深圳壽力亞洲實業公司工程部副經理寧福君
首先對深圳壽力亞洲實業有限公司做一個簡要的介紹。深圳壽力亞洲實業有限公司是美國壽力公司的亞洲總部，美國壽力公司是全球最大的螺桿式空壓機專業制造廠，是全球500強中排名第126位的美國聯合技術公司（UTC）的全資子公司。深圳壽力生產產品包括固定式螺桿空氣壓縮機、移動式螺桿空氣壓縮機、螺桿真空泵、空氣干燥機、精密過濾器、氣動工具等。作為全球化的公司，其于公司對于協同工作、及時共享等要求，信息化系統自然不可缺少。下文主要分享壽力中國TCE項目實施經驗。
1 壽力Teamcenter的實施背景
隨著公司對產品開發、項目管理以及各部門間的協調等方面的要求越來越高，尤其NX三維軟件的應用后，迫切需要解決制約企業發展的數據管理“瓶頸”問題。當時考慮降低項目的風險，公司決定分期開發應用Teamcenter系統。 因此，在2008年7月-2009年2月實施TCE系統一期。2009年，蘇州工廠順利投產，蘇州壽力工程部已在進行新產品的開發和對已有產品的持續改進，另外隨著兩地工程師工作上的聯系日益緊密，異地協同設計是迫在眉睫需要解決，于是在2010年5月-2011年1月 實施TCE系統二期。
2 壽力Teamcenter實施情況
Teamcenter系統首要的任務是管理并捕捉產品研發部門所產生的各種數據和圖文檔，規范化、精益化產品研發流程，實現與分公司的協同設計，提高公司產品數據管理水平，實現數據正確、安全、唯一。壽力實施了數據管理、更改管理、流程管理、TCE與NX的集成、配置管理、多站點協同、報表的開發等模塊。
圖1 TCE系統工作界面
●工程數據管理
根據壽力的業務特點，以及TCE所提供的功能，我們對公司的產品數據用ITEM來分類進行管理。將數據分為產品、壓縮機主機、零組件、工裝、產品訂單、項目等等。
TCE系統數據管理的意義：保證數據的唯一性、正確性和安全性。由定義好的系統和流程來保證；實現了數據管理的簽出、簽入控制，保證了一個數據同時間只有一個人可以修改；通過版本控制來保留歷史數據和修改記錄。
●更改管理
主要是根據ECO工程更改指令和ITEM版本來實現的，工程更改所生成的ECO需要經過特定的流程審批，并將所更改的數據由TCE系統上傳到ERP系統,即實現了TC與ERP系統的集成。
TCE更改管理的意義：更改管理的應用讓系統自動記錄了整個工程更改歷史，讓任何更改在可控的基礎上變得易于查詢；從大的方面說也是讓技術得以沉淀，讓企業的技術資源得到最大地共享。
●流程管理
可以對于技術文件審核過程的固化和標準化，同時也能對審批歷史進行記錄。
流程管理的意義：流程管理能夠固化工程的業務審批及工程設計數據的審批流程，在流程的標準化方面,作用很明顯；系統在流程的設計上具一定的靈活性,具備出差代理等功能，不至于因為某個人的原因導致審批流程的中斷或拖延；還有個明顯的好處是能夠客觀地記錄審批意見及審批歷史過程。
●TCE與NX的集成
因TCE與NX都是西門子的產品，具有良好的兼容性，所以集成起來比較方便，實現了兩個軟件的無縫集成。
●配置管理
TCE中BOM的配置過程：1）找到某產品總圖，打開其VIEW視圖，進入PSE系統進行變量定義及配置； 2）依據配置結果生成各對應模塊的下級清單，最后完成整個EBOM配置。
產品全BOM配置管理的目的和意義：可以實現EBOM的批量、快速生成，并保證BOM的準確性；可以對產品設計過程進行驗證，確保整個產品設計的完整性；便于后續的擴展維護，同時保證圖紙和BOM的同時有效管理維護。
圖2 壽力配置管理
●多站點協同
兩地工程部迫切需要及時共享數據及協同設計，TCE系統能夠提供完善的多站點協同服務。
圖3 壽力多站點協同
●報表的開發
根據業務的工作需要，在TCE系統中二次開發了一系列報表，為日常工作提供了強有力的支持。
通過Teamcenter實施，為公司建立統一的產品數據管理平臺，提供產品研發過程中的部門內、部門間的協作平臺，通過并行設計等手段以最大限度的縮短產品的交貨期。具體來說：實現了蘇州與深圳兩地設計協同，TCE系統解決了地域問題；實現了工程產品數據唯一，工程師可在一個平臺工作，共享數據；建立了工程工作規范，實現了工程設計工作的標準化作業方式；實現了工程設計流程電子化，包含深圳與蘇州工程評審的電子化；建立了企業產品庫，提高了產品開發效率，縮短產品開發周期；提升了企業形象，產品的設計開發手段實現了質的飛躍。
3 項目實施經驗心得
●選擇系統開發顧問公司的心得
好的合作伙伴是項目成功的基礎，這樣的合作伙伴一定是講誠信、對客戶負責、專業敬業。
可通過走訪客戶了解開發顧問公司的成功案例。比如同行業的成功案例、尤其異地協同成功案例等。
提出基本的業務需求，通過審核開發顧問公司提供的可行性報告進一步了解，一個真正為客戶負責的開發顧問公司提供的方案應該是有針對性的、系統的解決方案。
●項目管理心得
開發公司通常按照“啟動－規劃－執行－移交”劃分項目的進程。我們堅持認為采用我們公司的Passport項目管理方式，把整個項目分為：P0（立項）－P1（需求方案）－P2（開發測試）－P3（測試上線）－P4（驗收）。實際上把“執行”階段分兩個階段考核，上線前項目組和Key User已經多次對系統進行了全面測試，這樣也保證上線后系統能良好運行。
確定項目的里程碑交付物和每個階段的驗收標準。
實際工作中重點做好需求方案，理清工作流程和需求，制定了標準化作業規范。如制定EBOM規范，推行模塊化設計，規范產品的大系列、子系列、名稱等。
恪守“細節決定成敗”的理念，務實創新（數據的規范、整理、保持等）。
重視團隊建設，并且適當時機給予激勵。如崗位貢獻獎和項目獎勵等。
新的系統就是新的知識，用戶要改變原來的工作習慣，因此系統上線后要加強執行力并注重培訓和改善。另外項目成功也需要公司項目組成員專業敬業。
本本文根據深圳壽力亞洲實業公司工程部副經理寧福君在“2012中國制造業產品創新數字化國際峰會”上的發言錄音整理，已經本人確認！
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