中國長江航運集團電機廠（簡稱長航電機），產品以特種電機為主，廣泛應用于冶金、起重、建筑、港口、水利、電力和化工等領域，現(xiàn)有產品16個系列，上千規(guī)格，是典型的多品種小批量生產模式，客戶對產品的要求比較多，也比較高。
就是這樣一個典型的國有體制的中小型制造企業(yè)，2000年的時候產值還只有1700多萬，經(jīng)過4年的發(fā)展，在人員和設備基本沒有多少增加的情況下，實現(xiàn)了連續(xù)4年30％以上的增長，2004年實現(xiàn)產值1個億。而這期間比較重要的一筆技改投資是2003年投入信息化建設的50萬元資金。就是這樣一筆在許多企業(yè)看來不足為道的資金，促進和推動了一個國有體制中小企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的高速增長。
2000年以后，電機市場特別是特種電機市場需求不斷增長，對曾經(jīng)陷于困境的國有電機企業(yè)而言是一個機遇，也是一個巨大的挑戰(zhàn)。那時的長航電機還處在一個擺脫困境的階段，為了提高市場競爭能力，實現(xiàn)企業(yè)幾年內達到產值翻番的戰(zhàn)略目標，該廠領導層經(jīng)過謹慎的分析和認真的研究，認為長航電機必須利用信息技術，建立數(shù)字化企業(yè)，實現(xiàn)信息資源的共享，通過加強對信息資源的開發(fā)和利用，提升企業(yè)研發(fā)、生產、經(jīng)營、管理、決策的水平，提高企業(yè)研發(fā)和生產效率，增強企業(yè)的核心競爭力，從而實現(xiàn)企業(yè)跨躍式的發(fā)展。公司領導決心引入信息化技術，改善企業(yè)管理，加強成本控制，提高產品和服務的質量，快速響應客戶市場的變化，從而提高企業(yè)的綜合實力。
回顧長航電機信息化起步之路，一路走來，道路曲折，過程艱難，然而效益明顯，發(fā)展前景光明。其間的每一步無不與長航電機的企業(yè)發(fā)展的足跡密切相連。
一、PDM項目前期，運籌帷幄蓄勢待發(fā)
1999年以前，有300多名員工的長航電機始終處在生存階段，產值最高時期也只有2000萬元左右，企業(yè)收入長期徘徊在1000萬至2000萬元間。自2001年以后，市場轉暖，特種電機需求加大，市場和企業(yè)發(fā)展都比較快，原來傳統(tǒng)的粗放式的生產管理模式已不能適應企業(yè)發(fā)展的需要，并對企業(yè)的未來發(fā)展產生了制約。長航電機的管理層經(jīng)過深思熟慮，決定通過信息化建設加快企業(yè)發(fā)展進程，提高市場競爭能力。
許多國有企業(yè)的領導在談及企業(yè)未來發(fā)展時，普遍存在一個共同的情況，對于企業(yè)兩三年內的近期發(fā)展目標比較明確，而對企業(yè)三五年以后或更長時期的發(fā)展目標，很難有一個明晰的遠景規(guī)劃。這種現(xiàn)象在廣大中小企業(yè)中普遍存在。那么在企業(yè)長期戰(zhàn)略目標未能十分明朗的前提下，選擇信息化這顆“靈丹妙藥”究竟能不能達到預期的效果，對企業(yè)尤其是處于生存階段中的中小企業(yè)而言，是一個必須謹慎對待，認真抉擇的過程。
二十一世紀初的中國信息化應用仍然處于嘗試階段，“上信息化是找死，不上信息化是等死�！贝砹水敃r許多企業(yè)對信息化認識的一種思潮。究竟是什么原因導致中國企業(yè)的“信息化初戀”如此酸澀。真正的原因還在于，中國的工業(yè)化進程本身不足百年歷史，認識和管理能力都還沒有成型，更何談新型工業(yè)化。我們所說的“洋為中用”，不論從社會、經(jīng)濟和文化，表面來看都是一副國際化接軌的態(tài)勢，但內在的管理還是中式、人治的模式，在這種表里不一，基礎不牢的情況下，如果追求形式的空中樓閣，勢必蓋得越高，垮得越壯烈。當時的情況是，太多“典型”的失敗案例，直接擺在信息化道路的入口，使得一大批后來的企業(yè)，從混沌的概念之夢中警醒，出現(xiàn)了止步、遲疑和務實的三種狀況。
