一、公司簡介
中國石油天然氣運輸公司是中國石油天然氣集團公司直屬的大型專業化運輸物流企業，主要為新疆三大油田、四大煉廠和全國30多家石油石化和銷售企業提供專業化運輸和其他綜合配套服務。公司總部在新疆維吾爾自治區烏魯木齊市，在全國31個省市自治區成立了分公司。公司現有員工35000人、各種車輛20000臺，資產總額100億元。2001年以來，面對歷史遺留的諸多矛盾和嚴峻的市場競爭形勢，運輸公司加快了以創新思維推動企業發展，以改革手段加快企業發展的步伐，相繼實施了“13633”和“16336”發展戰略，加快傳統運輸向現代物流轉型的步伐。
目前以油田運輸（沙漠運輸）、成品油配送（非油配送）、化工產品運輸、航油運輸、燃氣運輸、鋼管運輸、特種大件運輸、國外（涉外）運輸、社會物流（集裝箱運輸）、汽車修理為主營業務，以基建工程、加工制造、油田服務為兼營業務，以礦區物業、教育培訓、醫療衛生為輔助業務。在全國31個省市自治區設有分公司， 在460 個地級城市設立了配送中心和運輸車隊，運輸生產作業范圍輻射全國各地市縣。在尼日爾、利比亞、阿聯酋、乍得、緬甸等國設立了項目部，在土庫曼斯坦和哈薩克斯坦兩國設立了分公司。
二、公司ERP建設進展
公司ERP項目建設于2009年4月啟動，通過持續建設與不斷完善，搭建了以生產調度為核心，集成運輸、調度、統計、財務、設備、物資等業務的企業管理信息系統。2011年以來，完成了六大重點工作。
一是財務融合建設完成。根據ERP財務融合工作的整體規劃，確定了財務融合上線方案，完成了SAP與FMIS成本中心、專項核算及自定義輔助核算對照，實現了手工憑證、集成憑證雙向傳輸，順利實現上線運行。
二是物料數據收集整理同步開展。處理并篩選導出系統中已有物料編碼數據，制定了《數據收集工作審核流程》，共整理并申請完成物料數據10萬多條，擴展后達798萬條。
三是系統規范工作持續開展。積極開展應用調研，對系統中組織機構、遺留數據等進行完善修改，制定了車輛主數據修改辦法，對車輛錯誤信息進行了規范修改，保證了系統中52家單位、378 萬多條主數據、2313萬張業務單據的準確性。
四是進一步加強培訓工作。制作了系統操作的視頻培訓光盤下發基層單位，開展了BW系統、物料數據收集的全公司范圍視頻培訓，舉辦了2批財務融合系統、物資供應系統的集中培訓。
五是完成了報表開發工作。進行BW報表邏輯討論，加快未開發報表的開發進度，組織關鍵用戶進行測試，BW系統實現上線運行。對遺留的8項重點報表問題制定了工作計劃，提交了增強開發和報表修改需求及邏輯，問題及報表妥善解決。
六是運維工作進一步完善。強化用戶賬號和權限管理，WEB系統共有賬號4632個，SAP系統有賬號3738個，BW有賬號523個。進一步完善權限管理辦法，梳理了權限分離矩陣，分業務模塊制定了考核指標。開展了生產系統數據分析，制定了硬件、軟件問題測試方案，逐步實現對硬件設備和軟件系統的升級優化。
經過4個月的并軌運行，2011年底，運輸公司ERP財務融合系統順利實現各模塊單軌切換。目前，系統運行平穩，標志著ERP系統建設基本達到預期目標，取得了階段性成果。
三、公司ERP建設所需要關注的問題
1.轉變管理觀念
ERP系統的實施不單純是技術問題，更是管理問題，而且與管理人員緊密相關。實施ERP的過程并不是簡單的一套軟件的安裝與運行，更重要的是企業整體管理思想觀念的革新。企業在準備實施ERP之前就應該注重對其學習與培訓，做好充足的準備，深入理解，之后再進行消化應用。這不單單是基層員工（技術人員）應該做好的，而且高層管理者更應該轉變管理理念，帶領團隊進行革新準備。在實施ERP系統時，如果只是要求ERP系統模擬當前的運行狀況是遠遠不夠的，這只是停留在初級的計算機化的階段，更重要的是人與計算機以及信息的整體結合。但大多數企業高層管理人員并沒有意識到實施ERP系統必須同時實現企業管理的改革。因此，企業在實施ERP系統時，必須同時推進管理觀念的轉變。從某種意義上來說，這是企業成功實施ERP系統最關鍵的因素。
2.明確實施重點
