90年代初期，從美國掀起一股ERP熱潮，大批公司爭先恐后地實施ERP項目。現在，這股熱潮已傳播到歐洲、亞洲、美洲。經過國內眾多軟件公司的炒作與推廣，ERP在中國也已近婦孺皆知。
ERP既是一種先進的管理軟件，又是一種先進的管理思想，它的成功實施必將極大提高企業的競爭力。但實施ERP也存在很大風險，實施過程中困難重重。對于每一個對ERP心動的企業來說，在行動之前都要冷靜地捫心自問：實施ERP，我準備好了嗎？
本文作者作為國內某著名大型企業ERP項目管理人員，總結實際項目實施經驗并結合國內外研究成果而成，對國內企業實施ERP項目有重要參考價值。
ERP既是一種先進的管理軟件，又是一種先進的管理思想，它的成功實施必將極大提高企業的競爭力。但實施ERP也存在很大風險，實施過程中困難重重。因此，對于每一個對ERP心動的企業來說，在行動之前都要冷靜地捫心自問：我準備好了嗎？
ERP正紅極一時：幾乎所有的國際公司都挺進中國，國內軟件開發上更是爭先恐后地推出自己的所謂"ERP"產品；很多企業也躍躍欲試，紛紛上馬，聯想、康佳、長虹、海爾……這些人們耳熟能詳的名字，正不斷加入ERP供應商們的客戶名單中；再加上媒體的大力宣傳，ERP塵囂之上，熱鬧非凡。----但在這一派繁榮的景象背后，人們不能淡忘眾多ERP項目實施失敗的事實。因此，面對如此場景，每一個心動的企業，必須靜下心來，捫心自問：實施ERP，我準備好了嗎？
具體地說，企業在決定實施ERP系統時，必須明白如下幾個問題：我們真正了解ERP嗎？我們上ERP的動機、目標是什么？我們的管理基礎怎么樣？我們的員工樂于接受變化嗎？我們對合作伙伴（尤其是實施顧問）了解嗎？我們有必要的資源嗎？我們對實施風險有所防備嗎？
我們真正了解ERP嗎？
ERP（企業資源計劃）是90年代初興起的一種基于"供應鏈"的管理思想，同時也是一種融合了企業最佳實踐和先進信息技術的新型管理工具。它擴展了MIS、MRPⅡ的管理范圍，將供應商和企業內部的采購、生產、銷售以及客戶緊密聯系起來，便于對供應鏈上的所有環節進行有效管理，實現對企業的動態控制和各種資源的集成與優化，提升基礎管理水平。
特別值得說明的是，ERP作為一種先進的企業管理軟件，它只是一種工具，正像你手里的計算器。當你在集市上擺攤兒、兜售一些小東西時，你可能不需要任何東西，只憑心算就可以了；當你成了批發商，大筆買賣成交，你就要借助算盤等工具；而當你是21世紀的管理者，面對日趨復雜的環境，需要的不僅是加減乘除，你就必須借助更先進的輔助工具。這就是ERP產生的原因。
我們上ERP的動機、目標是什么？
在項目實施之前，每一個企業都必須認真分析自己的問題所在、明確項目目標，這對于項目的成功具有特別重要的意義。因為明確的目標不僅可以使項目有清晰的方向，也可以作為制定計劃、預算的基礎，有利于平衡投資與受益；同時，明確的目標也有利于制定衡量成功的標準，對于樹立大家對項目的信心頗有裨益。
某些企業有可能對ERP存在盲目迷信，認為其無所不能。事實上，大多數準備實施ERP的企業已經被ERP商業軟件售前人員吹得眼花繚亂而抱著不切實際的期望。但期望的不切實際，必將導致項目目標過高、業務需求的膨脹和項目實施范圍的擴大，從而構成項目實施的重要風險。
作為先進的計算工具，ERP有很高的運算能力、固定的程式與規則，對于企業提高管理水平具有重要意義。一般而言，企業實施ERP，不外乎如下幾條理由：先進的信息系統平臺。信息作為企業運作的重要要素，對于企業經營與運作的重要性與日俱增，而大多數企業要么沒有一個集成的信息系統，或在較低水平上自行開發建設，已不能適應公司快速發展的業務需要。有人形容是"長了一個粗壯的身板，卻穿著一件破舊的小棉襖"。ERP專業廠商提供的系統軟件不僅功能齊全、集成性強、穩定性好，能提供及時準確的信息，而且具備可擴展性，是一項值得考慮的選擇。規范基礎管理。在大多數企業中，一個新員工上崗往往是師傅帶徒弟，效率低、信息傳遞的準確性差，導致管理停留在較低的層次上徘徊不前；同時，在這些企業中，可能缺乏科學詳盡的崗位責任制，工作在很大程度上靠人的悟性與磨合，"人治"的痕跡還很重。而通過實施ERP系統，必須靠計算機來實現，這意味著企業必須對各種流程、活動、崗位與制度等作系統的梳理與明確，即使不借助先進的模板與顧問的經驗，也能在很大程度上促使企業從"人治"走向"法治"，有利于規范企業管理。整合企業各種資源，提高資源運作效率，有助于形成合力。ERP系統的管理理論基礎是供應鏈管理，它把企業與供應商、客戶有機聯系起來，并將企業內部的采購、開發設計、生產、銷售整合起來，使得企業能對人、財、物、信息等資源進行有效管理與調控，提高資源運作效率。
