制造業的ERP實施，其核心是提升企業的高效率運作，顧問公司為了實現這個目標，就需要針對這個行業的特點，企業的實際情況來實施，要認識到每個行業是有區別的，俗話說，隔行如隔山是有一定道理的。例如中國為了應付08年的經濟危機，確保09年的經濟增長實現�！�8”目標，國家根據不同行業的特點，通過了十大行業振興計劃，針對家電行業，為了擴大內需，主要是在農村實施家電下鄉財政補貼，冰箱屬于家電行業的一類產品。我通過對冰箱企業的ERP實施，針對冰箱企業的特點，談談如何做冰箱企業的ERP實施。
萬丈高樓平地起，指建好高樓要打好地基，樓房才堅固，這句話引用在ERP實施中，意思是ERP實施成功，要做好企業的基礎工作，ERP實施的基礎工作就是工程數據，對于冰箱企業，如何用系統管理好基礎數據，這是實施成敗的關鍵所在。首先，要制定企業的編碼原則，因為物料編碼是物料唯一識別代碼，如同人的身份證ID，就必須要有一套完整的編碼規則，無規矩不成方圓，一旦制訂，不得隨意更改，并且嚴格執行。
物料編碼原則
1.1 所有物料編碼都是唯一的。即一種物料對應一個編碼、一個編碼對應一種物料。
1.2 原則上結構、使用性能、規格等完全相同或有微小差別但用途完全相同的物料采用相同物料編碼。
1.3 物料編碼應具備使用方便性、相對穩定性和一致性。
1.4 因技術更改或工藝變更造成更改前后物料存在差異但是通用的，無論價格是否變化不允許重新申請編碼。
1.5 為滿足生產運作和海外客戶的要求，以下兩種情況給予新物料編碼與原物料編碼予以區別。
a) 因技術更改造成更改前、后物料不能通用，且需要區別更改后物料與更改前物料的庫存、或采購在途量的使用時對更改后物料增加新物料編碼予以區別。當更改前物料用完后應及時廢棄舊編碼。
b) 對于海外客戶指定供應商或認證等的物料給予新物料增編碼，但在物料描述的最后需增加相關備注。
1.6 除輔料外，禁止沒有識別符(如圖號、代號、型號)的任何物料錄入系統。
1.7 物料編碼分類原則
1.7.1 物料編碼大類按原材料、產成品、零部件的物理特性進行分類。
1.7.2 物料編碼小類應具有相對穩定性和易于識別記憶的相關因素分類。
1.8 物料編碼的描述
物料描述原則上要求簡潔直觀和便于使用查詢，要求按照物料名稱+材質+規格+顏色（其他）+基準產品+認證，例如：銅管//φ7.5*0.6//ROHS，波紋塑料管//φ32白色//ROHS，壓縮機//DCH86E81RAW，220V-50Hz，R600A，松下//RoHS，雪爾大冰箱BCD-165A8酒紅雙色精彩，等等。
冰箱企業生產出來的是成品，如何把采購的材料制造成成品，需要確定冰箱的層次結構，也就是人們通常所說的物料清單（英文是Bill Of Material，簡稱BOM），我們看到一臺冰箱，粗略地劃分，可以看到由三個大的部分組成，箱體發泡部件，冷藏門體發泡部件，冷凍門體發泡部件，這三個部分實現冰箱的冷藏和冷凍的功能。BOM層次結構的確定需要根據企業的工藝路線（主要是人員和機器設備），現場管理，成本管理的需要來劃分，不同的企業不一樣，例如，冷凝盤管，有的企業買鍍鋅管，熱收縮管等材料自己做，有的企業直接作為采購物料采購。那如何合理確定BOM的層次結構？我認為有三點要注意，一是根據企業的工藝特點，半成品的管理有利于工序的交接；二是滿足計劃的分解和安排，不同的BOM層次下達的計劃不一樣，半成品太多，計劃工作量大，不利于計劃管理；三是根據成本管理的需要，如果企業半成品太多，成本管理工作量大，如月末盤點，半成品核算等工作，太少又達不到成本監管的目的，從成本管理的角度看，要重點突出，達到該管的要管好，不該管的不管。以下是冰箱的BOM層次結構，僅供參考。
