臨江機械產業(yè)集團的信息中心主任程遠最近有點郁悶。集團領導已經批準的ERP項目突然就停止了，而且還正考慮分流信息中心的員工！
程遠在信息中心已經5年了，當時是由生產部經理調到信息中心當主任的，只因為他特別愛擺弄計算機。5年來，程遠帶領一幫公司里面培養(yǎng)出來的“土八路”，在花費非常低的情況下，開發(fā)了銷售管理系統(tǒng)、協(xié)同管理系統(tǒng)，并負責財務系統(tǒng)，CAD軟件等多個系統(tǒng)的維護。
系統(tǒng)運行到現(xiàn)在，有些地方已經捉襟見肘了。比如銷售管理系統(tǒng)，只反映了產品銷售的過程，但銷售人員和生產人員還希望知道產品在車間和工序中的狀態(tài)，以準確掌握產品出廠的情況。程遠建議上ERP，這樣可以把已經在用的系統(tǒng)進行徹底優(yōu)化，使集團管理和信息化水平再上一個層次。
領導很支持，春節(jié)前就批下了50萬元的專項預算。因為集團確實從信息化中獲得了收益，管理比以前規(guī)范很多，還獲得政府支持的60萬元，公司銷售從不到1個億發(fā)展到5個億更是與信息化分不開，而且每月都有周圍企業(yè)來參觀。
程遠和他的團隊非常高興，覺得終于可以打一次“正規(guī)戰(zhàn)”了。同事們與軟件廠商合作，可以學習到豐富的項目管理與實施知識，通過項目鍛煉今后還能夠通過對外服務養(yǎng)活自己。
現(xiàn)在項目突然停止，團隊也就人心渙散。程遠找了個合適的時間與董事長交流，但董事長的回復是“暫時先放一放”。之前領導同意是為了把信息化做得更深入一些，現(xiàn)在卻又覺得“信息系統(tǒng)夠用了”，為成本考慮甚至要減去3~4人。這樣一來，優(yōu)秀的流失，留下的戰(zhàn)斗力不強，程遠的工作將更加難做。
點評：
北京新華信正略鈞策管理咨詢有限公司 顧問 寇力
在以上案例中，臨江機械產業(yè)集團程遠所面臨的問題具有一定的普遍性，也是目前很多企業(yè)CIO所面臨的普遍性的問題，比如企業(yè)的IT投資如何才能更好的規(guī)劃，CIO如何與企業(yè)的高層、中層進行有效的溝通，如何讓企業(yè)見到好的投資效益，使IT開支變成IT的戰(zhàn)略投資并真正產生可見的效果以增強企業(yè)信心，這是很多企業(yè)CIO所面臨的問題。對于本案例中“堅持還是放棄？”這個問題，我認為應該堅持，但有些方式與方法應該引進CIO的注意與討論，接下來我們就以下3個問題進行討論分析。
1.IT系統(tǒng)與投資的規(guī)劃問題
在本案例中我們看到，企業(yè)有信息化的需求，但對于一項IT投資-上ERPII系統(tǒng)，最初企業(yè)管理層是很支持的，但后來由于成本方面的考慮就取消了此項投資，在這里我認為企業(yè)的IT系統(tǒng)的規(guī)劃問題是一個關鍵所在。
我們都知道對于今天的企業(yè)來講，企業(yè)管理要上臺階就一定要有信息化，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，一定要包含信息化的內容，IT規(guī)劃是企圖戰(zhàn)略的一個重要的組成部分。因此企業(yè)的CIO要參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃并充分了解企業(yè)的管理以及發(fā)展戰(zhàn)略，并清晰信息化對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用。如果沒有明確清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，信息化規(guī)劃就無從談起，沒有信息化規(guī)劃，信息化規(guī)劃沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的管理很好的融合，企業(yè)要上信息系統(tǒng)，要進行IT投資，其作用就非常有限，IT投資就很有可能變成IT的開支，尤其是大型的應用系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)，故而企業(yè)的投資也會變得非常的慎重。故IT規(guī)劃要與企業(yè)的發(fā)展目標相一致，要能夠充分的支持企業(yè)的管理與發(fā)展戰(zhàn)略，才能得到企業(yè)高層的有力支持。
