前言
業(yè)務流程再造理論及企業(yè)信息化理論作為兩種先進的管理理論為企業(yè)在市場競爭中獲取競爭優(yōu)勢提供了有力的支持。然而,人們在實施BPR時發(fā)現(xiàn),企業(yè)在優(yōu)化業(yè)務流程時,如果離開信息化手段實施BPR是十分困難的。同時,很多企業(yè)在投入巨資進行信息化建設后,卻發(fā)現(xiàn)達不到預期目標,要么超過預定時間、要么超過預算,跡象表明眾多企業(yè)在IT應用方面的投資,似乎遇到一個巨大的黑洞,使得企業(yè)的大量投入見不到回報。
1企業(yè)信息化的認知與探討
1.1 企業(yè)信息化定義
企業(yè)信息化是指企業(yè)在生產、管理、經營等各個層次、各個環(huán)節(jié)和各個領域,采用計算機、通信和網絡等現(xiàn)代信息技術,充分開發(fā)、廣泛利用企業(yè)內外部信息資源,不斷提高生產經營管理決策的效率和水平,逐步實現(xiàn)企業(yè)辦公自動化,管理科學化,決策智能化,從而為企業(yè)在市場競爭中贏得優(yōu)勢。
1.2信息化對企業(yè)的影響
信息化對企業(yè)的影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
1、信息系統(tǒng)的開發(fā)與利用縮減或優(yōu)化了企業(yè)業(yè)務流程。第一、省去了傳統(tǒng)模式下的信息傳遞中間環(huán)節(jié),信息傳遞根據(jù)業(yè)務需求設定。第二、省去了傳統(tǒng)模式下大量存在的重復信息的錄入。第三、省去了傳統(tǒng)模式下大量存在的校對環(huán)節(jié)。第四、省去了傳統(tǒng)模式下的大部分信息搜集、匯報與分析環(huán)節(jié)。
2、信息系統(tǒng)的開發(fā)與利用,使企業(yè)組織結構向扁平化方向發(fā)展。企業(yè)決策權向下轉移并逐步分散。經營信息可直接通過信息平臺傳遞到決策層,決策層也可以通過網絡,郵件,甚至短信對客戶經理提出的價格,折扣進行審批。信息系統(tǒng)的使用使決策者管理幅度加大,組織結構向扁平化方向發(fā)展。
3、基于網絡的信息溝通與共享,破除了企業(yè)各部門間的信息隔膜,提高了組織間信息溝通的效率,增強了組織結構的靈活性與有效性。同時,企業(yè)能夠更快的對信息進行分析和挖掘,找到有用的信息,提高了組織的靈活性。
2 企業(yè)業(yè)務流程再造的認知與探討
2.1 業(yè)務流程再造定義
迄今為止,已有不少學者對業(yè)務流程再造做了不同的定義。
1993年,哈默提出了業(yè)務流程再造,并將它引入企業(yè)管理領域。他認為:“企業(yè)再造就是從根本上考慮和徹底地設計業(yè)務流程,使其在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高”。這個定義有4個關鍵:根本上重新思考,徹底的變革,顯著的進步,從重新設計業(yè)務流程著手。
Davenport(1993)提出了企業(yè)流程創(chuàng)新的概念。他認為流程創(chuàng)新是一種革命的新方法,這種方法通過使用信息技術和人力資源管理技術對企業(yè)的流程進行創(chuàng)新,可以極大地提高企業(yè)的成本、質量等指標。
Marrow(1992)等人認為通過檢查和簡化企業(yè)關鍵流程中的活動和信息流可以達到降低成本、提高質量和增大柔性的目的。
Kaplan等人(1991)提出了核心流程再設計的概念。就是對企業(yè)運營進行根本性再思考,對其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時以集成的方法進行再設計。
對業(yè)務流程再造的定義,可以說眾說紛紜,但都集中在以下幾方面:
1. 以過程為導向。企業(yè)再造工程要打破傳統(tǒng)的思考方式以作業(yè)流程為中心來實施改造。
2. 目標遠大。企業(yè)再造工程改進的目標不是5%或10%,而可能是70%、80%甚至更高。