企業的物料編碼，BOM結構等基礎數據完成后，其目的是為了提升企業的生產效率，而企業生產效率的高低集中體現在計劃的執行上，所以計劃是ERP實施的核心環節，可以說牽一發而動全身。一般地來講，制造企業的來源是銷售訂單，不論內銷或外銷訂單，都必須經過訂單評審流程，只有在訂單評審合格后，才形成企業的生產計劃，計劃經理根據客戶的交貨需求，在系統中錄入主生產計劃，為保證生產計劃的相對穩定性，根據工廠的實際情況，計劃的原則是“三天不變，七天滾動”。在堅持這個原則的前提下，根據冰箱工廠的計劃特點，在實施時制訂了三個計劃流程，分別是滾動計劃流程，主要界定訂單的評審流程、月度/周計劃的產生，以及隨滾動計劃展開的物料需求計劃如何指導采購計劃，生產任務的下達；計劃調整與維護流程，因銷售計劃的變化而帶來的訂單增加、修改或取消的變更流程，并說明因計劃變更而產生的一系列例外信息的處理流程；特殊計劃子流程，規范非正常生產訂單計劃的下達流程，包括：樣機制作流程、新產品試制流程、維修配件處理流程和成品返工返修處理流程。
人們常常說企業管理中的“木桶理論”，指的是企業能力的整體水平取決于企業各項具體能力中最弱的一項，就像一只木桶，裝水的容量最多只能達到所有擋板中最短的擋板高度。冰箱計劃在制訂時要充分考慮木桶的短板效應，冰箱計劃的短板最核心的就是發泡環節，因為冰箱箱體（門體）外形做好后，由發泡機器注入發泡材料，才能保證和外面的空氣隔絕，達到冷藏冷凍功能。例如，企業只有二臺發泡機器設備，有20個夾具，箱體（門體）一小時一個夾具是6臺，一天（24個小時）最大的理想產能是2880（20*6*24），一臺發泡箱體，一臺發泡門體，那么總裝一天的計劃必須小于2880臺，如果總裝計劃超過發泡最大生產能力，明顯是不現實的。一臺冰箱完成，需要經過不同的工序，成品組裝前必須要等前面的工序完成后才能進行，所以必須考慮工序的提前期，才能保證生產計劃的有序進行。所以企業的計劃管理要結合企業的實際情況，綜合企業的資源，以便使整個企業的資源達到最優的配置。
以下是計劃的總體流程圖，以供參考。
系統根據計劃的完成時間，下達采購訂單和生產任務，采購員根據采購物料的周期，分為長線和短線物料，例如長線物料壓縮機，板材等，短線物料包材，標簽等，不同的物料需要設置不同的采購提前期，系統根據不同物料的采購提前期，安排采購訂單，要求供應商在采購訂單規定的日期到貨。為達到采購的分權管理，清晰供應鏈和采購員的職責，供應鏈人員管理系統的一攬子協議，無權下達采購訂單，采購員下達采購訂單，不能更改價格。企業也可以根據自己的實際情況，使用SCM系統，供應商可以在網上接收采購訂單，跟蹤送貨的情況，大大提高了采購的工作效率。
前面強調計劃的原則是“三天不變，七天滾動”，這和冰箱的的生產特點是緊密相連的，冰箱制造，屬于標準的離散式作業，其重點是車間任務管理，包括車間任務建立，車間任務變更，物料事務處理，在制品完工處理，返修返工。在車間任管理時，要特別注意任務不要下得太大，任務數量一般要求三天內可以完成，例如這月的冰箱完成計劃是30000臺，主計劃員也不分解到每天完成的數量，一次性地下達30000臺計劃給車間，這就會造成采購物料短缺，倉庫不能配套生產，車間物料管理非�；靵y，轉產插單更是不可能實現，所以合理安排車間生產計劃非常重要。車間缺料檢討要落到實處，在生產前要知道是否可以生產，而不是等生產停線后才知道。合理的生產計劃安排，成本管理也清晰，因為倉庫是按任務單配送物料，生產按任務單作完工入庫，成本也是按任務單核算。倉庫、生產和成本都是以任務單為中心，成本可以實時監控每個任務單的生產損耗和報廢。
倉庫是公司的物流和信息中心，倉庫管理的基本要求是庫存數據準確，規范單據管理，做到帳實一致，對內滿足生產的配送和車間產品交接，對外帳務清晰，ERP系統基礎數據是否準確，在倉庫得到集中體現。冰箱庫存模塊實施時哪些要注意？一是要求系統倉庫和實物倉庫保持一致，這樣就可以保證系統倉庫和實物倉庫區域相對應，當然，根據系統的要求，倉庫區域要重新規劃；二是根據冰箱的材料特點，倉管理員按類別管理物料，如大宗材料銅材、鋁材和鋼材，塑料材料，化工材料，壓縮機及其配件、電子元件、鈑金件等類別，按類別分配給不同的倉管員管理，三是實施配送制，改變以前傳統的由車間材料員領料方式，由倉庫成立配送組，物料齊套配送至車間不同的生產工段，大大提高了工作效率，有利于現場管理，車間材料員只需要對配送的數量作簽收即可，以前的傳統模式是在生產過程中發現物料短缺或沒有領料，車間材料員再去領料，所有的流水線工人都在等料，低效率生產。
