由于各種因素的變化，如新產(chǎn)品的引入、客戶對快速和差異化服務(wù)的期望不斷提高和外部采購策略的實施等都可能對多重供應(yīng)鏈的變化趨勢造成影響。與此同時，每一個新增的供應(yīng)鏈條又會給管理帶來許多新的聯(lián)系，產(chǎn)生更大的管理風(fēng)險。對于物流管理人員來說，多重供應(yīng)鏈的管理也就成了一個巨大的挑戰(zhàn)。
如何才能成功管理多重供應(yīng)鏈呢？
第一步：合理定位供應(yīng)鏈
明確每一條供應(yīng)鏈的職能，對每一條供應(yīng)鏈進(jìn)行合理的定位。一個典型的制造企業(yè)一般主要存在這三種供應(yīng)鏈類型：新產(chǎn)品供應(yīng)鏈，服務(wù)部門供應(yīng)鏈和非直接采購供應(yīng)鏈。
對于生產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè)而言，每一種產(chǎn)品生產(chǎn)線可能對應(yīng)著一條供應(yīng)鏈。如果公司通過一系列的產(chǎn)品或是位于價值鏈中的不同部分來對客戶進(jìn)行服務(wù)的話，這只是一種特殊的情況。對于服務(wù)部門來說，至少有兩種典型的供應(yīng)鏈：前向物流和逆向物流。
所有的公司都需要購買一系列的產(chǎn)品和服務(wù)，從員工外出旅行的租車到辦公室日常用品的采購以及臨時工的雇傭，對這些各異的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行管理需要專業(yè)的技能。要明確各種供應(yīng)鏈的模式，對供應(yīng)鏈進(jìn)行合理的定位。根據(jù)供應(yīng)鏈服務(wù)的對象（新產(chǎn)品、服務(wù)部門、非直接采購的產(chǎn)品）來劃分各種采購活動，這一點對于管理多重供應(yīng)鏈來說是至關(guān)重要的第一步。
第二步：設(shè)計供應(yīng)鏈以滿足外部和內(nèi)部的需要
對每一條供應(yīng)鏈進(jìn)行設(shè)計，以滿足外部和內(nèi)部的需要。
以石油和天然氣鉆探提供鉆頭的供應(yīng)鏈為例，為了符合鉆探地區(qū)地理方面的要求以及客戶的偏好，每一種鉆頭可能需要進(jìn)行獨自設(shè)計，經(jīng)過數(shù)百道加工工序，然后產(chǎn)品被運往世界的各個角落。由于鉆探地區(qū)的地質(zhì)情況會與上次鉆探地區(qū)的情況不同，所以用戶不知道他們將需要什么樣的鉆頭。然而用戶不可能愿意承受在要鉆井時卻沒有鉆頭這種情況下的損失，所以鉆頭制造商或是用戶應(yīng)該儲備先前已經(jīng)使用過類型的鉆頭。
當(dāng)用戶的外部需求和制造商對制造效率和效益的內(nèi)部需求存在沖突時，鉆頭制造商應(yīng)如何平衡兩者呢？所采取的解決方案是：將提供給用戶的這些鉆頭進(jìn)行劃分。在一些石油和天然氣資源比較豐富并且地質(zhì)情況比較清楚的開采地點，對于一些常用的鉆頭，鉆頭制造商可以選擇由面向訂單生產(chǎn)的供應(yīng)鏈模式轉(zhuǎn)向按需求發(fā)送的供應(yīng)鏈模式。對那些只在特定的情況下使用、平時用戶很少購買的鉆頭，鉆頭制造商可以采用面向訂單生產(chǎn)的供應(yīng)鏈模式，但同時要致力于減少產(chǎn)品周轉(zhuǎn)周期以降低維持這些特殊鉆頭安全庫存的費用。當(dāng)上述兩類鉆頭同時供應(yīng)相同的客戶時，兩種不同的供應(yīng)鏈模式提供的服務(wù)應(yīng)達(dá)到制造商承諾的服務(wù)水平。通過這兩種供應(yīng)鏈模式的使用，鉆頭制造商能夠及時滿足客戶對這兩種類型鉆頭的需求，同時降低自身的庫存支出。
第三步：考慮供應(yīng)鏈的共性
內(nèi)外部的均衡有力地改善了企業(yè)的盈利水平和服務(wù)水平。而將面向訂單生產(chǎn)的供應(yīng)鏈模式和按需求發(fā)送的供應(yīng)鏈進(jìn)行重新劃定使特殊鉆頭的生產(chǎn)前置時間減少88%，庫存面積減少86%。面向需求型和面向定單型供應(yīng)鏈的客戶其滿意度明顯上升，市場份額不斷擴(kuò)大，流動資金的占用減少。
確認(rèn)哪些元素能夠進(jìn)行共同管理，哪些需要單獨進(jìn)行管理。平衡精力投入和效果兩者之間的關(guān)系這一點是非常重要的，不應(yīng)在適度整合之外還硬要進(jìn)行浪費精力的整合。下面是根據(jù)以往的經(jīng)驗總結(jié)出一些指導(dǎo)性原則：
計劃。由于計劃需要平衡多重供應(yīng)鏈對有限資源的需求（為了銷售和企業(yè)運作、一個特殊的客戶群體，或是一個特定的廠家的原料需求），需要考慮許多東西，因此對供求計劃進(jìn)行一體化管理是明智之舉，應(yīng)該根據(jù)末端用戶來制定。
來源。對供應(yīng)商的管理是體現(xiàn)一體化價值的一個領(lǐng)域。盡管許多企業(yè)都在使用簡單的ERP模式，但是根據(jù)企業(yè)來劃分所有資源的這種行為仍是非常普遍的，如果沒有一個集中的管理部門來監(jiān)督供應(yīng)商的話，供應(yīng)商就可能抬高供應(yīng)物品的價格。盡管對供(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)應(yīng)商最好進(jìn)行集中管理，但對于按日結(jié)算的供應(yīng)商來說，采取原來的模式可能更有效率。
