在企業(yè)業(yè)務流程再造(BPR)短短的幾十年歷史中，其應用狀況始終喜憂摻半，正如Rosenthal和Wade所說：“伴隨著巨大的成功與巨大的失敗”。一方面，從一開始BPR就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點。資料表明，約有70％～75％的歐美企業(yè)正計劃實施BPR，更有許多企業(yè)通過BPR已取得了喜人的成績，例如Ford汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司等等。有人預言，它將成為未來企業(yè)管理的主流。然而，另一方面，BPR失敗的實例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計70％的BPR項目五年后均歸于失敗。從BPR項目的高失敗率現(xiàn)象可以看出，存在許多影響業(yè)務流程再造實施效果的因素。研究人員通過研究大量失敗的案例發(fā)現(xiàn)，導致BPR項目失敗的最主要因素之一是在業(yè)務流程再造的過程中無法識別企業(yè)的核心業(yè)務流程，從而認為企業(yè)須對核心業(yè)務流程進行有針對性地再造。
1 企業(yè)業(yè)務流程的描述與構(gòu)成
1.1 企業(yè)業(yè)務流程定義
最系統(tǒng)地將企業(yè)業(yè)務流程作為一個重要的分析對象的是波特。在1980年左右，他把這個概念運用在“企業(yè)競爭優(yōu)勢”的研究之中。緊隨其后的研究者是麥肯錫的兩位管理咨詢師(Peters和Waterman，1982)，他們探討了質(zhì)量管理、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)家精神以及授權(quán)等一系列決定員工是否表現(xiàn)卓越或致力于一流服務的因素。
Davenport和Short將流程定義為“為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務而實施的一系列精心設(shè)計的活動”。他們認為，流程強調(diào)的是工作任務如何在組織中得以完成。相應地，流程有兩個重要特征：一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客；二是跨越職能部門、分支機構(gòu)或子單位的既有邊界。
根據(jù)上述思想，他們把業(yè)務流程定義為“以達成特殊業(yè)務成果目標的一系列有邏輯相關(guān)性的任務”。
作為規(guī)范和獨立的管理理論科學體系的一部分，業(yè)務流程的概念是以EPSRC革新制造活動的重要組成部分的姿態(tài)出現(xiàn)的。同時，它在技術(shù)前沿透視組織的年終報告中以主題詞的形式出現(xiàn)(OST，1995)。在IMI研究報告中，業(yè)務流程被界定為“一系列將組織運作和顧客需求連接起來的活動”。米勒則把業(yè)務流程分析解釋為“理解組織業(yè)務如何開展的一種方式”(Miller，1994)。文獻中出現(xiàn)的對企業(yè)業(yè)務流程的定義見表1。
表1 企業(yè)業(yè)務流程的各種定義
1.2 企業(yè)業(yè)務流程的形式化描述
綜上定義，可以將“企業(yè)業(yè)務流程”理解為：完成企業(yè)某一目標(或任務)而進行的一系列邏輯相關(guān)的活動或作業(yè)的集合。企業(yè)是一個復雜系統(tǒng)，用流程的觀點來看待企業(yè)，它的組成基本單元就是業(yè)務流程。不過要強調(diào)一下，這里“業(yè)務流程”一詞，不是指狹義的銷售、買賣過程，而是指企業(yè)運行的所有流程，即設(shè)計、制造等也屬于這個廣義的“業(yè)務流程”的范疇．再深一步，流程又是由基本活動組成的，活動與活動之間的相互作用與相互聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的業(yè)務流程。因此，企業(yè)業(yè)務流程可以形式化描述如下：
其中：P表示一個企業(yè)的業(yè)務流程；A＝{a1，a2，...，an}表示企業(yè)流程中所有活動的集合；R＝{R1，R2，...，Rn)表示活動與活動之間各種關(guān)系的集合。
