對于剛剛過去的2012年，沈榮用"忙碌、收獲"四個字來總結。
這一年是Capsugel膠囊集團從輝瑞正式剝離成為單獨公司運作的關鍵年，面對組織變化帶給IT顛覆性的挑戰，身為Capsugel集團亞太區信息技術總監，沈榮帶著自己的團隊，多次奔波于總部美國，參加不計其數的廠商選型、需求研討和項目決策會。讓他和公司IT團隊欣慰的是，新系統按期順利地實現過渡，與業務無縫銜接，并以更敏捷高效的表現獲得業務的大力贊賞。
對于剛剛過去的2012年，沈榮用"忙碌、收獲"四個字來總結。...
自從2011年8月膠囊公司啟動正式從輝瑞剝離、IT將在15個月內完全拆分開始，沈榮團隊就面臨著從零開始的境地。
一直以來，企業全面推進的信息化項目都是以輝瑞為主，一旦拆分，原來的所有系統包括基礎架構、應用系統，甚至管理模式、組織架構都必須完全重建。輝瑞是集團化非常集中的公司，各IT模塊運作十分精細化，IT支持團隊遍布世界各地，因此拆分后從企業本身來說，熟悉業務知識和專業度的IT人才資源十分缺乏。
另一方面，此前的十年時間里，膠囊公司得益于美國輝瑞集團的完善系統快速成長，企業以年增長率50%以上的速度發展，公司二期項目也正面臨擴產。IT系統的重建必須保證業務順利過渡，不帶給用戶任何不適應，同時支撐業務不斷增長的運營現狀，因此該怎么建、如何挑選合適的服務商、建好后能否適應業務發展，都給沈榮所在IT團隊帶來巨大的挑戰。
時間緊迫，任務艱巨又道遠，在這位有著膠囊公司"IT Guru"（注：Guru是印度語，意為宗師、大師）稱號的沈榮看來，對別人可能是難題，但他更覺得是個好機會。經過深思縝密的計劃，他緊密配合公司業務發展規劃，全面權衡外包的利益和風險，制定了三步走的IT業務外包策略：
首先，借用外包力量，利用專業度高的咨詢公司尋找符合公司業務要求的服務提供商，抓好外包前端。基于企業高速發展、對業務現狀和流程的優化需求，公司采用尋找優秀的外部咨詢公司來評估和調研，選擇實施商，達到與現有運行環境無縫鏈接，功能足夠支撐現有業務模式和未來發展的目的。
談到選擇軟件實施客戶商過程，沈榮深有感觸。在整個過程中咨詢公司充分展示其專業度，根據全球10個制造基地的不同特征，認真分析膠囊公司的業務需求，無數次組織項目委員會進行評估、打分、測試，從策略、投資、技術三方面標準著手，通過對服務商的業務覆蓋范圍、實施風險、信息化前瞻性、持續改進能力、成本等多方面考量，千挑萬選找到更適合公司業務特性和未來發展的廠商。
其次，利用IT治理，加強外包過程管理和建立服務商評價體系。"IT治理是一種引導和控制企業各種關系和流程的結構，這種結構安排，旨在通過平衡信息技術及其流程中的風險和收益，增加價值，以實現企業目標。"沈榮這樣說，在治理過程中，必須保持IT與業務目標一致，推動業務發展，促使收益最大化，合理利用IT資源，適當管理與IT相關的風險。
另外，在現在的公司運營狀況下，為公司統籌規劃新的信息化戰略，提供業務新的流程優化機會，這也是沈榮在業務拆分時要做的第三件事情：優化業務流程，促進業務協同。讓外包商深入到公司業務梳理中，通過專業、嚴密的診斷，將業務系統和企業資產進行流程梳理和規范化。
通過新項目的實施，經歷了流程梳理、數據集中化管理、業務人員日常行為的變革，最終幫助公司實現了流程規范化、數據標準化，提供更科學準確的企業決策依據，實現了總部管理集中化，數據一體化，使企業管理水平提升到一個新的臺階，也為未來實施BI奠定堅實的基礎。
在流程梳理和規范化的同時，他還十分強調知識管理的重要性，將所有標準化過程都進行文檔化管理，從咨詢公司開始介入之處，就十分強調把所有知識都進行分門別類的精細化處理。他強調說，"在整個業務流程優化過程中，不僅有效提升運營效率，還實現知識傳遞，這也是項目中最大的收獲。"
抓契機導入新技術，重塑IT價值
在過去的這一年多里，沈榮其實一直在思考：在未來IT到底如何做？在他看來，業務拆分或企業重組，并不是對企業IT管理者的最大挑戰，在企業發展早期，IT帶來的競爭優勢非常大，而隨著IT的普及，成為每個公司必不可少的常規武器時，人們會發現單純IT本身已經不能創造巨大的競爭優勢。因此，他認為，IT如何抓住企業重組契機，帶給企業未來創新和變革的價值才更值得思考。
以前在大集團的光環下，作為其中的一個事業部，信息化只能跟隨集團統一部署，無法完全展示其業務特征和個性。對于業務部門提出的項目需求，都必須等待總部基于全局的整體規劃和排隊審核，無疑帶來IT運行效率低，響應時間慢的狀況。
同時面對日新月異的云計算、移動應用等新技術發展，沈榮早就躍躍欲試。因此，對于沈榮來說，可以說這次業務拆分給了他如魚得水的機會。如何抓住這次業務拆分契機，選擇合適的新技術導入并推廣到全公司范圍，給企業提供新的IT再造機會，這也是他考慮在業務切分時要做的最重要的戰略。
兩年前記者采訪膠囊公司時，發現在云服務上只有少許探索，并無任何動作。但現在看到公司已經開始云端的多項實施，真正開始云落地。在辦公自動化方面導入Office 365，包括Office Sharepoint Online、Exchange Online和Lync Online組件。可以安全地從任何位置訪問電子郵件和日歷、Office Web Apps、即時消息、會議以及文件共享。并將Office365與公司域結合起來，實現單點登陸，簡化辦公交流、創建和共享過程。
在差旅和費用管理方面，充分利用Concur移動應用，差旅人員在無需額外開支的情況下，即可通過智能手機輕松且安全地記錄、更新差旅與費用管理信息。業務人員可通過Android、Black Berry、iPhone等手機以及iPad設備上的Concur移動應用管理差旅行程與費用，為他們提供了更大的靈活性并節省時間。
在他的IT價值重塑策略下，IT組織結構也更趨合理化，堅持資源共享，統一規劃，緊密集合業務，選擇集中和分散相結合的IT組織結構。針對每個模塊都建立對應負責人，徹底改變以前所有問題都集中到本地某一個IT人員身上，現在有專門的團隊和流程來管理和跟蹤，做到精細化分工，各司其職，迅速為用戶解決問題。
從用戶滿意度調查來看，系統上線后也得到業務人員的極力支持，相比之前用戶有明顯的感覺到效率的提升，流程更清晰，"有備受關照，當家做主人的感覺。"業務人員這樣反饋說。他介紹說，企業必須集中IT規劃、控制和標準，但分散IT支持資源到業務部門，主動地為業務人員提供服務，從而在體現IT集中控制的基礎上，發揮IT資源的規模相應，以強化IT組織的戰略作用。
最后，沈榮十分強調業務與IT的關系，他認為，順應業務不斷變化，IT要跟上業務發展的節奏并和業務一起改變，制訂明確的工作任務和目標，為企業的運營保駕護航，IT組織要追求層次和角色定位，保證流程精簡實用，協助業務策略變革，強調IT在業務中的價值。
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本文標題：沈榮：助業務拆分，再塑IT價值
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