大多數海外專家對中國服務外包行業的指導意見有所裨益，但是部分國際行家的指導意見未必就比本土行家的高明多少，缺乏對中國本土市場的深刻認識和了解，不僅在專業性，操作性上不足，就是真實性本身也值得商討。本文剖析一些常見的國際高招，意欲說明：高手指出的捷徑未必節省功力，自己的路還得靠自己摸爬滾打，尋找適合自己的發展路徑才是最根本的。
——鼎韜特約專家 Stephan Sunn, 翁衛東
服務外包算是中國‘90后’產業，也宛如‘90后’這代人，寵愛有加，期望有余，虛虛實實。2009年印度外包巨頭薩蒂揚作了十億美金的假而被清場給全球外包界一劑強力清心劑，但國內熱忱依舊。真正開始讓國際投資人，國內企業與政府決策人意識到中國外包業的風險暗礁恐怕還得從2011年紐交所上市的中國外包公司東南融通也被控作假而在三個月內慘淡退幕開始。
中國人常說“外來的和尚好念經”，但靠產品漢化，軟件測試與應用當地化起家的中國外包在發展的很長一個時期內都沒有請外來和尚念經的必要。隨著中國經濟的持續發展，主要發包市場的經濟下行，印度外包業的日益強大成熟，中國外包決策人逐漸意識到自己的單薄與局限。“趕上或者超過印度”現在已是在資金申請書上不敢上報的內容。困惑之間，“他山之石”變成了依靠。那些來自海外專家的指導，更顯珍貴。在我們咨詢實踐中， 我們發現大多數海外專家對中國服務外包行業的指導意見有所裨益，但是部分國際行家的指導意見未必就比本土行家的高明多少，看似高深，其實漏洞不少。缺乏對中國本土市場的深刻認識和了解，不僅在專業性，操作性上不足，就是真實性本身也值得商討-實屬“只指不導”。本文剖析一些常見的國際高招，意欲說明：高手指出的捷徑未必節省功力，自己的路還得靠自己摸爬滾打，尋找適合自己的發展路徑才是最根本的。
【1】“確定并重點突出核心能力 ”
相比于國際性外包企業，中國軟件，IT服務公司除了與中國市場或中國客戶密切相關的業務與技術外，尚未具備獨一無二的經驗或者技術，更談不上具有差異化的核心能力。中國外包的一個特點是行業的離散化。企業之間除了在一些硬性指標外 - 員工數，營運城市等，核心能力與關鍵技術上的差異度依然較小。
技術能力在目前的中國市場上是不能夠單獨生存的。百度，騰訊，阿里等中國顯赫的技術公司，以獨特技術鑄成其輝煌的很少。大都是把歐美最新技術或者商務模式在中國當地化，找出適合中國市場與消費者特點的營運模式與收入模式而最終取勝的。全球最大的軟件公司前五十位沒有一家中國公司，但是全球最成功的三十個電子商務CEO中卻有五位中國企業家。差別可謂明顯。
在這種市場環境中，國際外包行家過于強調中國供應商的核心能力，一方面是期望改變中國外包行業同質化現狀，同時也過多的讓中國企業忽略生存的基礎而追逐那些連買家都沒有承諾的交付能力，無疑帶來很大難度。在中國變幻無常的市場中，企業培養核心能力是有高度風險的。但要在市場上把握住主動與在變化無常市場中保持長遠競爭優勢，沒有核心能力也是不具備可持續發展力的。這個平衡度的把握就是對企業決策人對于生存與發展的力度把握。
追蹤市場與滿足客戶需求是企業的生存根基。但是一味跟著客戶需求而不顧及企業的底線也會給企業帶來滅頂之災。
【2】“提升在價值鏈上的位置”
這個建議與現實是矛盾的。提升在在價值鏈的位置需要時間，需要投資，需要經驗的積累，更需要在更高價值鏈上的項目的實戰經驗來培育。但是目前國際外包買家給予中國外包企業的項目大多是非核心的，時效性的，分散性的，非持續性，低難度，替代性較強的業務，基本上很難在短時間內“提升價值鏈上的位置”。這個建議更像是外包買家對中國供應商要求更高價值的外包項目時給出的一個道貌岸然的推辭。沒有需求的產業升級是沒有基礎的，也是沒有前途的。
無容置疑，中國企業的確需要提高在外包價值鏈的位置。但這個過程不是以承擔全部風險為代價的。外包是個商業過程，不是技術交流。一邊倒的生意不僅不公平，而且也不長久。
假如國際外包買家始終不給出或者不能給出高價值的，持續性強的項目，那中國外包的企業也好，產業也罷，就應該深刻思考價值鏈高端項目的來源的問題了。不把這個市場根本驅動力的問題想清楚了并且解決了，縱有獨一無二的核心能力，也是枉然。
