2006年4月12日，一個陽光燦爛的日子，當福州鉅全汽車配件有限公司總經理薛玉田接過福特頒發的Q1產品質量體系的認證時，他內心的喜悅難以言表。這畢竟是鉅全人為之奮斗了十多年的榮譽，也預示著鉅全在生產制造、技術研發、質量管理、交貨期等方面達到了世界級水平。而此刻，鉅全信息化負責人，公司副總經理薛瑛哲更是激動不已，耳邊依舊回響著，“沒有ERP系統的支撐，鉅全的發展不會這么迅速；沒有ERP的支撐，鉅全不可能這么早拿到Q1的認證。在鉅全國際化進程中，ERP功不可沒！”這是薛玉田總經理對鉅全ERP項目的評價，也是對薛瑛哲帶領的信息化團隊的最佳褒獎。
一、 企業背景
福州鉅全汽車配件有限公司系臺商獨資企業，公司坐落在福州市福興投資區。公司投資金額為1600萬美元，建廠于1991年，投產于1994年，占地面積4萬平方米，現職工人數1500余人。專業生產各種汽車、摩托車、空壓機、柴油機、舷外機等各種鋁合金活塞和有色金屬鑄件，現活塞年產銷量已超過1800萬只，銷售收入近2億元，活塞數量居全國活塞制造業之首，企業經濟效益近幾年均居全國活塞行業榜首，已成為中國汽車零部件行業知名的“小巨人”企業和摩托車行業活塞制造廠商中的龍頭企業。
二、 信息化是企業的關鍵“裝備”
一個企業要長期發展，“Vision（理念）”很重要。鉅全總經理薛玉田當初選擇汽車零部件作為創業的方向時，認為汽車零部件是一個生命周期比較長的行業，具有很好的發展前景。薛宗的Vision是：一旦選擇了這個行業，就要做到最好，做到第一，做到龍頭！而不是滿足于現狀，以混日子的心態去做。因此，在鉅全車間中隨處可見“危機”的標語。“危機”二字不僅寫在了墻上，也印刻在每一位鉅全人的心里。有了危機意識，鉅全才能在經營過程中不斷改善，不斷進步，真正融入全球供應鏈。
創業之初，鉅全就樹立了國際化發展的思路。因此，鉅全一開始就“盯”上了Q1，“盯”上了如何與國際型的大企業去做配套。對于與國際企業可能的合作機會，鉅全都非常珍惜，因為走向國際是鉅全矢志不渝的目標。因此，當企業全面實施ERP的時機成熟時，鉅全毅然選擇了國際知名品牌，在汽車零部件行業有著豐富實踐經驗的QAD公司。
“技術決定企業的成敗，管理決定企業的盈虧！”。作為生產活塞的專業企業，鉅全一直很重視技術和設備的投入。薛玉田總經理有著豐富的工程實際經驗，也使一個真正的發明家。從鉅全建廠以來，所有的活塞專用生產設備都是由他自行設計，由鉅全自制的，到現在已經是第十代設備，全部采用是數控的生產設備，而且還在不斷改進。技術研發一直是鉅全的核心，從設備到后工序的表面處理的研發，鉅全比同行走得更快。為了跟大公司做配套，每年鉅全在研發上投入大量的資金和研發人員，努力達到大公司配套的要求。因此，鉅全也獲得了很多專利。同樣，鉅全人認為信息化也是企業的關鍵“裝備”，鉅全的信息化工作如同原材料采購一樣順理成章。早在97年，鉅全就開始了信息化的進程。
當然，鉅全的信息化道路并不是一帆風順，而是經歷了三次歷練。1997年，薛瑛哲來到鉅全，開始負責信息化工作，得到了薛玉田總經理的全權授權，因此工作開展得比較順利。最開始，薛瑛哲想找臺灣的軟件工程師幫忙編寫一套程序來管控，但是考慮到兩岸溝通不太方便，遂放棄。后來，薛瑛哲考慮到國內外管理所用和所學的系統有一段差距，就決定從電腦普及方面入手開展信息化工作。各部門配了很多電腦，除了正常的庫存管理之外，用來收集資料，想把紙上作業錄入為電腦作業，人工管理變成電腦化管理，希望可以更方便控管成本。但紙上作業行得通的流程，換成了電腦作業矛盾就出現了，很多理念都是互相矛盾的。這樣，鉅全第一次信息化工程搞了半年，不了了之。
