2000年對于摩托羅拉公司個人通訊產品事業部（PCS）來說是不平凡的一年，這個事業部波瀾不驚地在去年里全面完成了連接全球所有分支機構生產、銷售、研發、服務等業務環節的ERP系統，使PCS事業部的整體實力悄然邁上了一個新臺階。
放眼PCS全球ERP系統的實施，真是有點紛繁龐雜不知從何說起，只有把視線收縮到摩托羅拉天津生產基地，因為這里不僅是摩托羅拉全球三大生產基地里最大的一個，而且也是摩托羅拉整合后的三大數據中心之一，ERP系統在這里實施的過程，既能作為一個相當典型的代表向我們展示一個國際化大公司在向新的業務發展模式轉變的過程中所經歷的一切，另外，促使系統成功實施的許多具體而實用的方法也值得所有在ERP項目邊緣徘徊的企業拿來效法。

摩托羅拉的ONE IT

    ——ERP項目的決策，是和企業的發展息息相關的。畢竟ERP帶給企業的不只是一個簡單的應用軟件，一上手使用就能達到怎樣的目的，ERP更是一種通過計算機系統固化了的管理的方法，它可以讓企業更合理地配置資源、優化業務，提高企業的競爭力。所以，ERP的實施必然是企業發展戰略的一部分，對于摩托羅拉PCS事業部來說，ERP項目就是摩托羅拉全球ONE IT戰略中的一個組成部分。

    摩托羅拉全球有包括PCS在內的6個事業部，每個事業部都有自己的IT部門。但是，長期以來，各個事業部的IT都是相對獨立發展的。以PCS事業部為例，雖然他們信息技術的應用基礎很高，但是信息系統大都針對各自部門的應用需求獨立開發，系統的不一致以及不同地區業務流程的不一致，既導致了資源的分散，也使各個地區間無法相互配合協同工作。為此，摩托羅拉提出了ONE IT的概念，一方面橫向聯合各個事業部之間的資源，達到整個企業資源的有效利用，目前他們已經進行了基礎結構方面的集中，把全球分散的數據中心進行了有效整合，建立了包括天津在內的三大數據中心。另一方面，就是在應用層上對各個事業部進行業務流程的規范整合，從供應鏈直至價值鏈上實現企業的統一管理。

    在這樣的背景下，PCS事業部在全球范圍的ERP項目啟動了，項目剛開始主要側重公司內部的市場需求、銷售計劃、產品生產、發貨、財務結算等方面業務流程的管理，將來還要覆蓋企業供應鏈所涉及的市場調研、產品研發、生產、銷售、服務等所有的過程，最終實現從供應商到最終用戶全程貫通的價值鏈管理。

    1998年，美國的ERP系統首先上線運行了。出于風險規避的考慮，如果PCS部門全球統一上線這一系統，實施過程一旦出現問題，必然帶來極大的風險，所以PCS事業部首先對所屬部門根據區域和業務的不同進行了分開上線的排序，讓風險不大的地區先上，積累了經驗，后續的大系統再跟上。各塊系統都以美國系統為模板，同時也是這個系統在各地的延伸。

    由于PCS事業部天津生產基地幾乎覆蓋了摩托羅拉在亞洲9個國家和地區個人通訊產品的生產制造，而且，摩托羅拉全球三大數據中心之一也建在這里，所以天津生產廠的ERP系統具有了不同尋常的意義。天津生產廠ERP項目組1999年底成立，通過先期對美國ERP項目的考察，回來后便緊鑼密鼓地開始了系統設計、系統測試以及用戶培訓等一系列準備工作。

    在應用系統的構架上，天津的ERP項目包含了原材料采購、材料管理、計劃管理（其中包含銷售計劃、制造計劃、生產調度等）、銷售管理、質量管理、生產系統、協同制造、成本管理等各個方面的應用模塊，并與天津生產廠原有的產品數據管理、產品研發、工程管理、倉儲管理(包括VMI)等相關系統進行了連接。可以用這樣一種最感性的方式認識建成后的ERP系統，比如亞洲任何一個國家或地區的訂單信息進入系統后，計劃部門可以通過考察企業當前的生產能力、資金情況等各種資源狀況，回饋給客戶一個交貨的計劃，同時，根據客戶訂單的要求對比庫存信息，進行相應的原材料采購，配備生產線和人員，制定相應的生產計劃。由于全球采用統一的系統，彼此間的生產和制造還可以進行相互協調。