另外要注意的是IT投資的來源與驅動的因素應該是企業(yè)的業(yè)務與管理需求，而非技術部門的技術需求，如果是因為技術原因驅動的，在管理的提升與成本的投入比較中可能會使IT的投資處于不利的地位，并且不能獲得管理層的長久的支持。
在企業(yè)信息化的過程中，信息技術的規(guī)劃一般會相對比較容易，而IT如何能夠對癥下藥，有的放矢才是關鍵，IT規(guī)劃一般會包括以下幾個步驟：
(1)首先對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、以及內部的管理方法、管理需求進行分析，做出有針對性的評估與診斷，找出問題的切入點，明確信息化的方向與目標。
(2)進而從企業(yè)當前的IT組織、人力資源、IT基礎設施、現(xiàn)有應用系統(tǒng)、管理基礎五個方面對企業(yè)的信息化現(xiàn)狀及能力進行綜合的評估，分析差距
(3)在此基礎上依據(jù)企業(yè)對IT需求及信技術發(fā)展趨勢勾畫出IT應用的藍圖，選擇合適的信息技術，構架信息系統(tǒng)
(4)根據(jù)企業(yè)實際情況分析企業(yè)信息化的風險及難點，制定應對策略；進行詳細的IT投資分析，分析投資與收益；在此基礎上制定出信息化建設時間規(guī)劃，可以整體規(guī)劃，分步實施。
以上的規(guī)劃是一個比較復雜的過程，如果企業(yè)難以實現(xiàn)，一般情況下可以通過借助第三方咨詢公司來幫助完成。在規(guī)劃中應重點明確企業(yè)為何要做信息化以及信息化的切入點，能給企業(yè)帶來多少投資效益，對企業(yè)的管理能有多大的提升，應該如何匹配企業(yè)的管理現(xiàn)狀進行有效的實施。
2.溝通與實施問題
CIO在實施制定IT規(guī)劃時，最好的方式是讓企業(yè)的管理層能夠參與進來，將IT規(guī)劃作為企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略的一個組成部分，并與企業(yè)的管理層進行充分的溝通，讓管理層對IT系統(tǒng)的規(guī)劃、IT系統(tǒng)對管理的影響與支持作用，IT系統(tǒng)投資的收益等取得充分的了解，達成共識，由此獲取高層的信任與支持。
另外，值得注意的是CIO應該是作為一個管理者來參與這些事情，而不是埋頭于技術問題。因為不是IT想做什么就做什么，而是要以管理，以業(yè)務為驅動，為導向，循序漸進進行實施。
另外IT系統(tǒng)實施的過程也很重要，在企業(yè)的管理過程中，需要的信息化系統(tǒng)很多，應該選擇好從哪里作為突破口最好，最見效，分階段進行實施，最好是一年抓一件事，一年一定要見成果。每年一個進步，二三年一個臺階。每一步都能見到成效，以增強企業(yè)的信心。
3.IT部門地位的變化問題
CIO應該在企業(yè)的IT實施與規(guī)劃過程中可以使用有效的管理方法，促使企業(yè)IT部門從單純的服務部門到服務與利潤的創(chuàng)造部門的變化。
目前很多企業(yè)的IT部門都在實現(xiàn)從成本中心到利潤中心的轉型，有些企業(yè)的信息中心不但可以為企業(yè)提供服務，還可以承接外部的信息化服務，成為企業(yè)的一個利潤中心，進而成立獨立的公司。由于IT部門的定位一直是一個以IT技術為主的知識中心，這一定位必然造成其只能是個成本中心。實際上，IT部門可以成為企業(yè)的服務中心進而成為利潤中心，它不僅可以支撐信息系統(tǒng)正常運營，更應該為整個企業(yè)的發(fā)展提供服務，進而為外部的企業(yè)提供服務，轉變自身定位。成為服務中心，利潤中心，這是IT部門未來成為企業(yè)發(fā)展核心動力的關鍵一步。通過IT部門主動的適應并接受這種定位的轉變，必將為企業(yè)的IT部門帶來一個新的發(fā)展空間。
在本案例中，程遠可以考慮首先通過具有針對性的，結合企業(yè)業(yè)務、管理、與發(fā)展戰(zhàn)略的IT規(guī)劃，進行IT投資效益的分析與評估，與高層討論并取得企業(yè)高層的支持，另外在實施過程中注意結合企業(yè)的管理實際，制定合理的實施策略，分步實施，爭取獲得良好的IT回報，以獲取企業(yè)持續(xù)有力的支持，另外，要努力轉變部門角色，爭取使IT部門成為企業(yè)管理不可或缺的重要的服務中心，轉變IT部門在企業(yè)當中所演的角色，爭取主動，進而實現(xiàn)企業(yè)管理效益、利潤的最優(yōu)化。
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