表2信息化前的資金使用與管理狀況描述性統(tǒng)計
表3信息化前的資金使用與管理狀況方差分析
圖4 預算領域存在的主要問題
表4信息化前的預算管理狀況描述性統(tǒng)計
以上分析顯示，資金管理、預算管理方面諸多問題已經成為制約企業(yè)發(fā)展的痼疾不容回避，IT治理的推進對以上問題的解決無疑將發(fā)揮至關重要的作用。
表5信息化前的預算管理狀況方差分析
(3)優(yōu)化IT治理的瓶頸
我們發(fā)現(xiàn)，35. 51%的受訪者將“企業(yè)對財務信息化缺乏明確的戰(zhàn)略性要求”列為企業(yè)在實施IT治理過程中的關鍵瓶頸，遠遠高于其他方面(圖5)，而且有53. 62%受訪者認為國機集團在信息化過程中戰(zhàn)略“不明確”或“不夠明確”(得分不超過3分)。可見，國機集團信息化建設的實際參與者都深刻體會到，戰(zhàn)略規(guī)劃層層落實是企業(yè)成功實現(xiàn)信息化的關鍵所在。
“企業(yè)員工對信息化缺乏正確認識”也是信息化建設中的主要瓶頸，16. 67%的受訪者將此列為“信息化建設中的最大困難”。可見，加強內部溝通與培訓的對信息化的建設至關重要。
以上方面對我國其他企業(yè)的信息化建設具有一定的借鑒意義，也是未來階段構建中國IT治理模式過程中需著力強化的方向。
圖5 優(yōu)化IT治理的主要瓶頸
圖6 國機集團IT治理績效
2.公司IT治理的初步成效
調查結果顯示，對企業(yè)經營管理規(guī)范性提高的認可度最高，平均達到了5. 93分，這說明集團上下的財務政策(如賬套體系、會計政策、核算方法等)的規(guī)范統(tǒng)一是集團信息化管控最為顯著的成效所在。其他較為顯著的方面還包括:(1)信息化管控支持企業(yè)集團優(yōu)化流程，幫助實現(xiàn)財務與業(yè)務系統(tǒng)的整合(5. 44分);(2)信息在企業(yè)內部的流通、反饋與處理更具時效性(5. 38分);(3)職能部門與財務工作合作互動，業(yè)務流與資金流配合效果良好(5. 38分)。
從圖6中也可以看出，對于預算執(zhí)行是否具有更高的嚴肅性和權威性(4. 82分)，受訪者的認同度明顯偏低。這很有可能是因為集團的信息化程度還沒有達到理想的水平，很多成效還不能立竿見影。
在影響信息化成效最大的因素調研中，受訪者普遍認為會計信息重視程度提升、會計信息質量提高、財會工作滲透能力增強等方面的改進對企業(yè)經營和發(fā)展較為重要;而會計智能化、資金監(jiān)管增強、會計與業(yè)務一體化等方面的改進認同程度相對較低。值得關注的是，對會計信息的重視、預算的嚴肅性和權威性、財務分析的時效性以及財務政策的規(guī)范性等問題還存在較大分歧。說明這兒個領域有待進一步提升，信息化建設發(fā)展到一定階段巫待通過IT治理的優(yōu)化為其保駕護航。
3、信息化建設風險與機遇
在企業(yè)信息化建設未來面臨的風險調研中，“網絡安全”風險以5. 33分的均分遠遠高于其他類型的風險，說明對信息安全的擔憂和重視在受訪者中形成了高度共識，這也是IT治理需要重點關注的工作。另一方面，“消極應用風險”以4. 72分的均分排名最后，可見受訪者對企業(yè)信息系統(tǒng)在實際運營中發(fā)揮的作用持樂觀態(tài)度，認為其信息化流于形式、與經營管理脫節(jié)的風險相對較小。這也從另一個側面說明，經過一段時間的信息化建設之后，效果還是比較顯著的。
圖7 國機集團信息化面臨風險
圖8 國機集團信息化發(fā)展方向
展望信息化未來發(fā)展前景，如模塊化的系統(tǒng)、基于數(shù)據(jù)倉庫的智能信息分析、客戶關系管理等都是企業(yè)最為關注的話題。從圖8中我們也可以看，各指標的均分普遍較高，說明人們對信息化的前景充滿信心。其中，“從簡單的數(shù)據(jù)處理到基于數(shù)據(jù)倉庫的智能信息分析”以6. 20分成為集團信息化未來發(fā)展的最大可能方向，說明信息智能、決策智能成為企業(yè)管理創(chuàng)新的第一追求。此外，“從龐大的系統(tǒng)轉變?yōu)槟K化的系統(tǒng)”、“支持企業(yè)流程再造”、“從企業(yè)內部信息管理轉向客戶關系管理”等也得分較高，說明企業(yè)管理創(chuàng)新在信息技術的支持下開始涌現(xiàn)出新的需求和建設高潮。