    整個ERP項目的實施，進行了全球統一的系統和設備采購。摩托羅拉公司經過長期使用成本、技術支持與服務、系統維護等多方面的綜合考慮，最終選用了Oracle數據庫+Oracle ERP系統+Sun 服務器的系統架構，其中，數據庫服務器為兩臺Sun最高端的E10000，應用服務器為4臺Sun E3500。

如履薄冰的日子里

    ——在ERP系統上線的日子里，劉東煜作為PCS事業部天津生產廠的IT主管，腦子里盤旋最多的問題大概就是“哪個業務部門還沒有準備好？”“哪個環節還會有遺漏？”而象劉利民、肖沁、劉緒東、王呼建這些從事系統維護和數據庫管理的技術骨干以及孟祥波、姚奇這些Sun公司參與這個項目提供白金服務的技術支持工程師們，天天緊繃的一根弦就是“系統千萬別出什么意外。”如果用如履薄冰來形容整個ERP項目組在那些日子里的心情，也許是最恰當的。

    劉東煜是天津ERP小組的負責人。在美國ERP最先上線的時候，就帶領天津生產廠各個業務部門的項目人員先期前往培訓，回來后，與亞洲所有相關部門的決策人員一起商討未來系統的構造，設計出了適合亞洲用戶業務需求的一套流程，并在天津工廠搭建模擬環境進行系統功能以及業務流程模塊的測試，組織用戶培訓，還參與了新加坡的小規模生產制造廠ERP系統的上線運行。所以，在組織摩托羅拉天津生產廠ERP上線實施的時候，這個年紀輕輕的女孩子儼然已是一個頗具ERP資力的項目專家，正是由于吸取了先期系統的許多經驗教訓，并充分考慮了天津工廠實施ERP的特殊需求，天津的ERP系統最后就在一種異常平滑的交接中，順利上線運行了。

外企的優勢

    劉東煜認為，象摩托羅拉這樣的外資企業上ERP，具有很多國企所不具備的優勢，比如，外企公司特別象摩托羅拉這樣的生產制造廠，業務流程比較規范，不會因為企業的快速發展而導致業務流程不斷發生變化，這為ERP項目打下了良好的管理基礎。另外，他們信息技術的應用水平高，擁有很多經驗豐富的IT人員，使企業具備了良好的信息基礎。

    最重要的一點，是企業把IT戰略作為了企業發展戰略的一部分，ERP項目作為IT戰略的一個階段，企業有很明確的規劃，怎樣運用IT技術實現怎樣的業務目標，而不是為了上ERP或者因為別人用了ERP而盲目追風，這樣的出發點使企業在ERP的應用中，能充分挖掘系統的功能，業務完全依托系統運行，充分發揮系統的效益，而不會象有的企業，當系統和傳統管理方式發生沖突的時候，明明有一個ERP放在那里，還要過多地手工參與，使系統只能象一個記錄工具而達不到輔助企業業務整合的應有功效。摩托羅拉在ERP系統正式運行之后，專門對人工干預不按系統規范執行的情況進行了統計，堅決杜絕了這一現象的發生。所以劉東煜對天津ERP項目的一個深刻體會就是系統功能用得很深。

人員培訓 先期實行

    據統計，ERP系統如果在運行過程中出現問題，60%～70%的原因都來自用戶的使用。也就是說，如果用戶對系統不了解不熟悉，不論是新舊系統交接、還是ERP系統今后的運行，都會存在很大的隱患。

    從劉東煜的電腦里，可以看到項目實施期間很多精細的表格，是當時項目分階段實施的各種計劃。劉東煜認為，制定周密、嚴謹的項目實施計劃，并嚴格按照它執行才能保證項目的順利進行，而其中培訓環節對于項目的成功則又顯得尤為重要。 
   
