在制造業，設計文件、工藝文件是企業制造信息之源，也是指導生產、進行成本核算的重要依據。這些文件一方面要執行嚴格的審批流程，層層把關，一方面要在生產管理部門、采購部門、加工車間等各個環節保管和維護，以保證用統一的數據文件指導日常工作。傳統企業都是以圖紙、工藝卡片、報表等紙面文件形式為主，隨著CAD技術的普及、互聯網的廣泛應用，紙面文件的局限性越來越突出，在這樣的背景下，PDM(Product Data Management)即產品數據管理信息系統應運而生。PDM誕生于20世紀的80年代初，一般包括兩大部分，一是管理與生產有關部門的所有產品信息，即企業統一的電子資料庫、數據庫包括產品規范、電子文檔、CAD文件、工藝文件、產品結構，也包括管理信息如存取權限、查詢及瀏覽權限控制等；二是管理各種技術文件相關的過程，包括審核、簽署、流轉、發放、更改等。PDM技術的研究與應用在國外比較普遍。目前，全球范圍商品化的PDM軟件有不下100種。國產PDM系統大約最早出現在1998年，到2000年已有十余家公司生產功能各異的版本，部分公司開始推廣。

    據國外資料統計，PDM的應用能使產品設計周期縮短25%，減少工程設計修改4%，加快產品投放市場進度50%-80%，總成本削減25%以上。國外的一些汽車、飛機公司實施PDM系統后大大提高了企業的效益。

一、煙臺某公司PDM項目背景

    該公司是一家生產自動化成套設備的集團公司，以下簡稱D公司。到2000年，職工3000多人，擁有8個產品開發服務事業部，技術管理、生產管理、財務管理等由集團公司下屬技術部、生產部、工藝處、質檢處等職能部門負責。其中設計、開發和服務由事業部負責；技術部負責項目立項管理、標準化管理、文件資料管理生產部負責計劃調度和組織生產；工藝部門負責工藝文件編制、工藝審核、工裝設計等；質量部門負責產品檢驗；各制造分廠負責加工裝配。為了保證設計的標準化和工藝合理性等，企業的主要設計開發流程見圖。

    由于該企業是以定制和小批量生產為主，每天需要大量的圖紙發放，最多時一天有一萬多頁，且檔案部門需要保管這些圖紙，以便提供維修和升級服務。生產環節有7、8個部門要保管成套圖紙，以滿足生產組織的需要。負責文件資料管理的科技部需要10多人進行圖紙繪制、復制、分檢、折疊發放和修改維護。一些應用程序管理更加困難，使用錯誤版本現象屢有發生，給生產造成大量損失。此外堆積如山的文件，要占用大量的辦公空間，磁盤要定期刷新，每年圖紙和磁盤費用近百萬元。

    而生產部門、供應部門、財務部門還要各有2—3人負責保管登記所需資料，并將圖紙數據人工錄入所在的系統。以便做生產計劃、采購計劃、成本核算等，手工操作工作量大、效率低，錯誤多。

    再看設計部門和設計人員，由于工藝管理、標準化管理、項目審批等需要實行統一標準集中管理，公司有各專業工程師近千名，分布在不同的辦公樓、不同的事業部，有的在相距4公里不同廠區，設計一套圖紙要先到科技處申請圖號(保證唯一性)，查閱分類碼登記卡片和臺帳，然后回到辦公計算機上設計，打印圖紙，再拿圖紙到幾個管理部門審核、簽署。圖紙傳遞、等待審核簽署的時間占設計時間的1/3；信息無法共享，各環節只能串行，造成返工等待等，無效重復和低效的工作比比皆是。

    資料管理方面，在擁有幾十萬張圖紙的檔案室查找一張圖紙，需要幾十分鐘，這不包括路程和履行各種手續。各部資料修改往往不同步，還會引起生產管理的混亂。因此采用PDM系統管理產品開發流程和文檔資料就被認為有十分重要的意義和投資價值。