【3】“創建品牌”
多數國際買家來中國尋找外包供應商時無不首先談品牌，但還是悄悄地回到了最基本的QCDD（質量-價格-交付-設計）的綜合考慮上，最終確定的供應商與品牌關系都不大，或者說沒有為了品牌而舍棄了合作機會的。這與中國外包依然是一個同質化嚴重的產業有關。中國領先的外包企業能夠傲視國內競爭對手的，除了員工數，技術范圍與營運基地等硬性指標外，在軟性指標上到達擲地有聲的“名牌”為數并不算多。
中國外包無品牌是事實，但這并不是中國外包發展的關鍵障礙。道理很簡單，品牌都是從無名開始的。 就如魯迅所說“世上本無路，只是走的人多的地方，便成了路”。在現在這個階段，過分強調品牌，不僅打擊那些無名企業的創新動力，也會減少大中型企業的積累愿望，更會讓那些稍具名氣的企業盲目樂觀，不思進取而流于平庸。
進入正式發展軌道才十余年的中國外包產業還不是談論品牌的時候。假如非得承認要有的話，那這些品牌所代表的價值其實很微不足道的。國際買家可以以品牌來評估與批評，但在中國外包市場中最終取勝關鍵依然在于扎實的能力與每一個項目的成功實施上。
【4】“瞄準未來的而不是往日的市場”
國際行家們一方面要求中國外包企業集中精力來磨練出自己的核心能力并重點突出這些有依據的競爭力，但一方面又建議這些企業瞄準未來的而不是往日的市場。這種面面俱到不是很多企業能夠做到的。在能夠做到的企業中，能夠做好的則更少。
任何一個企業的資源，時間與管理者的精力都是有限的，尤其是中國的外包企業。能夠把未來與現實都能夠照顧周全的企業恐怕為數甚少。這些企業把已有的市場與機會把握好，并集中精力實施好，保證交付質量后，剩下的精力與資源就極為有限了。囤積資源來瞄準未來的目標都是需要承擔額外的風險與時間的。一個是現實的生存，另一個是未來的機會，企業與政府的決策人需要明確地掌控企業資源安排的輕重緩急。今天都斷糧的團隊，還在為半年后可能出現的項目機會而在培訓，以目前中國外包產業的利潤水準，實難實現。
“90后”的中國外包業帶了一個“90后”的特點：說得與做得不匹配。中國外包業與外包企業在準備未來市場上已經消耗了大量寶貴的資源與時間，例如園區開發，基礎建設，培訓補助等工作。中國外包現在最缺乏的把目前的市場做好，做實，做細，做強。
【5】“不要試圖復制印度模式”
這個建議顯得過于片面。印度是全球外包業的領先國家，其歷史，地理，文化，經濟都與中國存在著大量相似性。中國在發展自己的外包產業過程中，不學習印度，難道要學習差別巨大的愛爾蘭，俄羅斯，巴西，新加坡，韓國嗎？例如美國的外包企業，從軟件公司而來的IBM, EDS（現在HP），微軟，硬件企業而來的Dell，HP，咨詢界而來的KPMG，Accenture都與中國的企業文化與市場機制有天壤之別。難以復制，難以學習，更難以超出。
復制是學習的第一步。任何人的教育前十年不都以復制為中心的嗎？商業模式的復制與維護知識產權，保護客戶信息是完全不同的兩碼事。世界最大的中文搜索公司-百度-可以說是復制了谷歌以搜索為驅動的網絡廣告商業模式，但它并沒有在搜索技術與市場信息上復制谷歌。百度是目前在美市值最高的中國技術公司，網絡巨無霸的谷歌在中文搜索業務與中國這個世界最大的互聯網市場上公平地輸給了百度。與此同時，百度在中文搜索與中國市場以外徹底敗給了谷歌。百度很好地“復制”了谷歌，給予了世界上近八億中文網民更好的搜索體驗。
但是行家們的指導在這又顯示出驚人的矛盾。部門歐美企業與咨詢大佬們一直建議中國外包業要學習印度外包業： 擁有一個能夠代表印度的統一的機構，NASSCOM –印度軟件與技術服務協會。NASSCOM在宣傳印度行業優勢與維護產業整體利益，發揮了重要的甚至是不可替代的作用。NASSCOM是印度外包模式不可缺少的一環。中國外包企業的真正危險不是學不學印度同行，而是復制得認真不認真，實在不實在。我們在別的文章里分析到：中國不是沒有模仿NASSCOM的大量聯盟與營銷組織機構，但在核心制度上的限制，目前就沒有一家能夠做到像NASSCOM那樣在世界上有影響力。
