提高企業核心競爭力

    隨著經濟發展的全球化，通過節約物資消耗和提高勞動生產率來降低生產成本的做法已轉向非生產領域，特別是物流領域，索尼集團公司也不例外。

    負責這場與承運人展開全球性物流談判的是索尼集團公司副總裁、索尼物流采購公司總經理三島先生。他的主要任務是：落實成交條件，擴大物流成本節約范圍。至于在全球性談判中究竟要選用哪一家承運人，三島先生認為，這不僅要看承運人開出的運價，那是表面現象，而且要看承運人實質性的東西，即全面評估有關承運人過去3年中經營業績、信譽程度、交貨速度、船舶規范和性能，以及如客戶服務、售后服務、經營管理作風、經營風險意識、員工自身素質等因素。

    前不久，三島先生去H國G船務公司商談集裝箱托運事宜，走進G公司大廈就像走進一家四星級賓館……他第一個想法是，光是這座大廈每年的物業管理費用，不知要用多少集裝箱的運費才能填補。盡管G公司的高規格招待和那么多高層人士熱誠陪同令他感動，但為了索尼公司自身利益，三島先生最終還是沒有和G公司簽約。

    索尼集團公司每年都要舉行一次與承運人進行全球性物流洽談會，通過談判把計劃性集裝箱貨運量分配給選中的承運服務提供人。在合同中，索尼集團公司作為簽約一方給另一方一年的集裝箱運量的許諾，但如果在一年中，索尼提供的箱量低于許諾，索尼向承運人賠款；如果箱量超過許諾，索尼不要求承運人提供回扣。兩年多來，索尼集團公司把許諾箱量和一旦低于實際托運量就賠款的合同條款應用于對美國的貿易航線中。迄今在對美航線中這個合同條款用得比較普遍，而在其他貿易航線中，托運人通常不愿意向承運人承諾集裝箱的年總托運量。在合同中，索尼只要求承運人提供半年至一年的運價本。索尼集團公司這樣做的目的，無非是為了加強與承運人的合作和聯系，建立質量上乘、價位低廉的物流鏈服務網絡。

    索尼集團公司還有一個獨特之處是，在處理自己的產品遠洋運輸業務中，往往是與集裝箱運輸公司直接洽談運輸合同而不是與貨運代理洽談，但是在具體業務中，索尼樂意與貨運代理打交道。索尼集團公司與其他日本實業公司不同的是，索尼與日本許多實力雄厚的航運集團，如商船三井、日本郵船、川崎船務等結成聯盟。但是索尼集團公司在業務上始終保持獨立自主。

    索尼集團公司非常重視電子信息管理技術（EICT），使用比較先進的通用電子信息服務（GEIS）軟件，與日本和世界各地的國際集裝箱運輸公司建立密切的電子數據交換聯系（EDI）。與眾不同的是，索尼集團公司認為，企業的某一產品、某一項目具有優勢并不代表這家企業的競爭力強勁，只有當企業具備持久穩定的競爭優勢和企業核心綜合競爭能力，才能夠永遠立于不敗之地。必須指出，作為日本著名企業，索尼集團總公司的高層早就認識到，核心競爭力的載體是企業整體，而決不是集團下面某一個“重中之重”的子公司通過“奇跡”能夠實現的。因為建立核心競爭力的投資風險和時間跨度遠遠超過了多少帶有地方色彩和自身嚴重局限的子公司的能力范圍，必須從企業集團整體利益的戰略高度考慮，充分把握投資方向，理順經營理念和主動掌握市場需求，集中一切力量把企業集團核心競爭力的建立指揮主動權掌握在集團高層官員的手中。

充分發揮全球物流供應鏈作用

    索尼集團公司之所以能在國際市場上長久立于不敗之地，奧秘是竭盡全力接近客戶，“想客戶之所想，急客戶之所急”。凡是客戶想到的，索尼爭取先想到；凡是客戶還沒有來得及想到的，索尼必須搶先想到。

    幾年以前，索尼集團公司曾遇到這樣一件事情，歐洲市場客戶急需當地市場已經斷檔多時的索尼牌超高速凸輪緩沖器，這種用于電視接收設備的產品當時只在日本本土生產，在歐洲和世界各地的索尼公司均不生產，這種產品以往都是通過集裝箱海運發往世界各地。索尼集團公司最高執行官當即決定，急事特辦，采用運價比海運高出十幾倍的空運物流方式把凸輪緩沖器運到歐洲國際市場和其他急需這種產品的市場。滿足市場需要是索尼的最高宗旨，只有實現這個宗旨，索尼才能有生存的明天。如果索尼集團當時不這樣做，歐洲和其他地區的零售商貨架上一找不到索尼產品，消費者就必然會另外尋找途徑，索尼就會逐漸失去這一地區的市場，就等于把競爭的主動權拱手讓給對手。“商場如戰場”，商家最怕“一棋不著，全盤皆輸”的結局。索尼當然不是例外，雖然在緩沖器產品的物流上多賠了一些運費，但用局部的犧牲贏得了全局的勝利，保持和擴大了索尼的市場信譽和占有率，使索尼公司產品名揚天下。

    索尼集團公司的物流理念是，必須從戰略高度去審視和經營物流，每時每刻都不能忽視物流。滿足消費者或客戶的需要，滿足市場的需要是物流的靈魂，索尼集團麾下的各家公司必須緊緊跟隨市場的潮流。

