最近在一家企業(yè)交流，他們流程部部長說了一個困惑：“為什么我們流程部門又是警察又是保姆”。原來，這家企業(yè)幾年前成立了流程管理部門，前幾年也做了很多流程梳理。但是，目前走進了一個怪圈，流程部門既要負責制度執(zhí)行的檢查，又要負責協(xié)調(diào)很多陳芝麻爛谷子的流程事宜。他們現(xiàn)在就想做一件事情：“直接把流程制定責任部門，以后由責任部門負責流程的牽頭梳理和持續(xù)優(yōu)化”。你覺得這個方法靠譜嗎?

    讓業(yè)務部門“認領”流程并對其負責，聽起來的確是一個不錯的主意。而且，好像這也是一個必然，畢竟流程的主人就是業(yè)務部門，所有有關流程的事情全部由流程管理專業(yè)部門“越俎代庖”的確不是長久之計。

    不過，給流程指定負責科室就能解決問題嗎?

    實際上很多企業(yè)已經(jīng)這樣做了，但仍然沒有解決問題，為何?

    原因很簡單，之所以某一個部門無法自主牽頭持續(xù)優(yōu)化跨部門端到端流程，肯定有更深層次的原因和困難，否則即使流程管理部門不明確認領權，按道理，當端到端流程遇到問題時，隨便一個相關部門就可以發(fā)起并完成流程的優(yōu)化。

    之所以做不到，一定不僅僅是認領這么簡單。

    當然，認領有助于明確責任，但這僅僅第一步。假設A部門認領了一個跨ABC三個部門的端到端流程。認領后，理論上A部門有牽頭持續(xù)改善此流程的責任。但，為何認領前他不愿意或者沒有能力組織各部門優(yōu)化流程呢?那是因為跨部門端到端流程需要優(yōu)化時，會涉及到各部門的切身利益，比如工作量的轉(zhuǎn)移，比如職責和利益的重新切分等等，而且“我們部門為什么要聽你的?難道你能代表公司或者客戶的利益?你們也僅僅是站在自己部門利益的角度去優(yōu)化”，所以一般情況下，很少有部門愿意站出來主動招惹這個事情，即使實在“忍無可忍”招惹了，往往僅能解決一些大家很容易達成共識不涉及部門利益的小事情，甚至流程的相關部門達成共識了，但結果IT部門以沒有資源為由拒絕開發(fā)新的流程優(yōu)化，因為這給IT部門帶來了工作量。

    所以，讓部門各自主動自發(fā)組織起來解決一些涉及深層次協(xié)同問題是非常不現(xiàn)實的。

    要想解決這個問題，做流程的認領是第一步。

    然后，還有更重要的一步，就是形成一種流程問題解決機制，這個機制應該凌駕于各部門之上，是公司級的，不代表某一個部門的利益，并且也不僅僅是流程管理專業(yè)部門所有，可以由流程管理專業(yè)部門牽頭建立和維護這個機制。

    這個機制設計起來并沒有那么復雜。

    比如，每年12月份，由流程部門組織通過訪談-征集建議-實地調(diào)研-客戶滿意度報告等各種形式，收集和整理公司存在的核心流程問題。然后，基于價值和可落地性兩個緯度判斷分析優(yōu)先級，然后由公司決策成立來年公司級流程優(yōu)化項目專題小組，這個時候就可以直接任命流程的認領人(流程owner)作為這個流程優(yōu)化項目的項目經(jīng)理。

    項目經(jīng)理按照一定的方法，按照公司的要求下，組建團隊并最終向公司匯報。

    這樣的話，既保證了優(yōu)化工作的有序和準確性，避免了由某一個部門自發(fā)牽頭的“尷尬”，又能在這種機制下獲得足夠的決策資源和激勵資源，確保了優(yōu)化工作的高質(zhì)量完成。

    當然，這個機制設計不復雜。

    但，真正在企業(yè)實現(xiàn)這個機制的運作，的確也不是一件很容易的事情。

    但，這是必由之路。

核心關注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務領域、行業(yè)應用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務管理理念，功能涉及供應鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務領域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關注ERP管理系統(tǒng)的核心領域，是眾多中小企業(yè)信息化建設首選的ERP管理軟件信賴品牌。

轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://m.guhuozai8.cn/

本文標題：為什么流程部門又是警察又是保姆？

本文網(wǎng)址：http://m.guhuozai8.cn/html/support/11121820668.html