在這之后，薛瑛哲吸取了上次的教訓，開始請臺灣的軟件公司幫鉅全做ERP，寫程序。但是，該公司沒有完全集成的ERP系統和豐富的行業實施經驗，也沒有實施顧問，而是基本按照鉅全所提出的要求去編程，可能也是受鉅全信息化思路的影響，大約一年時間，在最后要上線的時候上不了線，就這樣，鉅全的第二次信息化探索也夭折了。
到了2003年，恰逢國外的ERP廠商開始大規模進入中國市場，ERP市場日趨成熟，以往幾百萬元的價格也大幅下跌。此時，鉅全放棄了自主開發的思路，決定采用具有豐富行業經驗的ERP套件，從成熟的ERP系統中學習流程。薛瑛哲向總經理建議，既然購買了成熟的ERP系統，就應當盡量按其成熟的商業流程來運作。在這點上達成一致后，鉅全就開始考慮ERP軟件選型的問題。
國內還是國外的呢？鉅全的戰略發展目標之一是為國際化的大企業進行配套。為了達到這個目標，鉅全在ERP的選型上考慮的是如何能按照大公司的流程來運作，這樣會給今后的合作打下良好的基礎；另一方面，鉅全將向集團型企業發展，如果所選的ERP軟件擴展性和集成性不強，就難以適應鉅全未來的迅速擴張，必然會制約企業的戰略發展。經過嚴密而慎重選型后，QAD的ERP系統成為首選。后來在實施過程中一次成功。“QAD ERP系統成功上線，是鉅全信息化建設的一個里程碑，為后來獲得褔特Q1產品質量體系認證打下了堅實的基礎，當初的選擇沒有錯。”薛瑛哲的喜悅之情溢于言表。
三、 ERP實施，強制到自覺的過程
當然，鉅全在ERP項目實施過程中，也并非一帆風順。在ERP上線之初，由于習慣的問題，有的部門領導不用ERP的思路來進行，還是按照原來的方法工作來做，經過妥協，雙方同意用傳統的思路來嘗試一下，一段時間過后，問題就明顯凸現出來了，整個系統的速度降低，效率上不來，一些奇怪的不良反應就出來了，影響了整個系統的運作效率。后來，經過重新討論和協調，鉅全決定按ERP的流程強制去走，員工試用了一段時間后，習慣了，也沒有出什么問題，反而整個流程的效率都提高了。
薛瑛哲在總結實施經驗時，略顯平淡地說：“一定要強制員工往ERP這個方向做，改了以前的工作習慣，不久就能適應了。事實上證明，按流程走確實好處多，畢竟QAD的ERP是經過上千家企業的應用，其商業邏輯具有其合理性”。
鉅全的ERP實施經歷了一個從強制到自覺的過程，但憑著“危機”的意識和企業上下一心的努力，經過6個月的實施，項目成功上線，并取得了很好的實施效果，通過ERP的實施，逐漸構筑了企業的競爭優勢，體現出ERP實施的效果：
● 首先，保障了企業健康持續發展。人員的流動相對是比較高的是華南企業所面臨的一大挑戰，每個新來的員工都有不同的想法，如何把既定的模式固化，就必須靠這個系統。鉅全上的QAD的ERP系統功能很強，通過ERP的實施，鉅全不斷地對業務流程進行優化和規范，并把整個管理模式固化下來，新來的員工到位就可以工作，一點不影響整個企業的運作情況，確保了企業的可持續發展。
● 其次，實現企業管理的透明化。通過半年多的實施，鉅全實現了業務系統與財務、成本管理的有效集成，細化到每個工位、每個動作，集成之后就能更好的了解現場生產管理，通過及時的數據反饋，能夠讓現場部門主管了解到哪里有問題，哪里需要去改善。例如，通過系統馬上可以得知，現在哪一個部門的哪一個環節它成本相對過高，馬上可以進行檢討，更快地去控制成本，這在沒有同財務集成之前是不可想象的。當時，數據雖然是收集到了，但它是滯后發生的，而鉅全生產組織模式是典型的“多品種，小批量”，當看到問題時，已經做完了，根本沒有辦法去追蹤，更不用說監控了。再如庫存的管理，各個主管能夠在第一時間得知其部門的信息，哪里做得不好，需要改善，通過信息的有效集成，可以把整個公司的問題、矛盾及時曝光，做到了公平、公正、公開，實現透明化工廠。
