干系人的識別具有一定的難度，比如ERP項目可能會涉及到流程和崗位的調整，某一個崗位人員可能由于ERP的實施得到升遷、換崗或者失去工作，那么是否需要對該人員進行識別就存在一定的爭議。通常來說由于項目經理精力有限，所以只能對項目產生直接影響的人員進行識別和管理。項目的干系人一般包括客戶、發起人、項目經理、項目團隊成員、職能經理、合作方等。其中發起人顯得尤為重要，企業中一般項目的發起人都是副總以上級別的人員，發起人發起項目的目的、對ERP項目的認識對項目的質量、發展方向都具有決定性影響。所以項目經理必須盡早和發起人進行溝通，并對發起人施加影響，促進項目的成功。

    為了保證項目的成功，需要建立企業項目組，項目組包括領導小組、實施小組，實施小組又可細分為業務小組、數據小組和運維、技術小組。領導小組的主要職責是制定實施方針策略，確定項目實施時間、目標、范圍以及審批重大事項變更等；實施小組負責具體的實施工作，包括方案確認、計劃執行、內部培訓、數據準備等。我們常說的ERP是“一把手”工程，主要是指企業一把手對ERP項目的重視度很大程度上決定了項目的成敗。體現在組織安排上，就是領導小組組長的設定，因為領導小組組長對項目的成敗有著舉足輕重的作用，通常建議由企業總經理擔任，如果總經理、發起人、企業領導小組組長是同一個人，并且企業總經理對項目有著較為客觀的認識和切合實際的期望，那么這個項目就成功了一大半。但是現實往往不是如此，所以在項目組籌備階段，企業就必須認真考慮領導小組組長的人選，項目經理也需要根據項目實施經驗，向企業提出崗位人選的基本要求，即精通企業管理和企業業務。領導小組組長和成員確認后，實施小組成員的選擇則是另一個重點，實施小組組長通常由領導小組副組長擔任，實施小組組長的一個基本要求就是要敢于承擔責任，小組成員不建議只有企業信息部門的人員，各業務部門的骨干人員必須參加，他們是ERP實施的主力，小組成員需要有管理、業務和計算機三類人員參與。

    項目干系人的管理是個動態的過程，需要不斷的識別，并且加以管理。識別和管理過程中要注重考查干系人對項目的態度，態度的體現更多的以項目實施過程中干系人的行動來體現，通過行動以及結果，判定該干系人對待項目的真實態度。項目經理根據不同的干系人，需要制定相應的管理方案和對策。對于項目組，無論是領導小組還是實施小組，都需要相關人員投入相應的精力，這就要求項目實施小組成員最好以專職參與為佳。

二、ERP項目調研階段

    隨著項目的啟動，項目進入到調研階段。調研階段的主要任務是對項目進行規劃，并在對企業需求調查和分析的基礎上確定項目實施范圍并制定切實可行的項目目標。

    項目調研階段需要對項目進行規劃，確定項目管理計劃，這是對定義、編制、整合和協調所有子計劃所必需的行動進行記錄的過程，這個過程是一個持續到項目收尾的過程，通過整合項目相關的子過程，最后產生一份項目管理計劃，項目管理計劃包括了項目的目標、范圍、關鍵節點、項目實施過程中采用的標準、各節點的關鍵要素和難點、所需資源等，同時在管理計劃中也明確出相關子計劃，例如項目實施計劃、調研計劃、培訓計劃、原型測試計劃、上線計劃、驗收計劃等。項目管理計劃需要通過不斷更新來漸進明細，其更新需要由實施整體變更控制過程進行控制和批準。

    管理計劃的編制過程需要通過調研深入了解企業的需求。調研工作主要有三方面的任務。第一，進行知識轉移；第二，確定企業范圍和目標；第三，逐步明細項目管理計劃及子計劃。

    項目調研的首要任務是進行知識轉移。ERP項目的實質就是一個知識轉移的過程，這個過程從售前階段就已經開始，到了調研階段項目雙方經過前期的洽談、合同談判后，有了初步的了解并開始進入實質的合作階段，這個階段就是大量知識轉移過程的開始。ERP軟件實施的特點，決定了ERP的實施工作必須以企業方為主開展工作，實施方則是提供指導，所以項目規劃階段的知識轉移就必須引起雙方的高度重視。在調研階段通過和客戶的互動，需要將ERP系統中所能包含的管理理念、能夠為客戶帶來的管理提升價值、管理價值的落實要點都給客戶做宣貫，形成在售前階段講收益，項目啟動階段講管理理念，調研階段講管理框架、管理方法，方案階段講管理價值實現，上線階段驗收管理價值的實現與收益評估，形成一個管理價值的閉環，將ERP的項目經理從技術層面上升到管理層面，這樣才能夠高效地推進項目的實施。同時由于實施方有著較為豐富的ERP項目管理經驗，所以也必須對ERP項目的管理方式、組織模式、人員職責、成本控制方法向客戶做深入的溝通，并達成共識。

    在對客戶進行知識轉移的同時，實施方開始對企業進行深入調查和研究，首先關注企業項目目標及管理基礎、領導的重視程度、企業文化、變革意識、執行力的結合度，其次從企業業務的整體性、全面性、關聯性以及業務關鍵要素進行考察，確定企業中存在的問題以及可改善的部分。通過調研深入了解企業需求，初步制定能夠落地的項目目標，如果通過項目實施可以實現的稱之為項目需求，如果需要企業通過長期管理上的持續改進才能實現的稱之為企業目標，項目目標是項目驗收和成功判定的依據。調研過程完成后，將最終確認項目范圍和目標，確保項目目標符合企業需求，項目范圍要求項目實施涉及的部門、業務、產品的范圍符合合同和技術協議范圍，并就范圍和目標與客戶達成共識。

    調研階段的最后一步工作就是根據確定的目標、范圍，編制項目子計劃。包括項目工作分解結構的制定；定義活動、排序并生成進度計劃；估算項目成本并制定預算；規劃項目溝通；評估項目風險并制定對策；根據采購需求規劃采購過程。

    項目每個階段都會包括啟動、規劃、執行、監控和收尾的過程組，但是從ERP項目整體考慮，調研階段的大部分工作都可視為規劃過程組的內容，通過調研過程相關工作的開展，完成ERP項目的規劃過程，為項目進入到下一階段打下良好基礎。

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本文標題：項目管理在ERP實施過程中的應用之二：項目啟動和調研

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