ERP系統的運行關鍵仍是人，人員的一系列操作是重中之中。而往往一些企業以為只要安裝了ERP系統就是實現了ERP運營，對于管理理念、邏輯構架以及操作流程就不予關注。同時，在相關的員工培訓中，往往有些人員以為多此一舉，而公司又沒有一個好的學習氛圍，造成培訓效率不高、監督不到位等問題的產生，從而影響了企業ERP的運營。因此，應該把握以下幾個方面：一是要分析與主要競爭對手的差距，這些因素自身是否存在，自己想通過ERP建立什么樣的競爭優勢；二是要考慮長遠目標與現階段目標相結合，通過ERP系統來實施目標判讀，制定出總體目標和階段目標；三是要明確ERP針對不同部門的分類與需求，生產部門、銷售部門、財務部門做到具體部門具體對待。
3.重視領導因素
企業高層管理者的態度往往是ERP實施成功與否的一個重要因素。但是往往高層的態度與ERP的實施效果并非都是成正比的。情況往往是一開始高層領導很有熱情，有著高瞻遠矚的規劃，并積極實施和配合ERP的構建，但由于實施ERP所需要的財力、信息的巨大，所要處理事務的煩瑣，使得這些高層管理者又開始懈怠，并且逐步將注意力轉移到其他事務上去。另一個是，有些企業實施ERP的原因是想挽救處于危機中的企業，希望借ERP來實現企業的“復活”，把所有希望都寄托于ERP身上，從而盲目地對企業進行ERP建設。同時，某些企業的高層管理人員變動較大，尤其是一些具體負責企業ERP實施的管理人員由于種種緣由被轉移到新的崗位、部門或者是其他企業，于是這樣的情況下企業ERP的實施就必然受到影響，半途而廢的情況就在所難免了。
4.重組業務流程
業務流程再造是實施ERP成功的重要基礎，也是ERP項目實施過程中的難點和重點，對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進行審視是實施業務流程再造的前提。在實施業務流程再造的過程中應該遵循一定的原則：一是要注重優化整體流程，明確組織依賴流程而設定，而不是流程依賴組織而設定，充分發揮人員在系統流程中的重要作用，利用科學技術和信息技術來分解細化矛盾點和問題所在，實現智能管理模式向業務流程管理模式的轉變。二是要ERP必須將企業的整體組織結構進行拆分再整合，對其工作流程的設計優化進行改革，砍掉重疊無效的組織結構，優化人員配備，節約人力、財力和物力方面的耗費；減少不必要的流程環節和層次架構，重新再造一個科學合理、規范有效的管理基礎和業務流程。
5.執行項目監控
在實施ERP項目的過程中，要認真嚴謹對待，嚴格把關項目監控，這不僅關系到企業ERP項目的實施，更關乎企業未來的運轉和長期的競爭力和生命力。對于項目監控可以從以下幾個方面入手：一是制度方面，規范會議制度和項目評價制度。企業定期召開由各個項目負責人、各個業務主管部門領導以及實施人員參與的項目會議制度，協調各個部門所產生的問題，加強溝通交流，提升技術支持和成本控制能力；同時要分階段進行項目評價，如果發現有偏差，要研究對策，更新計劃或者措施安排，重新部署，及時糾正偏差。二是操作上要嚴格按照項目標準來實行，不僅僅是相關主要的技術人員，還有領導層和其他業務部門和員工。
6.強化第三方合作
原先企業在實施ERP的時候往往只是關注了與ERP軟件商的配合，忽視了與第三方顧問公司的合作，常常造成ERP軟件商只負責軟件安裝，對其實施的具體效果和評估缺少問詢和追責，一旦出現問題，軟件商推辭責任，企業只能自認倒霉，浪費資源人力。目前企業對于ERP的實施過程，讓第三方評估商介入，咨詢公司往往對某個行業有深入的了解，或對某種ERP軟件有豐富的實施經驗。對ERP的實施和運行給予評價和研判，可以在系統選型、安裝、測試、評估等環節提供專業服務，及時修正偏差，優化環節，發揮ERP真正的作用。同樣，來自ERP軟件供應商的支持和服務也是ERP成功不可缺少的因素。ERP的安裝、設置以及新舊系統的切換都離不開ERP供應商的幫助。
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本文標題：中國石油天然氣運輸公司ERP建設初探
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