大學里我學的是機械工程，畢業后做的是工業工程和咨詢性質的工作，長期和各類企業打交道；改革開放后，又接受了項目管理和物料搬運與設施的國際合作培訓，擔任項目經理。40年的學習與工作經驗積累，對我理解MRP II/ERP是非常有用的鋪墊。
1987年我接受了MRP II培訓，用的是APICS的AMES（Applied Manufacturing Education Series）教材；由獲APICS-CPIM資格認證、從事MRP II工作15年、做過29個項目的美國DEC公司總部物料經理擔任教師；用ASK公司的MANMAN軟件來操練；還有一個制造企業作為試點。ERP是MRP II的延續，核心功能和原理都源于MRP II，在這樣的培訓條件下取得“真經”，對我投入ERP普及教育工作是一個扎實的開端。
但是我對MRP II/ERP的理解還是逐步深入的，拿我最后寫的《起步》第3版和早期的著作對比，會發現一些論述上的差異。這些論述有一些是我自己的理解，有的甚至和‘傳統/常規’的講法不一樣，是否妥當，還要請業內人士批評指正。
《起步》發行了三版，第3版即將第5次印刷。
下面歸納了第3版的一些特點：
1. 追根溯源，獨立思考，不人云亦云
從MRP II到ERP，都是起源于美國，許多近代管理思想和理論也是來自美國，包括精益生產、約束理論、業務流程重組等。所以必須根據原著來解釋ERP和各種管理理論；一定要親自讀一遍原著再結合國情宣講，自己心里也踏實。
任何論點，都應先找出它的原始出處，領悟原著的真實意圖，避免誤解。在《起步》里，主要有以下幾處是查閱了原著寫出的，為的是給讀者一個比較全面和清晰的概念。
1.1 根據Gartner的原始文獻介紹ERP。
幾乎所有講解ERP的書籍，包括國外的出版物，都是簡單地提一下“ERP是美國加特納公司在1990年首先提出的”，至于是怎樣提出，原始文獻是什么？都沒有交代。幾乎沒有一本著作是依據Gartner的原始文獻來解釋ERP的，于是就出現了眾說紛紜，莫衷一是的現象；這種混亂現象對業內理解什么是真正的ERP是不利的。
2000年前后，清華大學經濟管理學院成立了“ERP實驗室”，第一任負責人是陳伯成教授，我們商議由他以清華大學ERP實驗室的名義向Gartner公司北京辦事處洪剛先生寫信請求提供Gartner公司最初提出ERP的研究報告。
不久，我們收到Gartner公司（亞太）研究部主任Kristain Steenstrup 2001年1月4日寫的回信（見下頁），同時附來1990年4月12日發布的《ERP: A Vision of the Next-Generation MRP II (S-300-339)》研究報告（見下）。
下面是Gartner公司（亞太）研究部主任Kristain Steenstrup的回信：
Gartner的研究報告只有兩頁紙，但是內涵豐富，意義深遠。K. Steenstrup先生的回信特別強調了研究報告中的兩個Check List是ERP體系結構的核心。我就是依據這篇文獻，經過反復學習和思考，在深刻理解之后，歸納ERP有三個特點，即：
● ERP是一種可用于各類制造業（離散、流程、分銷配送、混合型）的信息化管理系統。就是說ERP產品必須能滿足各類制造業的管理需求。但是各種制造業類型繁多，有不同的供需模式、不同生產類型、作業規則和業務流程；所以不同ERP產品會有各自的行業定位，功能細節上會有差異以滿足各種企業的需求。ERP軟件開發設計要基于ERP的原理，但ERP軟件不能等同于ERP。
● ERP必須具備圖形分析功能，能夠支持業績考核與經營決策。這樣BI、EPM將融于ERP系統，成為不可分割的組成部分。
● ERP擴大了信息集成的范圍（內部集成除銷售-生產-供應及財務等核心業務集成外，還應包括產品信息集成和數據采集集成；外部集成包括了客戶方和供應方）。從ERP必須實現企業內外信息集成來理解，CRM和SCM將融于ERP系統，ERP實際上就是供需鏈信息化管理系統。
另外，我在SSA工作時，看到一篇Gartner的Conference Presentation，題目是ERP: Quantifying the Vision，談到5個問題（見《起步》3版p.4），對理解ERP非常有用。這幾個問題是：
(1)是什么促使了ERP的發展？
(2)如何區別ERP與MRP II？
(3)計算機技術對ERP的作用是什么？
(4)ERP具有哪些功能？
(5)用戶應如何采用ERP？
有機會在外企工作的好處之一，就是能夠看到更多的原始文獻和經典著作。可惜我看到的復印件缺了這篇文獻的封面，未能把撰寫人、時間和編號表明清楚。
1.2 根據Gartner公司的原始報告，闡明“實時企業”的意義
信息集成的目的是實時共享；過時的信息不但會失去價值，而且還可能誤導決策。