長航電機的管理層在進行企業(yè)信息化決策和選擇時比較冷靜。他們認為，信息化是一種技術手段，是為企業(yè)解決實際問題的。企業(yè)才是信息化的主體。企業(yè)實施信息化，盲目跟隨、求大求全、激進取勝的方式都是不可取的。企業(yè)實施信息化需要漸進的過程，需要與企業(yè)自身的管理基礎和人員素質相匹配，只有條件成熟后，才能進行信息化項目的實施。
PDM與ERP系統(tǒng)作為企業(yè)信息化的核心內容，誰先上，還是同時上，沒有固定的模式，而應由企業(yè)根據(jù)自身的情況選擇，必須遵循“適合自己才是最好的”這樣一個樸素的原則。
特種電機行業(yè)始終面對的是多品種、小批量的生產模式。長航電機在市場發(fā)展初期，企業(yè)原來的管理方式還能應對，但當企業(yè)的定單量大幅增加時，企業(yè)所面臨的產品研發(fā)設計、物料管理和生產裝配等方面的問題日益突出。從業(yè)務模式方面分析，長航電機的研發(fā)、設計、生產和銷售等業(yè)務活動全部圍繞著市場和定單展開，這就要求企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)必須是綠色信息。如果企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)混亂、滯后或出自多門，企業(yè)信息化將無法發(fā)揮相應的作用。長航電機面對產品結構復雜，用戶要求多變，生產周期非常短，技術開發(fā)薄弱的現(xiàn)狀，決定先導入產品數(shù)據(jù)管理（PDM）系統(tǒng)，從技術管理入手，做好產品數(shù)據(jù)管理，并在PDM選型和實施過程中，充分考慮為未來ERP系統(tǒng)應用提供數(shù)據(jù)接口。此時，企業(yè)的戰(zhàn)略目標與信息化的戰(zhàn)略目標相契合，長航電機的信息化建設運籌帷幄，蓄勢待發(fā)。
在此，不得不提到2002年長航電機申報了中小企業(yè)創(chuàng)新基金，并得到了國家科技部55萬元的資金支持。55萬元對一個企業(yè)來講，不論是購買原材料還是固定資產投資，都無法根本解決企業(yè)所面臨的長期發(fā)展的問題。長航電機將這筆資助的費用及企業(yè)的自籌資金陸續(xù)投入到信息化中，建立企業(yè)網(wǎng)絡系統(tǒng)，從技術數(shù)據(jù)源頭入手實施PDM項目，這一決定得到了企業(yè)上下的一致認可。應該說，適當?shù)恼龑Ш驼咧С�，對企業(yè)實施信息化、提高企業(yè)管理意義重大。
資金到位和認識統(tǒng)一后，企業(yè)為此專門成立了企業(yè)信息化建設領導小組，并特聘實施過PDM項目的專業(yè)人員為實施顧問，從企業(yè)的技術、銷售和物資部門抽調精兵強組成項目實施小組，以期望實現(xiàn)該項目的有效實施。
二、PDM項目的實施過程，實際上是企業(yè)上下對信息化作用再認識的過程
長航電機在信息化建設之前，已用了較長的時間從技術上做了必要的準備，如通過產品改型，從標準化和系列化方面進行了設計圖紙的轉換。主導產品已進行了換代。2003年4月，長航電機PDM項目如火如荼地展開了起來。
首先，企業(yè)通過建立內部局域網(wǎng)，將原來離散的計算機進行聯(lián)網(wǎng)，使企業(yè)內部的基本信息實現(xiàn)交流和共享。內部局域網(wǎng)的建立使企業(yè)得以實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，較好地解決了在適當?shù)臅r候將適當?shù)男畔鬟f到適當?shù)男枰耸种械膯栴}。目前，電機廠局域網(wǎng)絡覆蓋整個廠區(qū)，從辦公樓到車間，每一個可能用到信息的部門和崗位都進行了聯(lián)網(wǎng)。通過局域網(wǎng)，企業(yè)可以隨時了解生產完成情況及庫存情況。生產計劃和銷售計劃、新產品開發(fā)計劃、成品庫數(shù)據(jù)都在網(wǎng)上，信息溝通非常及時準確。以前庫存報表一個月才更新一次，現(xiàn)在每天都會及時更新。每天早上生產廠長可以獲得精確的生產計劃表，并能夠了解到前期裝配的全過程。企業(yè)通過網(wǎng)絡技術直接感受到日常經(jīng)營和管理過程所帶來的轉變和效率的提高。在此期間，企業(yè)通過網(wǎng)絡初步實現(xiàn)了共享庫存信息，制定生產計劃，了解生產進度的工作等。對每個參與的部門而言，都感受到了信息技術的便捷和高效。
