面對激烈的競爭環境，信息化建設已經成為我國中小企業生存和發展的必然。企業資源計劃（EntERPrise Resource Planning，簡稱ERP）作為先進企業管理思想和信息技術結合的產物，被看作是企業資源整合和提升企業管理水平的利器。Ariss＆Raghunathan（2000）認為，中小企業實施ERP能為企業帶來許多優勢，特別是管理與組織、產品與市場、財務、生產等四個方面。然而ERP項目的實施涉及面廣、周期長、難度大，而且目前我國企業尚未建立起一套科學有效的ERP項目管理體系和運作機制，多數企業對實施ERP項目的風險缺乏了解，對項目的風險管理重視程度不高。
中小企業ERP項目特征
企業資源計劃（ERP）系統的成功實施，可以連接企業內的各種功能，包括訂單管理、生產管理、人力資源管理和財務管理，還可以把供應商和客戶緊密地整合在一個資源共享且數據透明的集成化信息系統（I.J.Chen，2001）。同時，ERP系統也是復雜的。它費用高、耗時長，使得實施ERP系統對任何一家公司而言都是非常具有挑戰性的（Davenport，1998）。即使在時間和資源方面給予了充分的準備，也不會保證ERP項目的成功實施（Mabert，2003）對于缺乏相關資源、管理能力和經驗都不足的中小企業而言，這更具有挑戰性。因為實施ERP項目和一般的軟件項目之間有一個實質性的區別（Aloini＆Bingi，2007）它們之間的區別在于：大多數軟件項目的重點放在開發環節。而一個ERP項目不僅僅是軟件系統的實拖。還與業務流程、企業流程再造等緊密聯系在一起（Wright＆Wright，2001）。Hammer（1999）甚至認為ERP項目是一個組織變革項目，它產生的變革為企業帶來翻天覆地的變化。與實施軟件項目或先進制造工藝相比，ERP項目對整個企業的組織和業務流程進行了再造，高額的投入、巨大的潛在商業利益以及實施的潛在風險。使得企業必須進行更加詳細的實施規劃和項目管理（Kumar，2003）。
如前文所言，ERP項目的實施成功率非常低。Swan＆Robertson（2003）認為問題的根源在于企業和ERP產品供應商之間的利益沖突。企業需要的是與自身業務流程般配的產品，而供應商則希望提供更低成本、更廣闊市場的標準化產品。對于中小企業而言，或許他們與供應商的談判能力弱于大型企業。但Everdingen（2000）認為企業業務流程與ERP系統之間的契合度才是最重要的選擇標準。因此，適合中小企業的ERP項目分析方法需要符合操作簡單、測量準確、成本低廉等特征。
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