    1.項目實施的過程

    2000年3月科技部的技術人員提出PDM工程建議后，得到公司領導的采納，開始收集資料，組成了考察小組，小組成員基本是負責標準化、網絡信息方面的技術人員。2000年3-7月，先后考察了國內五家PDM廠商，國外公司在北京辦事處四家，聽取了產品介紹，觀看了演示，參觀了國內已實施的典型用戶三家。盡管發現一些不足，但短時間不可能搞懂十多個功能各異的系統，只能更多相信軟件廠家的宣傳和解釋，僥幸認為七八家總可以挑選一個合格供應商，將考察情況向公司領導寫了書面報告，并得到批復(技術不成熟行業，有時一個合格供應商都沒有)。之后，總投資150萬項目開始運做，包括PDM軟件系統和配套網絡安全、數據存儲幾部分。2000年7-11月向PDM開發公司發放了需求書，陸續接待了6家國內外公司的考察團，征集了各軟件供應商的規劃方案，完成了招標前的準備工作。2001年1月完成簽約，選擇了一家國內PDM開發較早的軟件商，該產品又是某專家組推薦的行業產品(即使某些組織推薦也要警惕)。PDM原計劃半年實施期，分兩個階段驗收和支付軟件和實施費。簽約的一個月內預付一定比例軟件費、實施費3個月完成總體方案和驗收大綱，半數的功能模塊通過驗收7個月完成全部功能模塊投入應用，并全員培訓，再支付剩余款項。

    D公司組成立了以考察人員為主的項目小組，3個月過去了軟件公司派來了三批實施人員，基本都是只有兩三年工作經驗的員工，由于沒有參與前期交流工作，花了大量時間熟悉情況，提出的方案無法通過，到第五個月第四批人員由一位工程部經理帶頭才算完成總方案，并修改了合同規定的驗收期限：中期驗收2001年10月中旬，末期驗收2001年12月底(總方案應由最有經驗的人員完成，卻派來初級工程師，總體方案可行性難于保證)。又經過三個多月等待，先后更換幾個版本，給了若干補丁，由于實施人員不精通軟件，不能現場修改系統，只能向開發人員提交需求，開發工作無效較多、屢屢出錯，浪費了許多時間(如果開發人員能進入現場將會減少這些失誤，要把系統變成實際應用，需要軟件工程師住在工廠，或把軟件開放給應用企業更好，軟件工程師通過二手資料來開發、盲目性太大)。在D公司多次要求下，軟件方總工程師帶隊進入現場工作一周，解決了以前幾個月都沒解決的問題，終于開通了圖號網上申請、查詢、管理。試用了圖紙網上查詢、瀏覽、BOM表統計等功能，等待D公司錄入數據和文件。

    2001年10月沒有完成合同規定的中期驗收目標。軟件公司再次提出修改合同，把已完成的部分作為中期驗收目標驗收，提出支付第二批合同款，否則不繼續提供實施服務(已忘了合同約束、違約反而有理，誠信危機)。盡管此時配套投資已基本完成，D公司面臨更換軟件商或中止項目的選擇、仍拒絕付款。雙方信心都開始動搖，分管領導過問項目進度情況日趨減少，上下積極性銳減，軟件公司真實實力與意圖已昭然若揭，今日推明日的托詞無法再令人相信。

    2001年12月軟件公司主要實施人員辭職，中止提供實施。D公司自己組織完成數據錄入工作，項目小組提出正式啟用圖紙網上查詢、瀏覽、BOM表統計等模塊。2002年4月，又一批實施人員進入公司，重新整理前期工作，對未完成部分先后發了幾個實驗版本，都因與系統沖突較多沒有投入使用(開發管理明顯成問題，缺少測試環節)。2002年5月，D公司經營形式發生變化，工程師辭職逐漸增多，公司領導層更換，分管行政的副總提出強化圖紙安全管理、加強保密工作，對PDM安全性提出質疑，認為PDM不安全，暫停開放使用。不久公司提出裁員和合并事業部、業務整合和工作流程整合、制造業務外包(整合后流程方案與軟件項目方案有很大區別，即使實施也要重新修訂方案)。2002年6月項目小組中負責系統、安全等的工程師離開D公司，小組基本解體。2002年8月該公司正式準備結束項目，合作雙方簽署工作備忘錄。直到此時，工藝設計(CAPP)，設計文件與工藝文件數據協同、協同設計及流程管理等模塊離D公司實際和規劃方案仍然差距較大，均沒有達到實用化(龐大的信息集成藍圖，成了空中樓閣，白白浪費人、財、物)。