之所以說倉庫還是信息中心，這是由倉庫的特性決定的，倉庫是公司實物的載體，從銷售，計劃，生產，財務都離不開倉庫的數據，還有就是實時跟蹤生產的變動。例如，生產計劃三天前下達BCD-175A8條紋銀灰的大冰箱，原計劃是安排1#總裝線生產，由于設備的原因，臨時安排在4#總裝線，倉庫物流就要配送到4#總裝線；再一個就是采購缺料的管理，BCD-187A8淺藍銀灰和BCD-188JT冰晶綠精彩兩款冰箱，原計劃BCD-187A8淺藍銀灰是上午生產，而實際情況是下午才有料，BCD-188JT冰晶綠精彩是下午生產，上午就已備齊料，只有倉庫完整知道這個信息，此信息由倉庫物流配送組通知生產任務轉換，這樣既不影響計劃，也不耽誤工時。
企業生產產品的最終目的是為了銷售，銷售是企業利潤的源頭。ERP在管理企業銷售業務的時候，要和企業的銷售政策、模式、渠道等相適應。因為系統模式一旦確定，會相對穩定和固定，所以在實施銷售模塊時既要保持系統的原則性，又要根據市場靈活多變的特點，在實施時要體現系統的擴展性和靈活性，實現銷售數據和生產庫存數據高度集成，做到產銷一體化。當然，如果冰箱企業走產品專業化的道路，也就是企業的制造中心和銷售中心分離，制造中心把產品賣給銷售中心（或成立專門的銷售公司），由銷售公司負責產品的終端銷售，銷售公司為了滿足不同客戶個性化的銷售模式，可能使用CRM或客戶化的營銷系統，但是數據必須和ERP集成。
通過ERP的實施，制造分銷和財務模塊完全集成，大大加強了企業的數據共享和信息集成，所有的數據都會歸集到財務總帳，真正實現財務從核算到管理的轉變。優化整合企業三個完整的集成體系，生產制造到成本管理，使用標準成本管理生產，建立一套標準的核算和分析體系，對生產實時管理和監控。物料采購到付款管理，控制采購成本，使用收據批管理供應商的發票，由系統列示每個供應商開票的金額（附有開票的詳細清單），供應商只需要按清單開票，簡化材料采購發票的核對工作。銷售訂單到應收款管理，用銷售模塊管理銷售訂單，發貨后形成應收款，加強應收款管理和銷售分析。
系統上線后，系統實施的好壞，要通過實際使用的情況來反映，不回避問題，真實反映實施的效率，強化指標管理，制訂的指標主要有：研發降本指標執行率，計劃執行率，銷售訂單生產完成率，生產任務完成率，材料損耗率、半成品合格率、產成品合格率、一次裝配合格率，總裝裝配效率，采購訂單執行率，來料合格率，采購成本降低率，存貨周轉率，材料存貨同比下降率，呆滯物料比率，庫存準確率等指標。并在全廠每天發布，對影響指標的因素進行分析，實行獎罰制度，不要形成系統和業務分開的局面，繞開系統處理業務，要把系統當作企業管理最重要的組成部分，把系統和企業有機地結合在一起。通過以上的方法對冰箱企業的ERP實施，主要指標的數據對比，效率提高了20-40%，真正實現了企業數據準確，流程清晰，業務簡潔，為企業的發展打下了堅實的信息化基礎。
綜上所述，冰箱企業ERP實施，有其行業企業特點，顧問公司不能照搬以往的實施經驗，企業也不能堅持固有的運作模式，正如古人所言“是以圣人不期修古，不法�？�，論世之事，因為之備”，意即不能墨守成規，照搬老辦法，而要根據實際情況勇于變革。顧問公司和企業要精誠合作，不要認為ERP實施僅僅是企業一個系統軟件，而要把ERP實施當作企業變革的一件大事來抓，保證ERP的順利實施成功。
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本文標題：冰箱企業ERP系統實施方法
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