【6】“對目標國家進行投資”
“天下沒有白吃的午餐”。不給予外包買家企業與地區回報，就是單純的外包業務也會是不可持續的。
中國外包企業原來有一個誤解，能夠獲得來自歐美日的離岸外包項目主要靠在中國本土的市場營銷隊伍，靠在中國本地項目的成功來吸引美歐日本土的業務。大量結果顯示：在中國本土的國際企業能夠發出的外包項目無論在利潤率，技術難度，項目連續性與資源持久性上都是不能保證的。這些國際企業首先得滿足他們在中國的外包團隊，其次是在印度或者巴西的外包團隊，再次是在本國的外包團隊。靠沒有保證的資源是難以做到有預測性的發展。深入到發包國家，就是風險再大，也是不得不走的路。
在如何深入目標國家的營銷渠道上，不少專家的建議集中于雇傭當地員工，尤其是在目標國的大量華裔。不少中國企業很早就使用了類似的方法 ，聘請在當地的熟人或者朋友的朋友，或者請在企業工作的華裔兼職，效果都不明顯。中國外包企業意識到：沒有到位的戰略，管理，支持與跟蹤，本地員工并不能創造出想象中的價值。與印度裔IT人才資源不一樣，華裔IT專業人士大多分布在IT產業中的離散的業務塊中，能有端對端的經驗的高級人才并不多。中國外包目前的發展狀況與決策人的氣量，對這些稀有人才的吸引力并不大。遠程遙控式的市場滲透方式效果注定是有限的，假如不失敗的話。
兩難的局面促使了中國企業采用新的深入目標國家的辦法 – 收購或并購。歐美日的經濟失落增加了這些靠資本手段來獲取依賴感與忠誠度的可行性與吸引力。這些手段仍有缺陷，風險更大，但效果目前看來好過國際行家的建議。如何調整使其更加有效，值得期待。
【7】“對人才進行投資”
其實這個建議放到任何產業，任何國家地區都是合理的。關鍵是如何對人才投資。國際行家們似乎較少具體到操作細節上，但人才投資能否成功卻恰恰依賴于這些細節。
人才投資在中國外包業中更多地集中在人才培訓上，方式和效果值得探討。設想沒有真實的項目，沒有真正的買家，一個計算機專業畢業的大學生就是培訓三年，也不可能獨立上崗的。中國外包的短板不在人力資源，而在具有國際市場經驗的高級營銷人才。中國外包的核心競爭力也不在價格，而是中國這個巨大的市場。對人才投資應該與這些產業的基本戰略緊密銜接。
國際行家的人才戰略較為集中在人力資源的高端上。這是一個比培訓更有效，更有產出比的策略。但是單純的薪資匹配不足于吸引住高級人才。最近幾年來不少高級人才加盟了中國本土外包企業的。但問題是，不少原本雄心勃勃的人才又都離開最需要他們的企業或者城市。對人才的投資不應該只在薪資，福利上。把中國外包企業轉換為真正國際化企業應該是人才投資的另一個核心元素。有時候，這個環境的因素超過了純粹薪資的因素。這對國際行家而言，有時還是難以理解。
【8】“吸引資本來發展”
這是國際外包專家對中國外包企業了解片面的一個例子。中國外包決策人雖然在如何打造真正國際化企業上認識有異，但他們較早就意識到服務外包是一個資本集中性產業。這個產業發展的基礎與動力都是高密度的資本，吸引與爭取資本一直是他們的工作重點。
問題的核心是在中國目前的資本市場上，通常規模小，抵押資本少，人才要求相對高的外包企業很難吸引到足夠的資本支持，主要是由于國家的渠道太難，民營的渠道太窄，國際資本還沒有大規模進入這個行業。按商務部的統計，2012年初中國有大約18600家外包企業，得到國際資本支持的不到五十家。為了走通外包業務線，外包企業主需要在別的業務拿到“第一桶金”；為了維持外包業務，他們還需要別的業務線補充與維持現金鏈。 國際外包專家們既沒有引入國際資本的關注，也沒有在外包項目中涉入資本支持。換句話說，不僅提了一個落伍的建議，而且沒有提出一個具體實施的辦法。
不少國際企業與國際專家對中國外包的資本與發展現實要么不了解，要么選擇不關心。這樣的指導意見顯然是只指不導。
【9】“采用正確的公司名稱”
我們不理解為什么這個似是而非的意見也能上得了正式臺面。希望沒有企業或者機構為這個指導意見付咨詢費。