● 第三，實現企業資金的有效配置。面對國際激烈的競爭環境，零部件行業的成本壓力非常大。比如，以前產品在20塊錢的時候，同競爭對手比價是幾塊錢、幾塊錢地比，而如今產品降到6塊錢，就是幾毛錢、幾分錢地降，如果數據不準的話，將會直接影響到公司的重大決策，影響企業的盈利水平。通過ERP系統的實施，鉅全準確地掌握了生產效能、生產成本數據，能夠為企業的精準決策提供依據。此外，鉅全的企業發展階段處于積聚、成長、擴充期，對資金壓力非常大，通過實施ERP，企業加大了對庫存等環節的管理，從庫存數、周轉率、周轉基數等方面都制定了嚴格的管理考核指標，從而有效降低了庫存占用資金，實現了現金的有效流動。
實施ERP系統，對于鉅全而言，更具戰略意義的成效是大大縮短了鉅全拿到福特Q1的認證時間，從準備到拿到認證僅用了兩年多的時間。薛瑛哲激動地說到：“雖然Q1考核的主要是產品的質量管理、成本控制和交貨期等指標，但通過實施ERP，一方面有效地將質量管理、成本控制和交貨期的管理納入到ERP中，實現了精細化管理，并取得了很好的價值，另一方面，在Q1的認證過程中，QAD ERP的采用是一個明顯的加分因素，畢竟實施QAD在福特體系中是一個標準”。
四、 信息化建設，沒有終點
企業發展沒有終點，同樣，信息化建設也沒有終點。鉅全順利進入福特配套體系后，搭建了企業發展新的平臺，成功地進入了北美市場。同時，通用、大眾等企業也在積極地同鉅全聯系，因此，鉅全不缺訂單、不缺客戶，關鍵的是企業如何在有限資源的情況下盡快做大、做強。
鉅全提出三年之后翻一番，即產值在2010年達到8個億的戰略目標，但這種擴張，不是簡單地通過增加人員的粗放方式來實現，而是要通過改進工作思路，改進工作方法來實現，因此，信息化首當其沖。在談到今后企業信息化實施的重點時，薛瑛哲認為：
“首先，雖然企業已經實施了ERP系統，但很多小的模塊、小的功能還沒有應用，這就需要企業的業務部門和IT部門之間建立良好的溝通交流機制，深入挖掘系統功能，只有這樣才可能做到同樣的工作，不同的效率。
其次，加大研發方面的投入。目前，二維、三維CAD、CAM和CAE技術已經在鉅全得到了較為普遍的應用，并且通過應用UGS公司的I-deas C3P版本實現了同福特在北美的技術中心的接連，初步實現了協同開發。將相關的數據同鉅全的ERP系統集成，是企業下一步信息化工作的重點，因此，應用PDM是一個方向。
第三，建立敏捷供應鏈。企業間的競爭實質上是供應鏈的競爭，企業與供應商、供應商的供應商是一個整體的系統，只有大家都把成本降到最低、質量做到最好、交貨期有保障，才能使最終的產品有競爭力，這就需要讓鉅全的供應商一起來感受客戶對鉅全的需求。例如在質量方面客戶對鉅全的要求是1000pps，那么作為原材料供應商，做到沒有？再如，如果供貨配套不及時，福特的罰款是3000美金/1分鐘，那么，鉅全如何考慮？雖然現在很多供應商達不到，但概念首先要有，并縮小差距，不斷改進。當然，這種改進不是信息化本身能解決的，但信息系統要及時反映相應的信息。”
五、 總結
富有遠見是企業信息化實施成功的關鍵，危機、務實和執著是推動實施信息化的三個支撐。縱觀鉅全的信息化實施過程，沒有驚心動魄，但非常務實。
有一句老話：“站在巨人的肩膀上，才可以看得更遠！”。同樣，望著巨人的肩膀，可以攀得更高！福州鉅全，以成為國際大型汽車企業的一級供應商為目標，通過實施ERP而建立國際競爭力的典型案例，值得中國民營企業借鑒。
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本文標題：ERP，助推福州鉅全國際化進程
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