二、對失敗案例的反思

    作為D公司PDM系統實施案例過程的參與者，回首這一失敗的信息化項目，痛心之余，就如何應對信息化項目的風險簡要總結如下，希望其他的眾多企業能夠借鑒。

    1.加強項目論證

    考察、論證是項目的第一關。影響軟件考察和論證的因素非常多，不加防范就會掉入陷阱，得出錯誤的結論。

    1)管理軟件系統技術復雜，不僅牽涉計算機和軟件技術，而且牽涉整個企業管理流程的重組。由于企業管理人員往往對計算機軟件發展相對了解較少，加上軟件新名詞層出不窮，難于在短時間搞清楚。軟件企業為了爭取合同，也不顧自身軟件成熟程度、實用水平，任意夸大產品功能。推銷手段不斷翻新一是蒙，二是假，三是誘，四是吹，五是混，往往以專家樣子(不僅是計算機專家，還是企業管理專家)胸有成竹，使你不可質疑。用戶方一般考察人員，缺少管理信息軟件的工程經驗，很難過這五招。按純硬件項目論證，考察人員走馬觀花，云里霧里難于勝任，即使看演示，參觀廠家也難于判斷。有的到用戶考察，也是在軟件廠家“監督下”進行，或設計聯合騙局。

    所以根據項目投資大小，論證考察應分三步：一是項目人員選拔培訓，確實選那些精通管理、作風正派的管理人員參與考察，給予他們比硬件項目要多的學習時間，廣泛收集資料，正確分析信息可靠性，如各種信息化論壇、雜志，參加有關部門會議等，特別是企業使用后的體會、實施的經驗更值得重視。唱贊歌容易，提批評需要有勇氣。二是將項目組人員送到用戶現場學習1—3個月，了解軟件真實應用狀況。三是堅持軟件商提供試用版，在企業建立模擬學習環境，供內部領導職工學習，使決策者充分了解軟件的性能和使用狀況。對有誠意的合作雙方都有利，如廠家拒絕或推遲，應果斷放棄、不能心存幻想。這三條必不可少，花點時間和費用非常必要，可以避免更大的風險。

    2)論證信息化本身就是一場變革，包括工作方式的變革、分工的變革、權限的調整等，權衡利弊，必須是一把手參與，由所有項目牽涉部門參加論證，提出意見，明確功能，切勿走過場或僅僅看報告。對下列問題應有充分的準備，否則就不應該上馬。

    (1)領導是否愿意管理透明化?如果只希望員工在透明的房子里辦公，而自己不愿意，肯定行不通。審批流程網絡化，不僅約束了職工，也約束了自己，不能處處有例外。應有“己所不欲，勿施于人”思想，許多單位信息化流程和數據往往要給領導設例外，既增加了開發費用，又使整個效率大為降低。

    (2)得失是否有了明確的準備?信息化并非都是鮮花，既能帶來效率，也能帶來一系列變革和犧牲。在實際過程中，如網絡安全保密問題，D公司把它歸行政副總領導，而圖紙管理歸技術副總領導，圖紙使用又是生產副總領導，利弊各不相同。文件共享本身就是設計標準化、統一版本，提高設計和使用效率，這樣設計部門滿意了，而從安全部門角度，不共享、彼此看不見最安全。到底是效率重要還是安全重要?新的安全模式是否滿足要求?諸如此類問題不能預先確認，就影響整個方案及項目投資價值的判斷，因此項目論證不僅是項目實施部門、使用部門的事，而是事關全局的事，否則到項目完成才被安全部門或其他部門否定，后患無窮。企業要從軟件項目帶來的變革中收益，也要趨利避害，而這許多問題不是實施人員和技術專家能權衡的。

    (3)企業能否保持業務穩定?信息化的目標功能是否符合公司需要，特別是近期需要?信息化不僅是技術問題，也是企業戰略的問題，確定相對穩定的流程和業務，使其標準化，只有標準化才能信息化。企業經營不穩定或流程難于標準化，信息化必須慎重從事。