1.3 企業(yè)業(yè)務流程構(gòu)成及特點
(1)企業(yè)業(yè)務流程的構(gòu)成。企業(yè)活動與活動之間的各種關(guān)系構(gòu)成了企業(yè)流程單元(或子過程)，流程單元與流程單元之間的關(guān)系又構(gòu)成了更深層次的企業(yè)流程，這樣依次可構(gòu)成各種不同層次的企業(yè)流程。反之，企業(yè)流程又可以層層分解為子流程，直至分解為基本活動。
一個具體的活動，通常有4類有關(guān)的聯(lián)系，這就是流程的輸入、輸出、資源和控制。同時也存在與之對應的4類權(quán)益相關(guān)者(stakeholder)，分別是供應商、顧客、資源提供者和高層授權(quán)者(或稱“上層領(lǐng)導”，包括行政的、技術(shù)的領(lǐng)導、行業(yè)規(guī)范等)。當然，第5類權(quán)益相關(guān)者就是實施過程的“員工”本身。圖1表明了各個權(quán)益相關(guān)者和他們與單個流程的基本聯(lián)系。
圖1 權(quán)益相關(guān)者與流程的基本聯(lián)系
企業(yè)流程或活動之間的主要關(guān)系表現(xiàn)為：上下游關(guān)系、控制關(guān)系、任務關(guān)系、資源關(guān)系、組織關(guān)系等。
(2)企業(yè)業(yè)務流程的特點。流程是一系列把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相關(guān)聯(lián)的活動的集合，它應該對輸入增加價值，并產(chǎn)生對輸出的接受者更有效的輸出。如果流程沒有產(chǎn)生對接受者更價值的輸出，那么此流程必定需要進行改善。
企業(yè)流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動、信息流和物流的集合。根據(jù)前文對業(yè)務流程構(gòu)成及流程間關(guān)系的分析可以看出，流程的執(zhí)行不是自發(fā)的，需要具備一定的條件才可執(zhí)行。這些條件包括為流程提供必要的支持資源和輸入資源(即物流)，還需要提供流程對這些資源進行執(zhí)行的控制流(即信息流)，也需要流程中一系列相互關(guān)聯(lián)的活動支持等。
2 企業(yè)核心業(yè)務流程的識別
2.1 識別核心業(yè)務流程的重要性與必要性
核心業(yè)務流程就是對整個企業(yè)性能起主導影響的業(yè)務流程，例如生產(chǎn)工藝流程、庫存管理流程等。核心業(yè)務流程代表了企業(yè)的經(jīng)營活動以及各個活動之間關(guān)聯(lián)的框架，它創(chuàng)造了大部分客戶價值。根據(jù)核心業(yè)務流程的定義，可以找出企業(yè)的核心業(yè)務流程。如果企業(yè)的核心業(yè)務流程出了問題，企業(yè)的整體性能將迅速降低，因此企業(yè)再造應圍繞核心業(yè)務流程展開。
美國托管儲蓄銀行(TSB，Trustee Savings Bank)的例子可以充分說明識別企業(yè)核心流程對業(yè)務流程再造的重要性。該銀行從1992年開始，花費了近2年時間，進行本單位的核心流程定義工作。在開始對流程近一年的規(guī)劃中，雖然已經(jīng)建立了流程描述性文檔，但TSB依然面臨著怎樣實現(xiàn)流程正常運行及管理的挑戰(zhàn)。更多的工作單元處于停留階段，流程進展依然緩慢，直到一種新的概念的提出，那就是面向客戶需求。TSB接下來的幾個月，主要進行客戶實際需求的調(diào)查，以便使與客戶需求相關(guān)的內(nèi)部流程的概念更加清晰，工作進展順利。
業(yè)務流程再造是一個復雜的系統(tǒng)工程，其成本也是相當高的，因此我們不可能對企業(yè)所有的流程進行分析，必須從企業(yè)眾多業(yè)務流程中找出對企業(yè)性能提高較具影響的核心業(yè)務流程，然后圍繞這個經(jīng)過再造的核心流程，將企業(yè)的其它流程系統(tǒng)作一個適應性的調(diào)整。當然，事情也有例外，有些案例里，整個企業(yè)的流程再造往往是由一些毫不起眼的小流程引發(fā)的。但是，個別并不能說明原則，從原則上而言，我們還是應當將注意力集中到企業(yè)的核心流程上來。
