主持人：e-works總經理 黃培博士
嘉賓：方太電器信息化發展總監 邴喆
Seeburger公司大中華區業務拓展經理 黃剛
SAP中國供應鏈管理解決方案總監 周金宏
IBM資深項目經理 梁寧
從左至右：邴喆、黃剛、周金宏、梁寧
黃培：制造企業實現供應鏈管理信息化應用需要具備哪些基礎？
周金宏：供應鏈管理需要注意到兩個現象：第一個現象就是供應鏈是分行業的，不同的行業供應鏈的要求不一樣，供應鏈解決的問題也不一樣；第二個現象是供應鏈解決方案非常多，不同的行業基礎是不太一樣的，以制造性的行業來講ERP是必須的，做完ERP以后，再往供應鏈的方向走，企業走的方向不一樣。再比如說在交通物流行業，可能ERP就不是必須的系統，可能訂單管理、客戶關系管理是非常關鍵的，做完客戶關系管理以后再做一些財務，也是有供應鏈發展的要求，所以不同的行業其實供應鏈的基礎是有區別的。
黃剛：我相對謹慎些，認為講信息化基礎還是要看供應鏈信息化的目的。供應鏈其實還是為了達成企業目的需求所做的服務。如果把供應鏈信息化比喻為一幢房子，要做好它的基礎就要做好地基和基礎的工作，在供應鏈信息化建設中一方面通過硬件把地基全部打好，另一方面作為供應鏈需要溝通與之相關聯的各個管道，要有能力和技術把它疏通好，有了管道之后，在企業實施供應鏈的時候，才能夠做到水、電隨處可流，這樣才能夠讓大樓非常好。有了好的基礎之后，想把樓建得更高或者更好，都是非常方便的�？傊瑢ζ髽I來說如果考慮建立供應鏈，就一定要把基礎的工作考慮得更細一點。
黃培：具備了供應鏈的實施基礎，如何應用的落地？
梁寧：我的理解是供應鏈管理和信息化是兩件事，不能參合在一起來看。供應鏈管理是業務部門，信息化是個技術部門，有可能信息技術部門會同時做這兩件事情，或者業務部門會同時做，整個信息化供應鏈管理，要先把供應鏈管理做起來再談信息化的事，等推導通了，效率低的時候，就用信息化提高效率。信息化不可能替代企業去解決管理問題。如果希望通過信息系統去解決企業管理問題那是不可能。比如說不要指望信息化去解決庫存不足，供應鏈管理是基礎，信息化只是幫企業供應鏈實現固化和優化，以及效率的提升，這是我的理解。
黃培：制造企業如何規劃實施供應鏈管理信息化的路線圖，以取得實效？
邴喆：每個企業情況不一樣，每個企業都要自己走自己的路。方太電器因為ERP是先有的，執行層的數據沒采集到，先走的計劃，接著走的執行層，第三步就是執行計劃相匹配的優化層，我們還不是強調數據是從MES來的，還是ERP來的，更核心的應該是把這些拿出來去用，就是計劃跟實際去比。下一步要做的就是把比較的結果值拿出來用，現在正在做比這個過程，所以方太電器現在在做的就是一種比較的過程，每個人不一樣，請大家選擇自己的路。
黃培：方太電器是不是內部建立類似的ESP，類似于主數據管理，建立統一的數據庫？
邴喆：這里有很多概念的問題，有些時候它很難見，方太電器全球有這么多生產商家，我們有一個主數據管理系統，從方太的規模來講還是沒有集中存放，但是把流通是打通了，可以以最快的方式把數據拿出來，存儲數據的比對效率管理來看，我覺得它是局部對局部的比，這是我們現在的觀點，每個企業不一樣，只供參考。
黃剛：從廠商的角度分析，針對于不同情況的制造企業，他們如何實現信息化，我們的觀點是不同的制造型企業是不一樣的。IT，I在前T在后，像豐田或者奔馳那樣巨型的公司已經有了基礎積累，通常T肯定是在后面，永遠是為業務的流程來做服務，所以考慮的時候比較用信息服務于業務流程，最后再選用什么樣的技術手段來實現，這個時候技術手段不是那么的重要。但是對于一些增長型制造型企業，剛開始規模不是很大，SAP建議不是把T或者某種系統來驅動企業業務的發展。對于制造性的企業，首先分析自己處于哪個階段，甚至在某個業務領域是哪個階段，可能有些業務領域已經成熟了，先要I再做T，可能有些業務領域不成熟，可以先去優化業務流程。