    2.制定科學合理的目標

    1)目標要明確。萬般皆下品，唯有適用高，花架子沒有任何意義。不能目標太大，要有階段性，只解決主要問題，只解決最能帶來效果的環節，主要功能模塊不要超過三個，從而降低投資，降低風險，提高可靠性。應該集中兵力，從最能帶來效益的方面人手，干一塊交一塊。如果的確需要加大規模，也要把項目分成若干階段，每階段完成兩三項功能，周期不超過三個月。否則時斷時續，大量重復勞動，時間太長，領導及實施人員熱情降低，隊伍渙散。就目前企業管理和軟件企業水平，每月能完成一個中小型模塊的應用已屬于相當成功。要經過各種真實條件檢驗需要一定周期。國內信息化搞得好的企業，都是循序漸進，日積月累，有的只是從發電子郵件開始，有的是從CAD開始，有的從財務軟件應用開始。急于求成信息化，欲速而不達。

    2)信息化孤島問題，并不可怕，也是不可避免。系統集成是相對的，其廣度和范圍也是不斷變化的，主要有兩方面影響決定，一是企業自身經營狀況、產業調整、組織變革等影響，二是軟件技術飛速變化的影響。信息化推進應像做外科手術一樣，目標明確，而不是十全大補。

    為了提高集成度，搞一步到位是不現實的，搭空架子徒勞無益。隨著企業經營變化、廠房設備，要不斷更新調整，是非常正常的現象。管理系統也不例外，一套軟件能用三、五年已經足已，軟件更新要付出一定代價也是不可避免。在企業中舊設備更新處理、舊地基要拆除都是正常現象。新設備能用舊地基，但管理軟件很可能不一樣，因為應用軟件標準化程度低，兼容互換的可能幾乎為零。

    3)效益評估。由于軟件項目大部分實行招標投標模式，在激烈競爭的壓力下，軟件廠家，往往夸大軟件功能，夸大經濟效益，遷就用戶的不合理要求，其目的是先拿到合同為原則。在實施過程中則采取一推二抹的辦法，縮小項目的范圍。招標之前無所不能，簽訂合同后處處是困難。以筆者之見，由于軟件廠商對企業情況難于充分了解，企業對軟件也難于在短時間消化應用，包括一系列配套措施難于跟上，軟件真正可帶來的效益只能是軟件功能的一半，軟件實施的周期一般是廠家提出周期的兩倍，且不小于1年。軟件實施費用也要超過一倍。根據此標準確定工程價格底線，再拍板，不可通過軟件廠家做的規劃或做的分析確定其使用價值和效益。如果算下來沒有效益就應放棄。

    企業信息化并非立竿見影，也不是拯救企業的靈丹妙藥，信息化是雙刃劍。不成功的信息化，也是勞民傷財，把企業推向火坑，國內外幾十萬、幾百萬、幾千萬的失敗案例并不鮮見。因此效益的評價還要考慮周期、成功的概率等。

    3.軟件選型應寧缺勿濫

    1)軟件選型要重視需求和市場。首先軟件選型不應針對各家軟件功能上的優劣、多少進行比較。先將本企業的需求按重要程度排序，根據排序前三位選型。第二要看軟件廠商能完成哪些功能，特別要弄清已經完成且投入應用的軟件。最能滿足要求、最成熟的功能為最優。為了擴大合同額，得到合同，軟件廠商往往描繪出非常動人的藍圖和構想，但實際上從美好的構想到合格的產品需要漫長歲月和巨額投資，非一蹴而就，把一個合格產品應用到生產實際還有漫長的路。即使實力超群的微軟公司，老產品更新一個版本往往還需要2年，其間還要有各種“補丁”。我國微型小型軟件公司，要在半年或一年把宏偉藍圖變成產品，無疑是天方夜譚。用戶追求這樣的信息化肯定是“找死”。

    2)軟件選型要重視產品質量，不能光是比較選優，而應有底線標準，寧缺勿濫。我國軟件產業相對落后，管理性軟件開發，手工作坊較多，規模偏小，軟件企業往往缺少測試工具和流程，把測試工作留給了應用企業，用中測，邊應用邊修改，沒完沒了，行業全部不合格的產品并不少見，“擇優錄取”不行。應只選擇成熟的軟件或成熟的模塊。許多軟件企業為了提高銷售額，開發自我配套的多個功能產品或模塊，只有少數模塊成熟，其他模塊較差，并不成熟，但迎合了那些盲目追求集成度的企業，這樣其實中看不中用，用起來漏洞百出，許多軟件安裝不久就發現許多問題，新版本、新補丁是永遠的期待。隨著試驗周期延長和內容擴大，問題層出不窮，進退兩難。