四、結語與展望
全球IT調查機構國際數(shù)據(jù)公司(IDC) 2009年10月公布的調查數(shù)據(jù)顯示:2009年中國IT支出將達到4940億人民幣，從2008年到2013年底，中國IT支出年增長速度為10. 8%，而GDP的年增長速度為7. 7 %。因此，目前階段中國企業(yè)面臨的主要問題是如何向IT投資要效益，使IT投資真正發(fā)揮企業(yè)發(fā)展助推器的作用。
中國企業(yè)現(xiàn)代化的歷史相對于西方企業(yè)要短得多，中國公司治理與西方有先天的差異，因此，簡單復制西方企業(yè)的做法來實施中國企業(yè)IT治理是行不通的。歷史決定了中國企業(yè)必須探索適合自身特點的IT治理模式，這不僅對中國企業(yè)的信息化至關重要，同時還能在國際社會產生良好的示范效應。
作為一種制度安排，IT治理是與特定的政治法律、文化環(huán)境相互適應的結果，不同制度環(huán)境孕育出不同的治理模式，治理制度安排只有適應制度環(huán)境才是有效率的。因此，探索IT治理模式必須深入分析中國企業(yè)面臨的內外部環(huán)境和中國企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀。
中國經濟處在轉型過程中，資本市場還不夠完善，經理人市場還未形成，公司治理結構尚不完善。不同企業(yè)亦存在較大差異，公司治理狀況受到控股股東的性質、行業(yè)、地區(qū)等因素的影響(中國上市公司治理指數(shù)發(fā)布會，2008)。
經濟轉型階段的中國企業(yè)，面臨的外部環(huán)境存在很大不確定性，國家法律法規(guī)體系尚待完善。在這一特定歷史時期，企業(yè)要謀求持續(xù)健康發(fā)展，避免陷入增長怪圈，有效的規(guī)范和約束自己就顯得尤為重要。
中國企業(yè)公司治理在發(fā)展的進程中，治理主體從初期的“政府”作為治理主體，發(fā)展到90年代中期股東作為治理主體，演進到現(xiàn)在以股東治理為主，兼顧各利益相關者的典型“經濟型”治理主體;公司治理的邊界也從“無企業(yè)邊界”到單法人治理邊界，再到集團治理邊界(李維安，2009)。
在這一發(fā)展進程中，我們觀測到中國企業(yè)公司治理前進的步伐，同時也不能忽視存在的問題。譬如，面對管理層逆向選擇和道德風險問題，中國企業(yè)公司治理乏善可陳。對企業(yè)長期增長有利的舉措，往往由于對事關管理層薪酬與晉升的公司短期經營業(yè)績不利，最終難以上馬，中國企業(yè)研究開發(fā)經費投入長期不足就是明證;對企業(yè)長期發(fā)展不利，但對管理層自身有利的在職消費卻節(jié)節(jié)攀升，縱觀上市公司年報，以業(yè)務招待費為代表的在職消費不斷擴張，頻頻引發(fā)公眾質疑。
因此，IT治理必須立足中國傳統(tǒng)文化，直面中國企業(yè)公司治理薄弱環(huán)節(jié)，從企業(yè)管理控制的實際出發(fā)，避免與企業(yè)文化格格不入的“空降兵”式信息系統(tǒng)。有關權限劃分、經費開支預算、審批等流程通過信息系統(tǒng)固化，確保制度不因人情而流于形式，切實提升中國企業(yè)公司治理水平。
總之，IT治理是一個新興的研究領域，其中還有很多懸而未決的問題等待我們探索。實踐過程中存在認識的誤區(qū)，認為有了IT技術的投入，就萬事大吉了。殊不知有了IT而缺乏治理，同樣事倍功半。對此Bill Gates曾總結道:自動化會使高效的行動更加高效;使低效的行動更加低效。因此，在摸索IT治理模式的進程中，我們更多的應把著眼點落實在治理，而不僅僅是IT本身。
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