2.2 企業(yè)核心流程的識別方法
企業(yè)核心業(yè)務流程有兩種基本的識別方法(見圖2)。從企業(yè)內(nèi)部來看，核心流程是由對企業(yè)當前主要工作活動內(nèi)容的觀測來確定的；從企業(yè)外部來看，核心流程是由客戶/市場的需求決定的，并定義了企業(yè)應該做什么來滿足客戶/市場的需求。
所謂內(nèi)部視角就是站在企業(yè)內(nèi)部的角度，來分析和判斷業(yè)務流程及流程中的活動對企業(yè)的重要程度。圖2的左邊是核心流程確定的內(nèi)部視角。首先對流程活動進行分析，也就是對圖2中“活動分析”左邊的各個獨立的活動進行分析，然后對若干活動所構(gòu)成的流程進行分析和評價，根據(jù)各項業(yè)務流程相對于企業(yè)的重要程度確定其對企業(yè)性能的影響；站在企業(yè)的內(nèi)部視角看，對于企業(yè)功能實施影響較大的業(yè)務流程即為核心業(yè)務流程，對于企業(yè)功能實施雖然必不可少，但業(yè)務流程的性能高低對于企業(yè)整體性能影響不大的業(yè)務流程即為非核心業(yè)務流程。
圖2 企業(yè)核心流程定義方法
所謂外部視角就是站在企業(yè)的外部看待企業(yè)業(yè)務流程。也就是站在顧客的角度觀察和分析業(yè)務流程及流程中的作業(yè)對顧客的重要程度。圖2的右邊是核心流程確定的外部視角。從客戶的需求出發(fā)，尋找提高顧客滿意度的流程與活動，對于提高顧客滿意度必不可少的業(yè)務流程，就是對顧客特別重要的業(yè)務流程，即為核心業(yè)務流程；對于提高顧客滿意度可有可無的業(yè)務流程，也就是對顧客相對不重要的業(yè)務流程，即為非核心業(yè)務流程。
無論是采用從企業(yè)內(nèi)部的觀測來確定，還是采用通過企業(yè)外部的客戶/市場的需求來確定，這兩個角度最終要協(xié)調(diào)一致。如果某項業(yè)務流程僅滿足內(nèi)部視角，但不滿足外部視角，那么這個業(yè)務流程為顧客創(chuàng)造的價值就小，不應被定義為核心業(yè)務流程；反之亦然。因此，僅滿足內(nèi)部視角或僅滿足外部視角的流程不是核心流程，只有同時從兩個視角都確定為重要的流程才是核心流程。
3 案例分析
2002年初，我們完成了武漢某中外合資企業(yè)的業(yè)務流程再造科研項目，該公司主營光纖光纜的生產(chǎn)及銷售，同類產(chǎn)品在國內(nèi)市場占有率達70％以上，隨著公司規(guī)模的逐漸擴大，公司董事會決定引入ERP系統(tǒng)，而實施ERP的前提條件就是實施業(yè)務流程再造，我們進入該公司后，首先從內(nèi)部視角和外部視角兩個角度對該企業(yè)的核心業(yè)務流程及主要子流程進行了重新定義(見表2)，在此基礎(chǔ)上重點對核心業(yè)務流程及其主要子流程進行再造。實踐證明，將主要精力集中在核心業(yè)務流程再造的策略，可以降低實施再造的風險和成本，更容易達到再造的預期效果。
表2 某公司部分核心流程及其主要子流程
4 結(jié)語
本文在充分研究了學術(shù)界關(guān)于企業(yè)業(yè)務流程定義的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)業(yè)務流程的形式化描述的方法。通過對企業(yè)流程的構(gòu)成及其特點的分析，認為企業(yè)在業(yè)務流程再造過程中，應將主要資源用于對企業(yè)核心業(yè)務流程的再造，并對核心業(yè)務流程的識別方法進行了分析。文中所提出的一些基本概念和分析方法對于企業(yè)業(yè)務流程再造具有很強的實踐指導意義。
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本文標題：企業(yè)業(yè)務流程及核心業(yè)務流程的識別
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