但與此同時，PDM項目實施過程中也經(jīng)歷了許多艱辛和未曾預料的阻力。
1、信息化是為整個企業(yè)服務
激情投入的信息化建設，在實施初期，不經(jīng)意間“動了誰的奶酪？”PDM不僅僅是一個技術工具，而且是作為嶄新的管理方法和手段引入，勢必與原有的管理體系形成反差。其中的數(shù)據(jù)管理、信息共享和流程再造，也是一個否定原有思維模式，改變管理方式的改革過程，客觀上對原有的工作流程形成沖擊，這對于人文氣氛濃厚，效率相對滯后的國有企業(yè)來講也是一次強力碰撞。PDM項目在實施之初就遭遇了來自企業(yè)內部的壓力。技術部門認為PDM雖然可以為下游部門提供準確的信息，而對于技術部門自身而言，熟悉PDM系統(tǒng)，用新的與PDM系統(tǒng)集成的軟件轉換以前的老圖紙，以及錄入必要的產品數(shù)據(jù)信息都是在大量地增加工作量，項目一開始就是付出，并沒有為設計部門帶來明顯的便利。與此同時，由于技術人員較少，新品開發(fā)量大，要轉化的產品圖的工作量也很大。如何正確對待生存和發(fā)展的關系，企業(yè)內部形成了不同的認識，甚至有人認為我們到底需要PDM嗎？ PDM實施初期也因非典的原因而有所停頓。PDM項目廠方實施經(jīng)理如是說：“項目實施初期就遇到非典的影響，但它不會影響到我們實施項目的決心。最主要還是人的因素，是企業(yè)內部的問題。信息管理系統(tǒng)是為整個企業(yè)服務的，每個部門都必須進行配合，這樣才會有相應的付出和收獲。”在此期間，項目組將工作重點集中在培訓、數(shù)據(jù)準備和功能定制上，并在初期充分考慮為將來的使用帶來便利。
隨著非典的解除，同年9月，PDM項目重新啟動。
2、編碼是PDM系統(tǒng)的基礎
設計開發(fā)人員在接到一個新的設計任務時，常常會問自己一個問題：我們現(xiàn)在是否有一個現(xiàn)成的零件或部件能夠滿足設計的需求？隨著產品的不斷多樣化，以及為了敏捷反應市場需求和客戶特殊要求，這個問題難以得到準確的回答，由此也造成新的零件或部件不斷蔓延并膨脹，企業(yè)中“一物多號，一號多物”的現(xiàn)象時有發(fā)生。重復的零件或部件導致的后果是：過量的庫存，難以獲得集成采購優(yōu)勢，造成資金積壓；采購、設計、生產等部門之間因此重復協(xié)調浪費大量時間；混亂的零件或部件編碼更會導致設計數(shù)據(jù)和生產數(shù)據(jù)的不一致；不清晰的產品編碼，也導致了產品品種繁多，在進行設計時，不能很好的考慮標準化設計�！�
為了保證項目后期的應用能夠準確有效，能夠解決設計中這一根本問題，廠方實施顧問提出了先統(tǒng)一產品編碼，建立基礎的數(shù)據(jù)規(guī)范，并通過對部分產品數(shù)據(jù)的導入進行驗證。在制定編碼的過程中，企業(yè)內部多次開會進行討論，征集各方面意見。通過多種方案比較，在考慮企業(yè)整體管理的需求，適當考慮各個部門的意見的基礎上，項目組制定了基本的企業(yè)編碼方案。編碼方案經(jīng)與各個部門溝通，分析利弊，并進行適當修改后，最終獲取各部門的認可和支持。這一過程，在后期的實施中被證明是十分正確的，這項基礎工作的完成，對項目整體的實施過程和應用效果產生了實質上的影響，編碼體系的建立，不僅規(guī)范了企業(yè)數(shù)據(jù)，同時避免了因為數(shù)據(jù)體系不健全而產生的項目更改和返工的情況。
3、流程管理對企業(yè)工作效率有很大的提高