周金宏：實施的路線圖其實是看改善企業哪些方面的業務流程能給予企業最大的幫助。整個供應鏈來看解決方案非常多，企業做ERP肯定要做的，但是做完ERP之后供應鏈該怎么做呢？我想是條條大路通往供應鏈。比如說有一個企業，現在覺得采購方面的成本或者合同的管理失控，就可以考慮陽光化采購和合規化財力。再比如一個小規模的企業，為大的企業做代工，需要給大企業提供一些數據，或者說會對小規模的企業進行審核，有可能帶來供應鏈的執行層、協作層面的問題。如果希望提升整個客戶的滿意度、庫存的周轉率，可以上升到供應鏈計劃，坦率的講供應鏈的計劃是最難做的，但是其實做出來也是最有價值的，很多企業在最開始的時候，沒有做供應鏈執行層面的精益化的管理和管控，可能做的是供應鏈計劃，做完供應鏈計劃把各個節點管控住，經過多年以后再回過來做供應鏈的計劃部分。最后總結一點，整個路線圖是可以各異的，是看企業當前或者說你最想解決的問題是什么。
梁寧：從采購尋源的角度看，供應鏈只是集中一個節點或者兩個節點。從執行上，上了系統，大家能用起來，能夠推廣，這就叫成功，不是說上一個換一個。路線圖從這個角度去看，最容易看到結膜，最容易觸摸到的不是理想上的好處。第一是做數據，了解它是怎么做的，多給他錢還是不應該這么給的。第二是通過電子招標或者電子整合平臺，目的是整合平臺搭建向管理層證明上線的好處。風險如果在平臺搭建的初期就能體現出來，讓別的部門看到好處，讓領導層投入更多，這就是所謂實現的一種方式，所以從過去的一些項目來看，都是以數據分析，然后搭建采購平臺，取得一個先期容易得到的，是想做供應商還是想做ERP技術并非絕對。
黃培：制造企業要打通與供應商、物流分銷及零售業企業的全程供應鏈，要解決哪些關鍵問題？
梁寧：從實施來講，供應鏈越長一起來規劃就越容易出問題。規劃藍圖是應該有的，但是還要看實施的情況，一點點的去做，就會有所謂大物流，然后會畫一張巨大的圖，非常復雜，很多的層次，很多的角度，真正實行起來還是到一個部門。是以節省為目標還是統一為目標，必須以實際的業務需求出發，從一個點開始逐步拉長。
黃培：這樣實施的過程是一個美好的愿景還是現在可操作的？
周金宏：如果在一年以前，我認為可能還處于愿景和操作之間，現在我可以講是可操作的。為什么呢？打通全過程的供應鏈有三個因素：第一個是數據，數據處于不同的方面怎么把它拿到；第二個是安全，不同的第三方怎么保證安全；第三個是速度，所有的這一切都需要很好快速的平臺進行支撐�，F在由于信息技術的變化和新的管理思想落地，使得這個成為可能。
黃剛：在技術層面其實都不是太大的問題，既然要打通上下游的企業，國外的很多企業是通過傳統的EDI的方式來實現，EDI只是一個技術手段，但EDI的背景是什么？是行業之間的標準，在不同的行業，零售行業也好，汽車行業也好，包括最近涌現的能源、化工、醫藥等等行業，國際上都有一些標準的制定，國外的標準制定是由幾家龍頭企業和核心企業坐在圓桌上制定的，是不是做這樣的標準對大家都有好處，一旦整個標準制定了，剩下的EDI就順理成章了，關鍵的問題能夠解決，我相信在中國，不管是一家做EDI，還是做其他的供應鏈也都是順理成章的事情，這是我的觀點。
邴喆：我補充講兩點：第一方太不做OEM，在國內做OEM品質控制更多是人控不是標準控，我們干脆就自己干，這也是方太一大特色；第二個觀點就是黃博士提到的，能不能做，是不是現在能做的問題。到今天為止，我都認為這個是不需要談的，因為供應鏈不打通，就沒有核心競爭力，等別人做了自己沒做就等于死，就這樣一個道理。
黃培：最后感謝四位嘉賓的精彩討論。
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本文標題：制造行業的供應鏈管理應用討論
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