    索尼集團公司所需要的物流，涉及到采購、生產和銷售幾個項目，但往往是在不同地區和不同供貨商、不同的承運人商談不同的物流項目，如索尼公司在北美和亞洲的物流談判就不包括采購項目，在歐洲的物流談判就包括采購項目。這是因為索尼是跨國經營集團，要做的是全球性的物流，需要的是全球性物流供應鏈管理。隨著市場經濟的快速發展，索尼公司不可能把某一個特定消費市場的所有產品全部生產出來，倘若分布在世界各地的索尼子公司能夠把工廠所在地四周和附近市場所需要的產品全部生產出來，把本地的這些市場全部包下來，那是最理想不過的。但是在實際操作上，這是不可能的，因為這里有一個產品成本問題。為了既要把市場包下來，同時又要保證產品成本不會增加，索尼集團公司鼓勵各地區索尼子公司互相協作，盡量從別的地區尋找本地區缺乏而又必需的零部件產品。索尼集團公司每年在物流上的花費，包括零部件和制成品物流費用，大約占其全球經營總收入的7%，而零部件物流的費用又占生產總成本的6%。由于生產總成本占索尼集團總公司全年總收益的80%，那么，其零部件物流成本部分占索尼集團總公司年總收益的4.8%。此外，根據該公司的統計，索尼集團公司的成品物流費用占集團銷售、綜合和行政管理成本費用總額的10%，而銷售、綜合和行政管理成本費用總額又占總收入（revenues）的20%。

    過去，當被托運的貨物無法裝滿整箱的時候，要么就地等候其他貨物來拼箱，要么浪費箱內容積，高成本發運貨物。為了進一步降低物流成本，索尼集團公司常常根據實際需要，辦理集裝箱貨物的“多國拼箱”。比如，索尼公司把半箱貨物的集裝箱從某一個產地發往新加坡或高雄，在那里把另外一種產品補充裝入箱子，變成滿箱貨物，然后繼續運輸，直至北美或者歐洲某目的港。這種方法的最大好處，首先是避免了等候時間。因為集裝箱運輸時間本身就是用金錢買來的；其次是降低了成本，同時也大幅度縮短了通關時間�，F在索尼集團已經把新加坡和高雄作為索尼產品“多國拼箱”的集裝箱樞紐港。其他方法如滿箱貨物的“工廠直接裝箱”，或者在一個國家內的幾家索尼子公司的產品進行這一個國家內的拼箱業務。索尼集團目前把這些物流服務委托給香港東方海外集運公司和馬士基海陸船務公司。索尼集團公司在對美國的跨太平洋出口貿易航線上，常常把產品集中到北美內地某一個配送中心站，或者把貨物運送到洛杉磯附近的物流中心進行中轉或者拼箱，充分發揮索尼集團在北美的亞特蘭大、紐約和洛杉磯等地區擁有的倉儲力量。索尼集團又利用歐洲荷蘭的倉儲作為其拼箱中心。凡是準備運往東歐地區的貨物先從其他各國進口集中到這個拼箱中心，然后再發送到東歐各地的配送站。而發往莫斯科的貨物是先運往芬蘭的赫爾辛基，然后再從那里轉運到莫斯科和俄羅斯腹地。

三大要求

    分布在世界各地特別是一些主要國家的物流分支機構，已經成為索尼物流管理網絡中的重要環節。過去，這些物流分支機構主要功能是為在同一個國家的索尼公司提供服務，現在把這些物流分支機構的服務聯合起來，發揮全球性索尼物流網絡功能。機構沒有變化，但是功能更強大了，服務范圍更廣泛了，進一步降低了索尼公司的物流成本，極大地提高了經濟效益。比如，新加坡或者馬來西亞的一家索尼物流分支公司把來自當地的零部件拼裝箱，運到位于日本的另一家索尼物流分支公司，后者收到集裝箱貨后，立即拆箱，把貨物分別迅速配送到日本各地的索尼工廠車間。索尼物流分支公司這種經營功能全球化最早始于亞洲，當時只不過是把位于新加坡、馬來西亞、中國大陸、中國香港、中國臺灣和日本的索尼公司的生產經營服務緊密聯系起來。取得成功后，索尼集團公司立即總結經驗，迅速向美國和歐洲地區推廣。目前索尼物流分支機構經營全球業務最大的是索尼物流新加坡公司，該公司主要經營東南亞各國到越南和中國的物流服務。

    目前，索尼集團公司又在世界各地組織“牛奶傳送式（milk run deliveries）”服務，進一步改善索尼公司在全球，特別是亞洲地區索尼產品的運輸質量。索尼物流分支公司圍著供應方轉，代表零部件供應商隨時提取索尼工廠所需要的備件訂單。過去，零部件供應商自己跑到索尼工廠要貨。“牛奶傳送式”服務是一種日本人特有的快遞服務，高效、快捷、庫存量合理，又深得人心，特別受到要求數量不多、產品規格特別的客戶的歡迎。這種服務非常靈活，客戶可以通過電話、傳真和電子郵件申請服務。在新加坡，索尼新加坡物流公司正在進一步縮短海運和空運物流的時間。以前，索尼新加坡公司在船舶或者航空貨機開航前7天準備貨物托運手續，由于采用若干出口優先規劃，目前海運已經縮短到4天，空運縮短到1天。

    為了更好地為客戶服務，索尼集團總公司對每家索尼物流公司提出了以下三個要求：一是竭盡全力縮短從產品出廠到客戶手中的過程和所用的時間，特別是要縮短跨國轉運、多式聯運和不同類型運輸方式之間貨物停留時間，必須做到“零停留時間、零距離、零附加費用、零風險”的物流服務；二是大力加強索尼集團公司和物流鏈服務供應方之間的合作關系，始終保持電子數字信息交換聯系的暢通；三是在東歐地區和中國大陸迅速建立起索尼物流的基礎設施，這也是索尼物流公司當前最緊迫的任務。

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本文標題：日本索尼集團公司建設全球物流供應鏈SCM/ERP案例

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