長航電機是典型的定制化生產，許多訂單都是在原有產品基礎上的改型設計，然后迅速組織生產。為了能夠提高企業(yè)的整體響應速度，PDM系統(tǒng)含蓋了從訂單接收、產品設計、物料生成、生產質量和售后服務產品生命周期的全過程。產品的審批和管理流程都在PDM中運行，以方便相關部門及時獲取所需信息，而這一舉措得到了業(yè)務部門的大力支持。銷售和物資部門抽調專人對此進行數(shù)據(jù)準備，并率先要求先把本部門的流程跑起來。
PDM系統(tǒng)中最先應用起來的是新產品立項流程。銷售部門首先錄入新產品意向訂單，訂單內容作為流程發(fā)送到技術、生產、物質、財務和綜合管理等部門，每個部門根據(jù)不同的部門職責對訂單進行評審，最后由主管廠領導批準實施。訂單在進行審批后作為新產品試制項目轉交給設計部門，設計部門完成設計，并將設計結果確認后，形成完整的技術文件，生產部門和質檢部門根據(jù)技術文件要求完成新品試制和試驗。技術和質檢部門對新產品的質量和售后服務進行全程跟蹤。整個新產品審批流程主要部分是并行工作的，當產品立項一旦進入到PDM中，所有PDM中具有瀏覽或審批權限的用戶都可以在同一時間看到這些信息。技術、生產、物資和相關部門便可以提前進行與產品有關的準備工作。而在以往的過程中，每個部門都不能預先知道訂單的要求，審批時業(yè)務人員拿著4聯(lián)單據(jù)找各部門相關人簽字，單據(jù)不全部簽字完成則沒有辦法進行設計準備工作。通過新產品立項流程的運行，極大的簡化了部門接口手續(xù)，節(jié)約了設計等待的占用時間，工作便利程度和信息獲取效率都大幅度的提高。在產品數(shù)據(jù)還沒有完全建立起來時，企業(yè)流程管理已經(jīng)跑了起來。
4、信息系統(tǒng)推廣應用的難度遠遠大于技術實現(xiàn)的難度
PDM系統(tǒng)的核心是圖文檔和產品配置管理，這兩部分的應用必須要建立在數(shù)據(jù)規(guī)范的基礎上。長航電機廠在PDM實施過程中，除軟件廠商的實施人員外，還聘請了專業(yè)實施顧問負責標準化和PDM軟件實施，同時從技術、物資、營銷和綜合管理部門抽調相關人員成立項目實施小組，對項目實行目標管理。在項目實施前期，項目的主要工作集中在項目組內部，項目組成員的工作主要是驗證技術指標，保證產品功能滿足企業(yè)的要求，并保持與各個部門的溝通和確認。為了驗證系統(tǒng)的有效性，項目組集中力量，整理出一個完整產品的數(shù)據(jù)并導入到系統(tǒng)中，對系統(tǒng)進行驗證。由于在項目技術實現(xiàn)階段，項目組成員的主要工作就是保證項目進度和質量，沒有外界的太多干擾，整體進度基本按照計劃執(zhí)行。
在推廣應用階段，要讓PDM系統(tǒng)真正應用起來，不僅僅是項目組的主要工作，轉而成為各業(yè)務部門的主要工作內容。不僅要求技術部門建立更多的基礎數(shù)據(jù)，而且要盡快熟悉并將日常研發(fā)的產品納入到PDM環(huán)境中，這個過程必須要設計部門全面配合。但在應用推廣階段碰到了較大的困難，其進度滯后于項目計劃要求。一方面企業(yè)每天的設計任務必須保證按時完成，另一方面設計人員必須將大量的原有圖紙完成轉換；與此同時，新的管理軟件必須花時間熟悉。
為了改變這種情況，讓設計部門實現(xiàn)順利過渡，長航電機制定相應的策略。一方面規(guī)定新產品開發(fā)逐漸過渡到新的設計軟件上來，并專門組織技術人員根據(jù)要求逐步轉換產品圖紙，將產品圖紙和數(shù)據(jù)錄入到PDM系統(tǒng)；另一方面為主要設計人員配備新畢業(yè)的大學生作為助手，協(xié)助他們將新產品數(shù)據(jù)導入到PDM系統(tǒng)中，并逐漸熟悉PDM系統(tǒng)的使用。通過這種以延長項目周期為代價的方式，項目的實施逐漸向預定目標靠近。就這樣，長航電機廠在保證正常生產運營的同時，用了一年多的時間，才將新產品的圖紙和數(shù)據(jù)逐漸建立起來，并逐漸將研發(fā)管理工作納入到PDM系統(tǒng)中。在此以后，長航電機廠還制定了一系列措施進行推進，如新產品必須在設計結束1個月內，進入PDM系統(tǒng)并通過審核后發(fā)布，才算新產品開發(fā)項目結束。目前，長航電機已經(jīng)錄入了12個系列400多個規(guī)格的產品，基本覆蓋了企業(yè)主要產品類型，實現(xiàn)了PDM環(huán)境下研發(fā)管理的的基本要求。