3. 打破常規(guī)。常規(guī)與人們的價值觀和企業(yè)的文化緊密相關。打破常規(guī),要破除人們舊的文化習俗,樹立新的價值觀念,建立新的企業(yè)文化。
4. 創(chuàng)造性地應用信息技術。信息技術就好像一副能動劑,使組織能夠以完全不同的方式工作。
2.2業(yè)務流程再造的關鍵:核心業(yè)務流程的識別
2.2.1識別核心業(yè)務流程的重要性
核心業(yè)務流程就是對整個企業(yè)性能起主導影響的業(yè)務流程,如生產流程、銷售流程等。核心流程代表了企業(yè)的經營活動以及各活動之間關聯(lián)的框架,它創(chuàng)造了大部分客戶價值。如果企業(yè)的核心業(yè)務流程出了問題,企業(yè)的整體性能將迅速降低,因此再造應圍繞核心業(yè)務流程展開。
2.2.2企業(yè)核心流程的識別方法
企業(yè)業(yè)務流程是否為核心業(yè)務流程,這要從企業(yè)內部和外部兩個視角加以判斷。從企業(yè)內部看,核心流程是由對企業(yè)當前正在運行的主要工作活動內容的觀測來確定;從企業(yè)外部來看,核心流程是由客戶/市場的需求決定的,定義了企業(yè)應該做什么來滿足客戶/市場的需求。
所謂內部視角就是站在企業(yè)內部的角度,來分析、判斷業(yè)務流程及流程中的活動對企業(yè)的重要性,對于企業(yè)功能實施影響大的業(yè)務流程為核心業(yè)務流程,反之為非核心業(yè)務流程。所謂外部視角就是站在企業(yè)的外部看待企業(yè)業(yè)務流程,也就是站在顧客的角度觀察和分析業(yè)務流程及流程中的作業(yè)對顧客的重要程度,對于提高顧客滿意必不可少的業(yè)務流程,為核心流程;其他為非核心業(yè)務流程。
無論是采用從企業(yè)內部的觀測來確定,還是采用通過企業(yè)外部的客戶/市場的需求來確定,這兩個角度要協(xié)調一致。僅滿足內部視角或僅滿足外部視角的流程不是核心流程,只有同時從兩個視角都被確定為重要的流程才是核心流程。
3 基于信息化的業(yè)務流程再造
3.1企業(yè)信息化與企業(yè)業(yè)務流程再造的關系
企業(yè)信息化與企業(yè)業(yè)務流程再造相輔相成,業(yè)務流程再造是企業(yè)信息化的前提條件,企業(yè)信息化的實施是業(yè)務流程再造的必然結果。一方面,企業(yè)信息化必須以業(yè)務流程再造為前提,許多企業(yè)信息化實施失敗的案例顯示,在沒有對原有低績效流程進行根本性思考和改變之前,就簡單地運用IT進行自動化處理,不僅不能創(chuàng)造出新的高績效流程,反而會使流程中原本無績效的各項活動被固化在流程中,使舊流程惡化。另一方面,業(yè)務流程的變化成果也必須通過信息化固化下來,有效地避免出現(xiàn)“變革的反彈”,BPR變革的成果因此得以保持。
3.2信息化對企業(yè)業(yè)務流程再造的觸發(fā)作用
實踐證明,信息化的普及應用需要管理思想與管理環(huán)境的變革。同時,從另一方面看,信息化的普及又不斷推動著管理模式的發(fā)展和變化,觸發(fā)業(yè)務流程再造。新的管理模式的出現(xiàn)需要有新的信息化手段給予支撐,而新的信息化手段的問世,必然促進新的管理模式的出現(xiàn)。例如,19世紀末,互聯(lián)網技術的出現(xiàn)使電子商務這種新型的信息化方式成為企業(yè)界獲取競爭優(yōu)勢的有利武器,并演化為企業(yè)新型的業(yè)務模式。“要么電子商務,要么無商可務”是對這種競爭優(yōu)勢的直觀闡述。
隨著電子商務的不斷推進,許多企業(yè)為適應電子商務模式以獲取競爭優(yōu)勢,都對自己企業(yè)進行了深入的業(yè)務系統(tǒng)的改造,其中包括業(yè)務流程再造。而在企業(yè)進行業(yè)務流程再造的過程中,也不斷產生出新的信息化需求,如為防止交易雙方的抵賴而產生電子簽名技術等。電子商務過程中業(yè)務流程再造與信息化技術的螺旋式推進,使企業(yè)不斷獲得競爭優(yōu)勢,并使其管理水平不斷邁上新臺階。
3.3 信息化拓展了企業(yè)業(yè)務流程再造的廣度和深度