    天津ERP項目培訓的一個重要特色是理論聯系實際。按照慣例，上Oracle的ERP系統，當然就要接受Oracle公司的系統培訓，但是劉東煜認為這種理論型的教科書式的培訓對用戶的幫助是不大的，于是他們把Oracle的系統模塊和自己企業的業務流程結合起來，把Oracle的語言翻譯成企業用戶能懂的與業務流程相關的語言，這樣的培訓對用戶來說無疑是最有幫助的。項目培訓的另一個特色就是多角度、多層次、因人而宜。摩托羅拉的天津生產廠是一個7×24小時運行的生產制造企業，各個生產環節上的人員要輪班工作，不同的部門、不同的工位、不同的職責，面對的業務迥然不同。而且上ERP系統不僅僅是個軟件的切換，更多地是業務流程的變化，要讓企業的每個用戶提前了解今后系統的狀況、自己的工作環境，就要針對各種各樣的用戶類型進行內容各異的培訓。劉東煜堅信，如果培訓做的不好，將來系統的交接就會“咯噔”一下。所以他們制定了非常周密的培訓計劃，上至公司決策層、下至業務環節上每個相關用戶，而且，對于每個用戶來說，不僅僅只了解自己那一塊職責，還要對整個流程上下游的情況都熟悉了解，知道自己的操作可能對別人造成的影響，這樣才不至于在系統最后上線或者出現問題時，表現得束手無策。ERP臨近上線的那段時間，還專門成立了一個叫做“部門就緒”的專職部門，每天都在檢查業務流程中的各個部門是否已經準備就緒，沒有就緒的立刻找出原因予以解決。細心的劉東煜在項目進入關鍵階段的時候，還給所有相關人員制作了一個特殊的聯系卡，上面有各個業務塊項目負責人的聯系方式，保證隨時出現問題時能隨時找人解決。

    去年7月，系統正式轉換的那個晚上，整個項目組嚴陣以待，但是24小時過去后，竟然沒有一個問題發生。劉東煜當時心里直打鼓，“怎么會沒有問題呢，是不是大家都沒用呢？”沒用當然是不可能的，正是當初培訓打下的牢固基礎，在系統上線的過程中，用戶對可能出現的問題早已預知，而且自己也知道解決的辦法。
天津ERP項目成為了摩托羅拉全球項目實施中過度最平滑、出現問題最少的一個。

系統穩定 放在首位

    在ERP系統運行中，由于系統原因出故障的比率真是少之又少，但是如果系統真的出了故障，造成的損失則是相當可怕的，象摩托羅拉天津廠這種7×24小時運轉、支持亞洲各國訂單銷售的生產制造中心，如果系統意外停機一小時，直接損失可達上百萬美元。保證系統穩定可靠地運行，是ERP系統順利運行的基本保障。

    整個ERP項目的管理結構，可以分為應用開發和系統維護兩個小組。如果說應用開發更多地是和用戶打交道，系統維護組與硬件廠商以及數據庫廠商的關系則相對更密切。

    ERP項目的主機系統完全是建立在Sun平臺之上的，在摩托羅拉天津的機房，Sun的設備比比皆是：數據庫服務器是兩臺互為Cluster 的Sun E10000，整個天津廠80%以上的業務數據都在這上面運行，其中主要是ERP系統以及與ERP系統相關的生產、倉儲等各種應用系統，每臺機器的CPU目前都已擴充至了40顆，這樣高端的配置在國內非常少見；與E10000相連的是Sun的4臺A5200磁盤陣列，其中2臺運行系統，2臺做鏡像，上面存儲著ERP系統的主要業務數據；為了把數據層與應用層隔離開，確保基礎數據的安全，專門選用了4臺Sun的E3500做應用服務器，每臺機器都擴充到8顆CPU，4臺機器同時運行，對應用系統起到負載平衡的作用；此外還有兩臺E3500互為Cluster，負責ERP之外的應用系統與Oracle數據庫之間的數據傳送。

    由于系統所承載的關鍵應用，摩托羅拉在全球項目采購時，不僅選擇了Sun E10000，也附帶了它的白金服務。白金服務是Sun公司針對客戶的關鍵任務系統制定的，為客戶提供問題預防、快速恢復系統功能的全面深層服務計劃。整個ERP系統上線一年來能保證持續穩定的運行，和Sun技術工程師與系統維護組成員的緊密配合密不可分。經過一年多的合作，負責系統維護的劉利民和肖沁、負責數據庫維護的劉緒東和王呼建以及Sun白金服務小組的工程師孟祥波和姚奇，也已成為了配合默契的老搭檔。

    做系統管理，積累的經驗越豐富，處理問題的水平才越高。上個月30日，網絡中心正準備下班的時候，Sun工程師姚奇突然發現E10000上運行的系統出現了異常，E10000通過自己的內部管理軟件及時捕獲到了機器內部的所有信息并存成了文件，通過對這個文件的分析，可以發現造成機器故障的原因。姚奇立刻把問題傳到美國技術支持中心，通過雙方反復的分析溝通，最后找出了系統的故障點，及時屏蔽掉了這個故障點，保證了生產業務的不間斷運行。