5、企業(yè)內部的人員培訓及人員穩(wěn)定性要有充分地考慮
PDM項目作為企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的契機，為了提高PDM的應用效果，長航電機廠在項目實施前、中及推廣期都組織了大量的培訓，并為技術人員提供了大量理論聯(lián)系實際的應用機會。這些培訓一定程度上推動了PDM項目實施。但人員的流失卻給項目帶來了很多不利的影響。一方面，人員流失讓企業(yè)PDM培訓的效果大打折扣，必須重新對剛來的技術人員重新進行培訓，加大了項目實施成本；特別是技術部門新來人員的流動，使技術人員工作負荷加大，更加無暇顧及PDM的熟悉和應用，使PDM項目實施進度滯后。
長航電機在實施PDM項目時，曾定向培養(yǎng)了一名系統(tǒng)管理員，但在項目實施后期，隨著這名系統(tǒng)管理員的離職，使得項目中出現(xiàn)的問題一時無法馬上解決，必須聯(lián)系軟件廠商予以協(xié)助。系統(tǒng)管理員的培養(yǎng)不是一個簡單的過程，需要管理員既有扎實的基礎知識又要有對PDM及電機廠有很深的了解，系統(tǒng)管理員的離職給PDM項目的推廣和應用帶來了一定的影響，也引起了長航電機領導的高度重視。目前長航電機除了加強培養(yǎng)新的系統(tǒng)管理人員外，還組織對PDM項目實施中及使用過程中曾經(jīng)遇到的問題及注意事項進行整理，形成案例集、操作手冊、管理員手冊進行保存，將經(jīng)驗性的東西轉化為文檔永久地保存起來，避免因人員變動對PDM系統(tǒng)帶來的不利影響。同時，對于經(jīng)常要用到的東西，信息化管理部門還制成PPT，放入網(wǎng)上進行共享，作為培訓教材用于使用人員的培訓。另外，長航電機正系統(tǒng)地從激勵機制的角度考慮對各種人才的使用和培養(yǎng)，在薪酬體系上進一步加大對專業(yè)技術人員傾斜，穩(wěn)定專業(yè)技術隊伍，提高企業(yè)的抗風險能力。
三、信息化不僅僅是一種工具，而且對企業(yè)的管理有很大的影響
2004年年底，長航電機廠的PDM系統(tǒng)實施已經(jīng)告一段落，正在企業(yè)中發(fā)揮應有的價值。除去外界因素影響，其整個實施和推廣周期近20個月。這也許不能算是一個很完美的實施過程。但是對企業(yè)帶來的影響和效益已經(jīng)超出了最初的期望�！氨M管我們沒有做具體的統(tǒng)計，但是其效益是十分顯著的，信息化不僅僅是一個工具，它帶來的管理模式和思想對整個企業(yè)的發(fā)展有重要的意義”長航電機吳廠長頗有感觸。
PDM的項目效益，長航電機沒有做過具體的統(tǒng)計，只是從幾個側面做了簡單的統(tǒng)計，以期了解信息化為企業(yè)帶來的效益。
1、 長航電機從2000年至今一直保持著300人左右的規(guī)模，沒有增加多少設備，在信息化建設過程中，CAD和軟硬件方面的投入30萬元， PDM項目及硬件網(wǎng)絡投入約60萬元，加上人力成本投入約10萬，總投入100多萬元。但是企業(yè)產值從2000年的1715萬元上升到2004年的1個億，增長了5倍左右。目前，長航電機廠已購買了土地，準備進行新廠建設，以期更大的發(fā)展。
2、 長航電機以訂單設計和生產為主，在實施PDM以前，全新產品從設計到交貨，需要100天以上。通過實施PDM，實現(xiàn)了產品管理和設計流程的規(guī)范，新產品開發(fā)流程全部在網(wǎng)上進行，效率明顯提高，現(xiàn)在新產品開發(fā)最多不超過2個月（指全新大型電機的研發(fā)到交貨）。