外包企業同別的企業一樣：沒有因為產品與服務不受歡迎，但采用了“正確的公司名稱”就能生存下來的。同樣，假如產品與服務受到市場熱捧，也沒有因為沒有“正確的公司名稱”而導致企業生存危機的。況且中國企業現在在名稱選擇，CI產品設計與基本營銷手段早已不是二十年前乃至十年前的窘迫境地了。這些專家似乎依然生活在90年代以前的中國一般。
中國外包界固然有Neusoft, HiSoft等大眾化名稱，也有怪異但后來也非常入口的Isoftstone, Huawei ，CS&S等。用友軟件最近把歐美化名稱Ufida改為中文拼音Yonyou。業績不僅沒有下降，反而上升了。
【10】“機構作為一個行業-對負面宣傳做好準備”
中國外包產業的離散化是產業升級換代的一個關鍵障礙。這個難題涉及中國的經濟體制，產業政策與市場環境，并不是外界專家推測的那樣簡單。阻礙中國外包業全面國際化的顯著路障包括了外來的發達國家在外包業務上的政治壓力，與中國內部在尊重知識產權，客戶信息保護的缺陷。任何一個問題都不是成立一個行業協會就能解決的。
我們之所以把看似分離的問題放在一起的緣由是多數國際行家的解決方案都集中于建議一個類似印度NASSCOM的統一機構。我們已經詳細分析了為什么中國這么多全國性的專業聯盟機構或者組織就不可能出現一個接近NASSCOM影響力的全球性協會。我們同時認為，就是中國建立起來一個與印度NASSCOMM一模一樣的行業組織，也不能在根本上解決中國外包業的離散化問題與徹底改觀對中國外包業的負面印象。
完全不同的市場，就有完全不同的市場風險的規避方式。
【11】“從出口商到全球業務管理思維變化—建立真正國際化企業”
發現問題不難，找到問題的根源是關鍵，而找到解決問題的辦法，尤其是可操作性強的解決方法就難上加難了。三個層次，三種境界，三種價值。 中國從一個閉關自守的國家成為全球第一大出口國，第二大進口國，第二大經濟體花了近三十年。功勛卓著，成績斐然。但是危機依然存在，失敗依然可能。其中一個顯性指標就是：在中國已有了大量本土化的國際企業了，但是真正國際化的中國企業依然少而散。中國外包產業上不也如此嗎？
這是一個顯然的問題。如何解決這個問題并不是見仁見智的選擇，而是一個大家心中無底的選項。一些國際專家對這個問題建議還停留在對表面現象的認識上，例如中國企業國際化的核心問題是語言問題，認為最好的也是最有效的辦法就是中國外包企業全面規定英語為工作語言，這顯然是片面的。
中國企業與產業的國際化不是一個單純的語言問題。具有耶魯教育背景，華爾街資源的美國企業家 Jack Perowski總結了他來中國創業十年的生意經，發表在他2008年出的書《如何管理龍： 我是如何在中國創建營業額10億美金的公司- Managing Dragon： How I’m Building a One Billion Dollar Business in China》。在他看來，在那些言過其實的成功要素中，語言能力是其一。中國也是如此。
交流與理解的最大障礙不在語言的暢通性，而在于相互的信任與對相互利益的理解。印度企業的管理層與機構代表的英文表達能力并不強過別的亞洲國家，但并沒有妨礙他們的離岸外包業務在過去的十年內每年平均20%-30%的成長，得到的項目的含金量越來越高，需要的技術難度也越來越高，利潤率也就越來越高。中國有句俗話“話不投機半句多”。之所以后面話少，不是說前面的話沒有聽清楚，而是聽清楚了，只不過不投機而致。
總而言之，尊重經驗，尊重專家是任何新手成長必需的。但是沒有深入分析，沒有比較研究，全盤沿襲專家的指導同樣是危險的。從上述較為常見的行家建議中看到，只指不導的建議不僅偏見，還會誤導。因此，部分國際專家們的高知未必都是切合實際，針對性強，操作性高的。假如一味聽信，誤導是小事，誤解了客戶的真正需求而喪失了真正的發展機會才是不可彌補的。
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本文標題：鼎韜觀點：對中國服務外包發展路徑的再思考
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