    劉東煜認為，用戶花錢買服務，為的就是減輕自己系統維護的壓力，減少系統的故障率，再好的設備出現意外都是不可避免的，但設備廠商要能保證經常性的檢測檢修，在問題出現之前能提前做出預報，讓它最終不成為問題，或者把問題造成的影響縮減到最小范圍。通過與Sun公司的合作，劉東煜由衷地表示，ERP系統如此大的業務量，Sun的服務器確實為他們提供了最好的平臺。

    主機有雙機備份，存儲有鏡像，備件損壞時，Sun為這個項目專門在天津廠設了備件庫，Sun的工程師對系統設備進行24小時的職守，即使出現了本地無法解決的問題，他們還能通過美國的技術中心獲得支持，這一系列的措施，最終為ERP系統的運行提供了堅實的基礎和保障。

變化管理 化解阻力

    即便是外企公司，推行ERP的過程中也會遇到在國企中常見的問題。比如ERP系統帶來了業務流程的變化，這些變化肯定會導致各部門責權利益的變化，于是部門利益和整個項目就會產生沖突。面對這樣的問題，天津生產廠在項目實施的前期便引入了“變化管理”這一概念，它的根本意義在于，項目的實施帶來了企業組織結構的變化，每個部門都要適應業務的需求，而不是讓業務來適合自己的需求，也就是說，企業要圍繞項目的運行進行結構調整，人員和部門都要配合新的業務流程進行重組。通過這樣的轉變，所有的阻力自然得到化解。

ERP所帶來的

    ——摩托羅拉并沒有提供給我們一個量化的數字，證明ERP系統上線后，給他們帶來了怎樣具體的效益，但劉東煜認為，按照上ERP系統之前的模式，無論從生產的產量還是質量上都是無法與現在相比的。也就是說，利用企業有限的資源，要想達到現在的產量或各種業務目標，沒有ERP系統是根本不可能做到的。

    通過ERP項目的實施，取得的收效有些是明眼可見的，比如過去各個地區、不同業務部門由于采用獨立的應用系統，彼此間的信息無法共享，而現在，企業各個業務部門都是上下游的關系，彼此的信息很容易看得到。又比如，過去總公司想要得到一份全球銷售情況的數據報告，各個地區的數據處理和匯總相當煩瑣且不實時，而現在，這樣的數據從系統中是很容易提交出來的，這為公司決策層及時了解當前業務提供了有力的信息支持。

    但是，對于經歷過ERP項目的企業IT人員來說，更多的收獲應該說是對自身價值以及企業IT部門價值的再認識。

    摩托羅拉公司1992年在天津建生產廠，那一年，劉東煜大學畢業來到了這里。從最早期IT部門只有一兩個人到現在自己可以帶領幾十個同事一起與全球其他地區和部門協作，共同完成這么大的項目，劉東煜對自身價值的認識也是一點點在改變的，“企業IT部門的價值不應該僅在于傳統技術層面的設備維護、技術支持、項目開發，企業IT人員相比專業IT廠商，得天獨厚的優勢更在于對企業的了解，我們非常清楚企業的內部結構、業務流程、管理方式，我們能夠很清楚地發現企業在哪些業務環節上可能存在問題，用戶的要求如何能滿足，所以，我們將來發展的目標不應該只是叫做IT，更確切的叫法應該是IT Solution，從管理的層面更多地幫助企業通過IT的方法實現企業的戰略構想”。

    現在每當公司各個業務部門開會討論公司業務的時候，劉東煜總會積極參加，因為越了解公司的業務情況，就越能提出好的建議和方案。而且，在天津生產廠，每個月也會有一次IT部門召集的業務部門例會，雖然談的都是公司業務，但IT人員可以從中發現自己的機會，比如企業提出開源節流，IT部門就能通過對生產制造中各種成本數據的分析，提出一些適合的方案，公司要上項目，IT部門也會幫助財務部門進行投資回報的分析。IT主管的角色已經越來越象企業的CIO，正在從戰略的高度輔助企業進行方案決策的制定。

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本文標題：經 歷 ERP——記ERP系統在摩托羅拉公司的實施

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