汽車制造企業(yè)ERP的選型
一般情況下，ERP軟件的選型需要考慮如下六個方面：軟件功能滿足程度；軟件技術水平；投入產出效益；軟件廠商實施支持力度與合作態(tài)度；實施難易程度；國際化經營與資本運做的需要等其他考慮。限于篇幅，此處僅對軟件功能滿足程度、軟件技術水平、投入產出效益做簡要說明。
(1)軟件功能滿足程度
首先，要滿足企業(yè)當前業(yè)務運做的需要；其次，要考慮能支持一定時期內業(yè)務發(fā)展的需要；另外，需要充分理解信息化管理模式與手工管理模式的不同，對手工管理模式下的業(yè)務流程要考慮優(yōu)化或重組的需要。軟件功能需求分析的邏輯思路如圖1所示：從企業(yè)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略目標與管理模式出發(fā)，梳理、優(yōu)化業(yè)務與管理流程，確定關鍵業(yè)務需求與改進目標(即應用架構藍圖)，然后再對軟件進行評估與選擇。
通常汽車制造企業(yè)信息化的基本要求在于實現(xiàn)采購、庫存、生產、銷售的價值鏈的互動，并根據(jù)信息化水平的提高逐步展開與深化。參見圖2。
(2)軟件技術水平 先進性：軟件的體系結構是否符合技術潮流與原有系統(tǒng)融為一體。
ERP實施成本可以分為直接成本與間接成本兩個方面。直接成本包括四部分：軟件(ERP軟件、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫等X咨詢與服務(咨詢公司或軟件廠商的服務費用l硬件(PC、服務器、網絡建設等)}運營維護與升級。間接成本主要指企業(yè)(甲方)自身的非現(xiàn)金投入，也可包括三部分：甲方項目組人員的投入；甲方業(yè)務人員的投入（可考慮為甲方項目組人員投入的兩倍左右）；ERP實施對甲方業(yè)務正常運作的影響。
產出效益的分析則往往因企業(yè)關注重點的不同而不同。鑒于篇幅，此處僅給出幾個一般的統(tǒng)計數(shù)據(jù)做參考，但需要特別說明的是，ERP的實施伴隨著管理水平的全面提升與改造(包括流程優(yōu)化、管理制度與績效考核體系的健全等)，因此ERP帶來的效益的定量指標是管理與信息化綜合的結果，不能簡單歸為ERP的效益指標。
在物料管理方面，各級管理人員通過ERP系統(tǒng)可以精確、及時掌握庫存和在制品數(shù)據(jù)。通過物料需求計劃(MRP)，把物料供應計劃與生產計劃緊密銜接，減少了物料采購與生產的盲目性，并可改變傳統(tǒng)的按臺套管理方式而采用按零件提前期管理，大大減少車間在制品的積壓。根據(jù)部分企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，庫存和在制品可減少20％～30％，庫存的盤點誤差可控制在1％～2％。在生產管理方面，成功實施ERP的企業(yè)能夠減少裝配面積10％～30％，減少加班工時20％～50％，減少物料短缺率60％～80％，提高勞動生產率5％～15％。在資金與成本方面，可提高資金周轉次數(shù)50％～200％，降低制造成本5％～12％。在客戶服務方面，按期交貨履約率一般可達到90％以上。
汽車制造企業(yè)ERP實施的要點
在實施時一般大型ERP系統(tǒng)均會提供一套符合其系統(tǒng)特點并已經有過成功實踐的實施方法，咨詢公司與甲方項目組需要根據(jù)企業(yè)的具體情況進行調整。此處根據(jù)一些經驗給出部分關注要點，供參考。
(1)企業(yè)與業(yè)務部門的主體意識ERP項目旨在提升企業(yè)的管理水平，她將不同于一般的建設性投資項目。與咨詢公司簽定合同的時刻，才意味著艱難的ERP實施與管理變革過程的開始。
象一個人需要進行健身而請了一位健身教練或陪練，教練水平的高低將使健身者少走很多彎路，但健身的效果在于健身者自己的主動投入。因此我們說，企業(yè)(甲方)必須有主體意識才能保證企業(yè)信息化的成功。 這種主體意識的第二個層面表現(xiàn)在業(yè)務部門的主體意識。企業(yè)信息化是手段，而管理水平提升是目的。ERP實施不應錯把手段當目的。業(yè)務部門作為管理變革的主體，投入成本應是企業(yè)信息技術部門的兩倍或更多。 有時我們常說可以把“管理”分解為“管”和“理”。“管”可以指企業(yè)管理者進行的日常溝通、協(xié)調、控制等傳統(tǒng)管理工作；“理”是指對業(yè)務與管理流程進行優(yōu)化的過程，是制定管理標準、管理制度與績效考核體系的過程。知識經濟時代的“管理者”，應把更多的精力投入到理順業(yè)務與管理流程上來，而從傳統(tǒng)的管理工作中解放出來。
ERP實施正是各個業(yè)務部門“一把手”建立管理標準、固化業(yè)務流程的機會。
(2)正確面對我國汽車制造企業(yè)的管理水平與信息化現(xiàn)狀 對于發(fā)達國家的汽車制造企業(yè)來說，從20世紀初便開始致力于企業(yè)基礎管理水平的不斷改造與提升，發(fā)展至今，已經建立了較強的管理體系。企業(yè)外部的分工協(xié)作模式也經過了長期的優(yōu)化磨合過程而趨于穩(wěn)定。
ERP的引入，伴隨著管理模式的演化，通常達到了信息化與管理提升的互動，獲得了成效。而我國汽車制造企業(yè)的管理基礎與信息化水平與發(fā)達國家相比，存在巨大的差距。對于我國多數(shù)企業(yè)的內部管理水平來說，還沒有建立健全符合市場經濟要求的現(xiàn)代企業(yè)制度與運作體系，業(yè)務與管理流程不合理，基本管理數(shù)據(jù)不齊備。
對于企業(yè)外部，社會化協(xié)作分工體系和供應鏈結構也存在很多不合理的地方有待改進。部分企業(yè)更面臨產權變革、資本運作、產品結構化調整、銷售渠道重整等重大變革之中，為信息化建設帶來了困難。因此ERP的建設一定要考慮企業(yè)的具體現(xiàn)狀，確定切實可行的建設目標。
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