2001年Gartner公司提出實時企業（Real time Enterprise, RTE）的概念后，國內有軟件公司大肆炒作，聲稱自己的產品能實現實時企業，一時沸沸嚷嚷。但是從我的直覺感到社會上炒作的實時企業概念很膚淺，容易造成誤解，促使我找到Gartner公司北京辦事處，查閱了Gartner有關Real time Enterprise定義的兩份報告，整理后寫進《起步》的相關章節中（見《起步》3版，p.22~23）。看來，那些炒作實時企業的軟件公司，其產品功能要想實現Gartner公司研究報告提出的要求，還需要認真地做大量踏實的工作，而實現實時企業不能忽視協同文化的作用，軟件是必要條件，但還不是充分條件。
1.3 對ERP II和“ERP過時論”的分析
Gartner 提出ERP II后，國內出現一片“ERP過時論”的鼓噪雜音。當時我想ERP提出還為時不長，怎么會這么快就判了死刑。經過分析原文列出的ERP和ERP II 的區別，覺得ERP II提出的大部分功能都是ERP已經具備的，ERP II只有兩點是ERP未曾提及的，就是協同商務和中間件。
現在ERP II已不再提了，ERP II就是ERP。這件事說明即使是Gartner這樣的權威公司，也難免會來點“判ERP死刑”之類的炒作，也許這個行業就是有喜歡喧鬧的特點。對各種論點一定要注意分析，不可迷信，更不要盲從。我還查閱了techrepublic.com國外網友對ERP II的討論，對國外業內人士實事求是，獨立思考，不隨波逐流的學術風氣深有感觸（見《起步》3版p32-），所以寫進《起步》里，提倡大家學習。
1.4 根據M. Hammer兩版原著，解釋業務流程重組和ERP的關系
實施ERP不可避免地會涉及管理改革，涉及業務流程重組（BPR），但是社會上有些文章把BPR說得非常可怕，說BPR作者M. Hammer提出的“根本”和“徹底”是激進的做法，行不通，所以不能提“重組”，只能是“改進”，提出BPI（Business Process Improvement）。另外在ERP和BPR孰先孰后的問題上，也爭執不休。
為此，我仔細查閱了《Reengineering the Corporation》第1版原著，又在國家圖書館找到Hammer在2001年寫的第2版，作者特別說明1版的觀點并沒有錯。其實，作者講的“根本”是指“從根源上重新思考”，“徹底”指的是“設計新流程時不要有框框”，此時此刻都還是在分析研究階段，還沒有開始行動，因此根本還談不上什么激進，最多也就是“思想激進”。
Hammer原著有一個被大家忽略的論點，就是：流程重組的必要性是受“客戶、競爭和環境變化”的影響，即所謂3C（customer, competition, change），在這種大環境下，企業如果不對不利于競爭環境的業務流程進行重組，就會失去市場和生存的條件，重組（有的文獻譯為‘再造’）也好，‘改進’也好，都是因為有3C的壓力才有流程重組的必要。
我在業務流程重組章節中給出了圖示的思維流程；對“理想的”目標和“可行的”目標之間的關系設計了工作步驟流程圖，說明理想和現實之間的關系（見《起步》3版p442）。這種思維邏輯是我參加聯合國工業發展組織（UNIDO）物料搬運培訓班后的收獲。在設計改革方案之前，思想一定不能受任何先入為主的束縛。當時我在設計一個物流運輸方案時，選用了企業現有的眾多平板車，導師R. Muther（美國著名物流專家）就問：平板車是最好的方案嗎？最合理的方案是什么？給我印象很深。進行變革的正確邏輯思維就是不能先有框框。
我在企業管理出版社出版的早期MRP II著作中，編輯為我修改過的一句話：“不要把習以為常的事當成理所當然的事”，簡明扼要，很能說明改革不受框框限制的指導思想，我一直沿用。
《起步》舉了兩個例子（見《起步》3版p446～447），一個是MRP II帶來計劃層次簡化和組織機構扁平化（這是我實施經歷中的領悟），一個是供需鏈協同運作后業務流程的簡化（這是從一次Intentia大連會議上得到的啟示），說明了如果沒有信息化的支持，有些流程重組是無法實現的，從而在《起步》中設計了信息化和重組的實施步驟（p.444）。這樣，我不是孤立地介紹BPR，而是把ERP和BPR結合起來講解；要有分析，不能簡單地回答是與否，表達了我對“先上ERP還是先做BPR”爭論的看法。
從上面四個例子來看，我希望在講解ERP時，能針對社會上一些似是而非的論點起一點正本清源的作用，也希望能普及一種獨立思考的學風。
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本文標題：正本清源 獨立思考--ERP是什么？
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