多年的Oracle ERP實施過程中,無論是咨詢顧問方還是客戶,總是對ERP成功實施上線存在很大的爭議,對于客戶來說,希望通過實施ERP項目,能對企業(yè)管理水平進行提升,因此對實施ERP項目,設定相關的目標標準,如:提供庫存周轉(zhuǎn)率、減少庫存占用資金的情況;甚至希望,通過成功實施ERP系統(tǒng),提高企業(yè)的信息自動化水平,可以降低人員使用20%等等的目標。
但當ERP項目上線幾個月內(nèi),企業(yè)發(fā)現(xiàn)ERP實施上線后雖然能達到一定的效果,如庫存的準確性提高、業(yè)務財務能一體化管理等,但遠遠沒達到當初設定的目標,甚至感覺相關人員的工作量沒有降低反而加大,但對實施方來說,企業(yè)的初始化數(shù)據(jù)已經(jīng)進入系統(tǒng),而且各部門也在使用ERP系統(tǒng),并沒有多大的軟件問題,就應該算成功實施上線了。到底是企業(yè)的ERP的實施效果期望而不切實際,還是企業(yè)的ERP實施沒有成功的呢?就此,筆者想分享一下自己從事多年咨詢行業(yè)的一些見解,企業(yè)如何理性看待一個新的ERP項目成功實施上線。
前段時間,筆者參加一個Oracle舉辦的企業(yè)討論會,其中就一個企業(yè)怎么保證可以成功實施一個大型的ERP項目時,咨詢顧問提出三個準備好,其中一個準備好就是是“企業(yè)的觀念準備好了嗎?”,什么意思呢?在現(xiàn)實中,很多要實施的ERP企業(yè),特別是快速增長的中小企業(yè),公司高層總是認為,ERP系統(tǒng)是IT系統(tǒng),從選型到實施到上線都直接交給IT部門去負責,而業(yè)務部門或中高層參與很少,總是認為靠IT部門的力量就可以讓ERP系統(tǒng)成功實施上線,但往往這樣的企業(yè)實施ERP不會取得成功的。“企業(yè)的觀念準備好了嗎?”是指企業(yè)人員特別是企業(yè)的中高層領導是否在觀念上準備好,是否清楚,ER系統(tǒng)是管理系統(tǒng)而不是IT系統(tǒng),僅憑IT部門或者以IT部門為主導的ERP系統(tǒng)是不可能成功的。企業(yè)任何管理水平提高都需要一個過程,都是一個逐步提升的過程,永遠不可能通過實施一個ERP項目就可以立刻獲得質(zhì)的飛躍。ERP項目啟動時,設定上述這些目標沒有錯,這是希望通過此ERP實施實行企業(yè)的改革而實現(xiàn)企業(yè)的管理目的,也無可厚非。但希望ERP實施兩三個月后就可以立刻體現(xiàn)此效果,未免不太實現(xiàn),那么是否企業(yè)就無法衡量一個ERP項目實施成功了嗎?那當然不是,就像很多咨詢公司提出很多的標準可以進行參考,如:初始化數(shù)據(jù)是否正確無誤導入到系統(tǒng)當中,ERP功能各模塊是否使用,以及ERP上線后,月末結(jié)帳是否成功等等,這些都可以作為一個ERP項目成功的標準,但就筆者在多個企業(yè)實施ERP項目感覺到,其中有一個指標是很重要的,也是衡量企業(yè)是否實施ERP成功的重要標志:業(yè)務流程是否固化,并在相關部門進行應用,并具能自我對局部業(yè)務流程進行優(yōu)化。
在企業(yè)實施ERP過程中,我們會發(fā)現(xiàn),很多公司其實都已經(jīng)通過ISO認證,在紙面上都會把企業(yè)的流程固化,但不是過于粗糙不具備執(zhí)行性,就是這些流程只是紙面的東西,不被業(yè)務部門所采用,特別是對跨部門的流程,各部門有各自理解,有各自己的流程,無法形成統(tǒng)一的企業(yè)級別流程規(guī)范。當部門負責人更換后,這樣流程就會隨人走而消失難以持續(xù)執(zhí)行,實際上這些規(guī)范在整個企業(yè)根本就沒有一個固化的流程被所有企業(yè)員工所認知。為什么會出一這些情況的呢?根據(jù)原因是這些流程沒有一個有效的工具幫助期企業(yè)固化下來,并強制讓員工執(zhí)行。通過實施ERP項目,把企業(yè)所有業(yè)務流程從新梳理,把業(yè)務流程固化下來,結(jié)合ERP系統(tǒng)進行運轉(zhuǎn),特別是對跨部門的流程,對同一流程的認識是一致的,不會因人而異。這里強調(diào)一點是,流程的“固化”而不是“優(yōu)化”,但很多企業(yè)總是希望流程得到“優(yōu)化”,一步到位,但就像之前強調(diào),企業(yè)管理水平的提高是一個逐步的過程,而對ERP上線之前,最重要與最核心的一點是先把企業(yè)所有流程“固化”到系統(tǒng)當中,讓所有業(yè)務部門認可并在部門內(nèi)部進行運作。
業(yè)務流程優(yōu)化,這里所談及的優(yōu)化,不是只對企業(yè)的業(yè)務流程進行大規(guī)模的優(yōu)化,而是在企業(yè)發(fā)展過程中,對不符合現(xiàn)狀的部門業(yè)務流程進行自我調(diào)整。企業(yè)在實施ERP項目的過程中,培養(yǎng)了一批企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)部顧問或關鍵用戶,這些人不但熟悉企業(yè)業(yè)務流程,同時也了解ERP系統(tǒng)的原理,而企業(yè)是不斷發(fā)展的,矛盾點也會隨著業(yè)務的發(fā)展而有所變化,而咨詢公司的顧問不可能長期在企業(yè)當中進行維護。那么ERP實施上線后,當企業(yè)遇到原來方案無法解決的業(yè)務流程時,在企業(yè)內(nèi)部是否有流程的概念,相關部門是否自發(fā)組織相關部門對新的業(yè)務流程進行討論,然后達到共識后,在結(jié)合ERP系統(tǒng)對新的流程進行固化到系統(tǒng)當中;而不是面對新的業(yè)務問題時,各部門各顧各自的利益,只顧自身部門把問題解決,而不考慮整個業(yè)務流程是否完整順暢。實施ERP項目后,此點能達成是標志著企業(yè)的ERP實施達到一個自我調(diào)整的水平,是真正把ERP融為企業(yè)提升管理水平的工具。也標識企業(yè)實施的ERP項目真正成功。
因此,企業(yè)實施ERP項目是否成功上線,除了考慮合同之初規(guī)琿的功能是否使用,模塊是否上線外,更重要的是,實施ERP系統(tǒng)后,企業(yè)是否有流程的概念與觀念,遇到新的業(yè)務調(diào)整或新的業(yè)務問題后,是否可以主動的對新的業(yè)務流程進行優(yōu)化進固化并通過系統(tǒng)進行輔助應用;管理是逐步提升的過程,只有當企業(yè)通過實施ERP系統(tǒng),通過這個管理的工具,輔助企業(yè)把相關的業(yè)務流程不斷地固化優(yōu)化,最終實現(xiàn)企業(yè)希望通過ERP實施各種管理目的的目標,如果希望管理一步到位,一開始就定義一些難以實現(xiàn)不符實現(xiàn)的目標來衡量ERP項目是否實施成功,這樣容易讓管理者對ERP失去耐性與信心,最終導致ERP項目的最真失敗,因此,對于實施ERP,管理者,您的觀念準備好了嗎?
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