執(zhí)行。目前，對供應(yīng)鏈中制造這部分進(jìn)行一體化管理的公司很少。許多公司進(jìn)行全球采購，轉(zhuǎn)包國外或本地項目的一部分，一般還保留著一定水平的制造能力。對這些活動進(jìn)行有效管理需要相關(guān)技術(shù)、工程管理和客戶關(guān)系處理等方面的一系列技能。
發(fā)送。對于供應(yīng)鏈的管理者來說，對在庫的產(chǎn)品進(jìn)行管理是最具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)之一。由于配送策略與客戶服務(wù)期望度是如此的緊密，如果多重和單一供應(yīng)鏈的采取策略都適當(dāng)?shù)脑挘茈y將兩者配送功能進(jìn)行整合。一些客戶可能要求制造生產(chǎn)線100%的補給，另一些客戶（如：配送公司）為了爭取較低的運費情愿接受一個較低水平的服務(wù)。
信息技術(shù)保障。從供應(yīng)鏈的發(fā)展過程上看，為了支撐多重供應(yīng)鏈的運作采取了不同的應(yīng)用軟件，對供應(yīng)鏈本身來說并沒有太多的價值，然而對于項目管理、資金交易、庫存水平、銷售業(yè)績以及公司信譽度等，卻可以從與上述系統(tǒng)實現(xiàn)相互銜接中獲益。
業(yè)績管理。不同的供應(yīng)鏈很難采取同一業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。盡管指標(biāo)本身并不需要再加以劃分。例如，準(zhǔn)時兌現(xiàn)對客戶的承諾也許是不同供應(yīng)鏈的一個共同的指標(biāo)，但是他們的業(yè)績目標(biāo)是不同的。對于面向訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品目標(biāo)可能是90%，對于面向庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品目標(biāo)可能會更高些，如95%。
第四步明確職責(zé)
明確各個供應(yīng)鏈的職責(zé)。高層管理者應(yīng)更關(guān)注企業(yè)實力在前3-5名供應(yīng)鏈的情況，而不是對所有供應(yīng)鏈都一視同仁。
在多重供應(yīng)鏈進(jìn)行管理過程中，不可避免會遇到各種問題。例如，不斷增長的數(shù)據(jù)量可能超過數(shù)據(jù)島的容量，無法滿足工作的需求。建議：不斷采用先進(jìn)或改進(jìn)的設(shè)施設(shè)備，保證信息的正常顯示。
太多的優(yōu)先權(quán)會導(dǎo)致什么也無法實現(xiàn)。建議：明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中不可或缺的供應(yīng)鏈數(shù)量，確定這當(dāng)中的每一個供應(yīng)鏈的功能，但不應(yīng)把所有的資源僅分配給這些供應(yīng)鏈的管理者。
在多重供應(yīng)鏈的管理中，一些具有較強技術(shù)性工作方面的技術(shù)專家分布比較分散。建議：供應(yīng)鏈的成功管理需要團(tuán)隊的合作，這個團(tuán)隊既要包括具有很強解決實際問題能力的復(fù)合型人才，也要包括那些在特定領(lǐng)域的專家。要保證所有技術(shù)專家為所有供應(yīng)鏈管理者使用，而不應(yīng)僅僅為了某些特定或主要的供應(yīng)鏈服務(wù)。
在多重供應(yīng)鏈管理過程中，供應(yīng)鏈的合作伙伴常常會為一些請求所困惑。一部分的公司希望獲取較好的服務(wù)，另一部分公司目標(biāo)更側(cè)重于獲取低廉的成本。建議：定位好與所有供應(yīng)鏈合作伙伴之間的關(guān)系，但是在需要差異化服務(wù)時，要與主要供應(yīng)商保持聯(lián)盟關(guān)系。
任何企業(yè)都在向不只一個銷售市場銷售一種以上的產(chǎn)品，這就需要管理多重供應(yīng)鏈。要成功做到這一點，就需要對客戶的期望水平有一個清晰的了解，所設(shè)計的供應(yīng)鏈應(yīng)能滿足客戶的期望。不管是單一的供應(yīng)鏈還是多重供應(yīng)鏈，每一種供應(yīng)鏈核心的過程中都有其獨特的地方。最后，責(zé)任明晰有助于提高生產(chǎn)、達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在供應(yīng)鏈多重化的背景下，這些行動都會收到應(yīng)有的效果。
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本文標(biāo)題：如何才能成功管理多重供應(yīng)鏈（SCM）？
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