我們的管理基礎怎么樣？
ERP作為先進的企業管理軟件，能對企業管理提供積極的輔助作用，但對這些作用的認識必須清楚恰當，切不可認為ERP無所不能，或認為僅憑ERP就可以提高企業管理水平。一個企業的管理基礎是項目成功的重要前提條件，配合ERP的實施必須有相應的管理制度與管理基礎結構，才能真正發揮ERP的積極作用。
ERP系統本身復雜、龐大，而大多數企業管理基礎差，很多地方不規范，需要大量BPR（業務流程重組）。這不僅會增加項目的難度，也可能影響到業務的正常進行。同時，大多數企業沒有一個集成的信息系統，因而無法系統整理、分析公司各部門對信息的需求，加上信息管理手段落后、人才匱乏，缺乏大型信息系統實施經驗，都是制約項目實施的重要因素。
我們對合作伙伴了解嗎？
大多數企業都無力單獨實施ERP項目，因而不大可能離開咨詢公司的支持；在這種情況下，顧問資源就成為項目成功至關重要的要素之一。另一方面，大多數咨詢公司都有自己的利潤指標與價值標準，每個人都會根據自己的情況判斷事情的重要程度，這也是正常的，可以理解的。因此，選擇恰當的合作伙伴，并很好了解他們，對于項目的成功至關重要。
我們的員工樂于接受變化嗎？
ERP要改變人們習慣的工作方式、管理方式，改變工作流程與接口；一些部門、崗位的職責、權力乃至組織結構、報告體系等都可能需要調整。而這種調整在很大程度上可能遭到習慣的天然抵抗，人們即使不是有意的，也可能會下意識地抵制變革。但大多數項目的實施往往忽視對變革進程的管理，導致不能順利度過轉變。
項目成敗最大的因素往往不是技術，而是人。但人們往往容易忽視這最重要的因素。因此，項目管理過程中要非常重視對變革的管理，包括領導、廣大員工、項目組和組織基礎（如人力資源政策、管理制度等）。變革管理主要內容包括宣傳溝通、領導變革和角色--崗位定義以及最終用戶培訓、組織基礎變革等。
我們有必要的資源嗎？
資源的投入不僅包括資金的投入，重要的是人力資源的投入和高層領導的支持。高層領導和各級業務部門領導的重視、支持與參與顯示了領導層對項目的認識與支持，將極大提高推進力度。雖然大多數領導表示支持ERP的實施，甚至他們心里也真是這么想的，但一旦落實到行動時，許多人就會因日常的活動或經營活動而導致忽視項目。
大多數人都聽說過："ERP項目是一把手工程"，但真正深刻理解并付諸實施的并不多。人們往往將ERP項目看作是一個IT項目，認為它的主體與推動者是IT部門，但ERP既是一個信息系統軟件，又是企業管理軟件，它蘊含并反映了企業各項業務運作與管理思想，因此需要企業業務部門的積極投入。否則將會使項目推進遇到極其巨大的困難。但業務部門由于存在自己的經營任務與目標，往往不愿意讓業務骨干在項目上花費大量的時間，但這樣卻會導致不能全面反映業務需求、活動效率低、決策慢，導致項目進展不順、推動力度不足。經驗表明，ERP的實施涉及大量的業務處理流程與企業核心的管理理念與組織架構，必須得到各部門的通力合作，尤其是業務部門骨干的參與。因此，一個可供參考的做法是將ERP實施隊伍單獨拉出來，放到比較高的位置，派出強勢領導和各部門的骨干，按獨立的部門進行管理；項目實施后，這些人要有更好的發展。
因此，高層的支持應該落到實處。不僅要有制度保證，而且要主動參與，對項目實施給予方向性的指導和對人員的激勵；同時派出強勢領導控制項目，也是項目成功的重要條件。同時，高層領導要為項目的成功負相應的責任。
我們對實施風險有所防備嗎？
很多企業對ERP實施充滿了恐懼。其恐懼主要來自以下幾方面：（1）巨額投資，ERP動輒幾千萬元的投資，使得中小型企業望而卻步；（2）周期長，培訓時間加上對企業的診斷時間一晃就是一年；（3）牽涉面廣，ERP的實施過程需要全員的參與，如此大的動靜，企業的彷徨不無道理；（4）效果難以預料。
同時，在系統實施過程中也存在重重風險，這些風險可能會來自員工甚至中層管理者對變革的抵觸，來自系統自身的復雜性，來自理念的沖突，來自自身基礎的薄弱等等。這都需要管理者有足夠的準備。
在信息時代，ERP將成為企業決戰市場的通行證。如果沒有先進的信息系統，企業將無法真正提高管理水平，進行經營運作。我們不可能永遠等待，必須勇于接受挑戰。
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本文標題：中小企業實施ERP系統，三思而后行
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