信息化技術的不斷發(fā)展,使企業(yè)間的競爭拓展到參與企業(yè)活動的整個價值鏈,跨越了國界,業(yè)務流程再造的廣度也得以拓展。回顧信息化發(fā)展史,最早的信息化技術局限于企業(yè)單機版的應用,在此階段,信息系統(tǒng)只支撐企業(yè)內單個業(yè)務部門的業(yè)務,因此,此時的業(yè)務流程變革局限于企業(yè)部門內部。隨著局域網技術及基于局域網的信息系統(tǒng)的應用,企業(yè)各部門間的信息壁壘被打破,能夠利用信息系統(tǒng)進行信息交互和協(xié)同。因此,業(yè)務流程再造的廣度被拓展到整個企業(yè)。接著,廣域網技術及基于廣域網開發(fā)的電子商務技術的應用,促使業(yè)務流程再造的廣度拓展到整個供應鏈,企業(yè)的業(yè)務合作伙伴如供應商,經銷商、代理商都被囊括進來,企業(yè)要求自己所在的整個價值鏈的資源都能得到最優(yōu)的配置。在此階段,電子商務是企業(yè)信息化應用的代表。
同時,信息化技術也加深了企業(yè)業(yè)務流程再造的深度,使企業(yè)流程效率不斷得以提高。如互聯(lián)網技術發(fā)展之后,人們通過電子商務進行交易,在提高效率的同時,也產生了一些新問題,如網絡交易中如何防止交易雙方的抵賴,這催生了電子簽名,電子認證等技術的發(fā)展,而這些技術的應用,使原來企業(yè)接單流程中存在的紙面訂單審核成為冗余流程,加大了流程再造的深度。
3.4基于信息化的業(yè)務流程重組實施步驟
企業(yè)業(yè)務流程再造是一個持續(xù)不斷的系統(tǒng)工程,需要不斷分析存在的問題、再造的創(chuàng)新設計、再造的實施、再造后的評價、持續(xù)的改進等構成一個循環(huán)的整體。
詳細步驟如下:
1、制訂戰(zhàn)略決策及戰(zhàn)略分解。樹立企業(yè)的愿景目標。在此階段,要考慮客戶的需求及企業(yè)所處的競爭環(huán)境。在競爭環(huán)境中除考慮競爭對手的業(yè)務模式之外,還要考慮企業(yè)自身的信息化發(fā)展水平及在行業(yè)中信息化水平所處的地位及對其對企業(yè)競爭力造成的影響,基于此制訂企業(yè)戰(zhàn)略。之后,對戰(zhàn)略按照客戶需求進行分解,分解為業(yè)務模式,并選取需要再造的目標業(yè)務模式。
2、選擇核心業(yè)務流程。針對目標業(yè)務模式,選取此業(yè)務模式下的核心業(yè)務流程。并針對核心流程進行再造。
3、針對核心流程進行問題診斷。對照選定的核心業(yè)務流程,進行流程效率和效能評估,判定問題癥結所在,確定冗余流程和問題流程。
4、核心業(yè)務流程再造。在新流程實施之前,對企業(yè)組織結構進行評審和變革是非常必要的。組織結構的評價和變革包括管理體制、報酬和獎勵制度、雇傭條款、人力資源管理、信息技術等方面內容。
5、信息化規(guī)劃實施。基于重新設計后的業(yè)務流程,確認那些流程需要信息系統(tǒng)的支持,并確定企業(yè)信息系統(tǒng)規(guī)劃。
6、流程再造實施。在完成了流程的創(chuàng)新設計后,就要對核心流程進行再造了。主要包括三個方面:第一、管理方面的改進。此方面主要是領導與員工的職責調整、業(yè)務單元的重新設計、崗位的轉換、改進工作質量等。第二、信息技術的應用,通過新技術的應用改變原有的不合理或有缺陷的信息系統(tǒng),使改造后的信息系統(tǒng)能和新的流程相適應。第三、實施重組。即是組織重建、生產、財務、營銷、采購流程重建、人員裁減、組建團隊、工作交替及培訓員工等。
7、績效評估和持續(xù)完善。業(yè)務流程再造結束后,緊接著就應該是對流程再造效果的好壞進行評估及后續(xù)的改進,以保持并不斷改進已恢復活力的企業(yè)流程。流程再造并不是一次性的,不是一勞永逸的,而是一個循環(huán)往復,逐級遞進的過程。在市場環(huán)境多變的條件下,企業(yè)應該堅持不斷地改進企業(yè)流程,以提高企業(yè)的競爭能力。
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