3、 由于PDM系統(tǒng)的運行，企業(yè)采取了產品的項目負責制，技術部門對從訂單開始直至交付后的產品生命周期全程跟蹤直至用戶滿意。新產品開發(fā)過程中對設計的反饋和投訴從原來的十幾次/月，下降至現(xiàn)在不超過2次/月。
4、 長航電機2003年的產量是13.6萬千瓦，2004年發(fā)展到21.9萬千瓦。由于PDM新產品管理流程的有效運行和企業(yè)生產數(shù)據(jù)的在網(wǎng)絡中的共享，生產過程中產生的失誤處理更準確、更及時，相反企業(yè)管理人員卻沒有增加。
5、 為了PDM系統(tǒng)的運行，企業(yè)在標準化和系列化方面進行系統(tǒng)整改，使得產品的標準化、系列化程度大幅度提高，產品種類和訂單的增加并沒有為生產帶來更多的困難。
6、 在實施PDM系統(tǒng)時，同時建全了網(wǎng)絡系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡使庫存和生產數(shù)據(jù)信息共享。以前按月考核生產品種和生產量完成率不到80％，現(xiàn)在按旬考核生產計劃的執(zhí)行情況，生產品種和生產量完成率可達94%，而且生產均衡的情況比較好，生產負荷和人力考核相對準確。以前庫存報表一個月才更新一次，現(xiàn)在每天都會及時更新。每天的生產例會可以及時掌握當日的詳細產品裝配計劃和前日的產品質量情況。
7、 企業(yè)通過建立局域網(wǎng)和PDM項目實施，全廠上下對信息化建設的認識提高了一個層次，2004年全廠工作效率明顯提高。通過PDM對生產、采購等部門都有很大的推動，生產和銷售計劃、新產品開發(fā)、成品庫數(shù)據(jù)都在網(wǎng)上運行，信息溝通及時準確。為企業(yè)下一步實施ERP打下了良好的基礎。
由此可以看出，正是最初的企業(yè)信息化建設為長航電機的快速發(fā)展提供了可靠的依托和保證。
四、信息化 乘風破浪會有時
中國的制造業(yè)不斷發(fā)展，電機行業(yè)市場競爭日趨激烈。原材料的價格大幅上漲，客戶要求也越來越高。降低成本，提高企業(yè)管理效率，成為企業(yè)保持贏利增漲的重要條件。從混沌走向精細，在鴻蒙中發(fā)展，長航電機的發(fā)展歷程樸素而堅實。
通過PDM項目的實施，長航電機也認識到，提升企業(yè)信息化管理平臺對于企業(yè)而言，意義和作用都是巨大的。近兩年的時間，讓長航電機對信息化有了切身的體會，他們認識到了信息化對企業(yè)發(fā)展的意義。通過實踐，企業(yè)不僅培養(yǎng)了一批年輕的管理人才，而且也為信息化的深化應用奠定了基礎。
信息化建設是一個循序漸進的過程，長航電機將會繼續(xù)加大對信息化的投入，讓信息化建設成為企業(yè)發(fā)展的必要環(huán)節(jié)�！捌髽I(yè)發(fā)展到一定程度后必然會對信息化產生需求，現(xiàn)在長航電機廠已經(jīng)到了離開信息化就不能正常工作的狀況。企業(yè)對信息化的需求還會延伸，還要讓其發(fā)揮更大的作用�！遍L航電機廠舒副廠長如是說。
PDM系統(tǒng)應用，讓企業(yè)上下對信息化建設充滿了期望，許多部門紛紛要求信息化能夠盡快應用到自己的部門。長航電機在現(xiàn)有的信息化基礎上，結合企業(yè)自身情況，下一步的發(fā)展目標已經(jīng)考慮得比較清楚，要重點進行成本控制，通過實施物料需求計劃（MRP）、制造資源計劃（MRPⅡ），逐步向企業(yè)資源計劃（ERP）延伸，通過精益生產，精細管理，不斷提升企業(yè)的核心競爭能力。
2005年，長航電機廠新廠的規(guī)劃和建設已經(jīng)轟轟烈烈地展開，長航電機廠再一次面臨歷史發(fā)展的新機遇。隨著新廠的建設，新的信息化建設目標已經(jīng)明確。正是：乘風破浪會有時，直掛云帆濟滄海。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://m.guhuozai8.cn/
本文標題：中小型國企的信息化之路
相關文章