    3)要有權威部門的測試報告，沒有測試報告不考慮。在軟件商提供試用版的試用期間，應對產品基本功能。進行測試，發現兩三處問題即不應考慮選用。一般硬件產品有一項主要指標不合格就可退貨。軟件的兩三處錯誤足證明產品質量有問題，同時也說明企業開發能力、管理能力等有限。大型信息化項目，不同于建筑工程，前者一般只有幾年或十幾年歷史，后者有幾千年的歷史；信息化牽涉是組織和人，影響因素多，理論僅僅處于定性研究階段，處于不斷摸索的過程，相比之下，建筑工程各種理論已經成熟，定量分析已經普及，即使如此，建筑業的“豆腐渣”工程也屢見不鮮，何況信息化項目標準化、監理、管理體系等還沒有真正形成。這種情況下，軟件項目更應加強防范。

    4)軟件選型不要趕時髦。新型軟件沒有三五年的開發應用沒有使用價值，否則只能給軟件公司白白交學費。對一些新型軟件產品，企業信息化應采取后發制人的策略，不僅風險小、成本也會大大降低。應該“一看、二慢、三通過”，如果產品在市場沒有三五年不能盲目采用。第一年只能聽聽、看看而已，收集情報，第二年可以慢慢談談，第三年走出去，對成功用戶跟蹤觀察，再遲一年再跟進是防范風險的最好策略，并不會影響企業發展，即使國外軟件也還有是否適合國情的問題、實施服務的問題，也一樣需要這個過程。

    我國許多軟件企業往往速成，幾個月就可以出來新產品，幾乎一夜之間可以出PDM、SCM、ERP若干種等。什么新出什么，炒做概念，其內容不過是簡單克隆西方軟件，甚至只做演示片，其他根據用戶需要定做，再配幾個博士，更接近于制作皇帝新衣。在市場法制措施薄弱的環境中，投機收益大于正常經營收益，投機成為經營的重要手段，這樣的背景下用戶企業更要擁有自我保護的意識和智慧。

    4.重視軟件企業管理水平考察

    1)軟件企業素質是軟件質量的保證，許多軟件企業人員不穩定，走馬燈似的，而且實施人員職責不清，業務素質較低。給D公司實施的軟件公司，在一年的實施過程中，先后換了五、六次人，每次都重新開始，許多實施人員對軟件的了解還不如企業工作人員，處于明顯的應付狀態。

    軟件開發管理不到位，已經應用的功能，在更換版本后無法使用，新舊版本數據標準不統一，算法不統一，不同版本輸出結果不一樣，屢見不鮮，給企業應用帶來巨大困難。因此對軟件企業的考察，不僅看規模，還要看人員流動狀況，看管理。如果一個企業人員工作都是兩三年，一般要更謹慎些。軟件開發、實施人才培養不能通過學校批量生產，工程經驗需要積累，沒有積累不能成為專家，如果實施人員都是新畢業博士、碩士，肯定靠不住，新畢業生更具有流動性。相反，如果軟件企業開發人員、實施人員有良好的層次結構，有從事本業務工作十來年的高級人員，有在公司工作五、六年的中級人員，有工作兩三年的初級人員，說明企業業務穩定，管理到位，知識經驗一般能夠順利轉移，否則不應考慮。

    2)軟件商企業體制風險。許多軟件企業掛靠某事業單位，屬于承包性質，這要慎重對待，草臺班子，投機觀念更強。由于軟件開發服務完全靠人的知識、經驗，知識含量高，人員隨時可能發生“政變”、“分裂”及流動。工程項目工期質量、服務保障更難于兌現。

    3)企業必須更好約束軟件企業。一是合同要注明新版本測試保證條款，由軟件廠家承擔由此帶來的損失。二要推行監理制。三要建立風險擔保制，許多電力企業項目都要求有第三方擔保，否則不使用。四是提高自我開發能力，自主或合作開發，國內外都有成功的例子。

    除了上面談到的幾點之外，為確保信息化項目成功，還有必要建立專門的項目實施辦公室和實驗室，負責項目總體協調，項目負責人應直屬企業領導。而且在信息化的過程中必須重視企業自身變化如人員變化、經營狀況變化、組織內分工變化等的影響并及時采取相應的對策。

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