即使是有著最好的意圖，甚至是最受人追捧的業(yè)務(wù)過程改進(jìn)項目也可能會失敗。這里有關(guān)于發(fā)生這種情況的五個原因和給那些想要避免這種失敗的首席信息官們的一些建議。

    許多首席信息官發(fā)現(xiàn)或者正在尋找機會將他們的部門提升到“商務(wù)”或“業(yè)務(wù)乘數(shù)”狀態(tài)，并在其中擁有所有的權(quán)利和特權(quán)。這些權(quán)利和特權(quán)往往包括增強業(yè)務(wù)伙伴的尊重，以及即使IT的預(yù)算并不完全逃脫削減，也會有關(guān)于這種削減的潛在影響的一個更好的理解。

    許多努力把業(yè)務(wù)流程計劃的形式進(jìn)行改進(jìn)，旨在提高現(xiàn)有工作的效率，這可能意味著完成這項工作或者可以需要更少的時間，或者需要更少的錢或者兩者都有。在許多組織中，首席信息官和IT部門已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，以便在這樣的努力中起帶頭作用。

    不幸的是，即使是有著最好的意圖，甚至是最受人追捧的業(yè)務(wù)過程改進(jìn)項目也可能會失敗。在這里，我將概述關(guān)于這些努力常常失敗的五個原因，并給想避免這類失敗并想看到他們的項目成功的首席信息官提供一些建議。

缺乏上級的支持

    無論企業(yè)的大小，試圖啟動一個重要的過程改進(jìn)努力沒有來自上級的明確、直接和宣傳的支持要么導(dǎo)致計劃的徹底失敗，要么導(dǎo)致不是他們可能會成為的最終結(jié)果。

    缺少上級的支持可能會使員工感覺到主動性并不重要，而且不值得付出完整的時間和精力，然而這些卻是確保成功所必須的因素。業(yè)務(wù)過程改進(jìn)項目可能會是很困難的，因此，來自上級的增援會使得努力是必要的而且感激是團(tuán)隊成功的關(guān)鍵。

    緩解：要在開始進(jìn)行的任何工作之前搞清楚公共支持的整體倡議。獲得真正的支持，也不只是文字游戲。確保領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊是真正準(zhǔn)備好了，并且當(dāng)情況變得艱難時他們也不會輕易地放棄。

企業(yè)文化

    在企業(yè)中文化本身已經(jīng)使得過程改進(jìn)工作變得非常困難。簡而言之，幾乎對于任何任務(wù)，個別員工被授權(quán)可以簡單地選擇退出或拒絕參加。考慮到過程改進(jìn)努力可能有時候會揭示個人的弱點或集團(tuán)的挑戰(zhàn)，但它不是一個驚喜，當(dāng)改進(jìn)努力被承擔(dān)時可能會有一些焦慮。
   
    在一個企業(yè)中，我震驚地發(fā)現(xiàn)人們可以簡單地拒絕項目種類，卻看似沒有反應(yīng)。在這種環(huán)境下，這個過程改進(jìn)努力是非常具有挑戰(zhàn)性的，而且需要項目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊付出比我見過的其他努力中更多的奉獻(xiàn)精神和時間。

    在另一個例子中，對于一個實質(zhì)性過程改進(jìn)的努力，一位副總裁曾經(jīng)用一個口頭承諾答應(yīng)在幾個月的時間里訪問她的團(tuán)隊中的某些成員，在這些人之前直到我們努力完成，沒有其他重要的目標(biāo)。正如你可能已經(jīng)猜到的那樣，這個承諾沒有持續(xù)而且后來團(tuán)隊在許多不同的方向中止，最終導(dǎo)致失敗因為沒有人會動搖到期日的任何行動。

    緩解：在這些環(huán)境中，采取緩慢、測量的方法來主動發(fā)起和確保在繼續(xù)之前領(lǐng)導(dǎo)階層是完全建立的。確保項目的重要性如涓涓細(xì)流一樣體現(xiàn)在整個組織中。考慮對結(jié)果進(jìn)行獎勵或某種補償，以確保合理的參與。進(jìn)一步地，在一定的條件下，無意識的得到帶有撤退日期的所有書面承諾，比如當(dāng)一個團(tuán)隊中有成員生病或當(dāng)一個承諾就是沒有持續(xù)的情況下。

非合作團(tuán)隊成員

    在某些情況下，企業(yè)文化是導(dǎo)致一些努力失敗以及造成團(tuán)隊中一些成員的缺點的原因。然而，當(dāng)該組織本身是合理的時候，你可能有一個團(tuán)隊成員，要么是敵對的要么付出少于從事全部的工作所需的努力。因為這個團(tuán)隊理論上是由那些在這個過程之中討論過的人組成的，每個人都需要充分參與以便得到最好的結(jié)果。

    緩解：找出背后的敵意。如果你的企業(yè)開始過程改進(jìn)的努力，希望有人可能會被裁掉，不要從個人可能會有危險的工作中期望得到很多合作。此外，如果你決定進(jìn)行一個BPI項目來糾正一個人員情況而不是直接處理人員情況，那么等待你的將會是失敗。

項目團(tuán)隊并不是代表性的

    如果你想看看失敗的真正樣子，就試圖重新建造一個沒有確保那些所有在努力過程中表示出來的危險的過程。也許最重要的任務(wù)是選擇將在這個工程上工作的小組。所有的利益相關(guān)者，從開始到結(jié)束，都需要反應(yīng)出來。即使一個人只有一個大的過程中的一小部分，每個過程的一部分的見解和經(jīng)驗都必須要理解從而改善它。

    緩解：簡單!是包括在內(nèi)的，即使是你的過錯。

過于倡議以IT為中心

    盡管首席信息官可能會很好地適合領(lǐng)導(dǎo)過程中改進(jìn)的努力，但結(jié)果可能與技術(shù)一點關(guān)系都沒有。記住，IT在一個公司努力的過程中扮演的是一個配角;它并不全是關(guān)于IT的。重要的是利用技術(shù)資產(chǎn)的方式來優(yōu)化公司的努力。如果這個過程的討論從某種程度上說是有偏見的，看起來像是IT在接管過程，你最終就會有兩種情況：失敗或IT被背負(fù)著組織中所發(fā)生的一切的“責(zé)任”。 這兩者都不是可取的。

    緩解：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)過程改進(jìn)的工作時，首席信息官們需要戴上他們的商業(yè)帽子。

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