MRP Material Requirement Plan是用于企業內部生產管理的一種計算機信息系統。我國從70年代末開始引進第一批MRP系統，20多年來，只有約10%-20%的系統實施成功并堅持不斷完善使用。但外企的MRP系統卻幾乎都能正常使用。國企MRP如此低的成功率，原因何在？與外企MRP實施使用的情況進行分析比較之后，得出國企MRP失敗的六大原因。
一、使用及實施目的不同
一般來說，MRP的使用目的無外乎以下幾種：
1.降低原材料資金占用同時減少缺件
國企采購員由于三角債的大量存在，經常拖欠原材料廠家的貨款，企業甚至要求供應商常年鋪底資金以保持供貨資格；因此，許多國企的賬面上的原材料庫存并不高，有些材料的賬面庫存甚至是負數，但實際占有庫存很高；由此造成賬面庫存資金占用低的假象；由于市場、庫存、已下訂單、產品結構等信息的不及時、準確，國企采購員經常憑經驗進行采購；由此造成缺件或原材料過剩。材料管理相對粗放。
外企較注重付款信譽，貨到倉庫后30天付款，拖款現象比較少見；為了降低原材料資金占用，就要降低原材料庫存數量，采購員每周下采購訂單要參考已收到的的客戶訂單及市場預測信息，現有庫存信息及已下采購訂單，產品結構信息，以確定新的采購訂單；因此，采購員每周都要對自己所負責的元件進行分析，管理細化到每種低值原材料；在每個月初，還要對庫存的周轉速度按產品線進行分析，發現產生多余庫存的原因。
2.提高訂單確認速度和準確度
外企很重視訂單的確認速度，要求在較短時間內內進行答復；一個較大訂單的確認，需要進行以下工作：確認原材料是否滿足，確認生產能力是否滿足，確認運輸周期是否滿足。若這種產品有上千種原材料，且實際訂單在數量或品種上與市場預測不符，則訂單的手工確認將是一項費時費力的工作。特別是在多品種、小批量的情況下，品種之間又共享許多原材料，手工計算將很大。外企采用計算機模擬系統可以在幾個小時內對幾種方案進行模擬運算，拿出結果，幫助生產管理人員進行訂單的確認。
3.減少加班次數
加班可以提前完成生產任務，但卻損害了工人的正常休息權利，有可能降低產品質量，還需要支付額外加班工資。因此需要盡量減少加班次數。外企采用MRP系統后，材料控制能力增強，由此因缺件導致的加班減少；國企由于材料供應不及時，信息不準確，不得不經常加班。
4.減輕管理人員勞動強度和數量
外企管理人員經常需要進行大量數據的分析，MRP系統可以在數據查詢、加工、打印輸出、傳輸通訊等方面節約管理人員大量時間，減輕勞動強度，并減少管理人員數量；國企科室管理人員存在大量富余，且由于歷史原因，企業辦社會，人員數量呈鋼性增長，因此通過MRP系統達到減輕管理人員勞動強度和數量的需要，其意義不大。
5.完成上級任務 提升企業形象
許多國企的上級主管單位為了提升國營企業的現代化管理水平，要求企業采用計算機管理，將其列入技術改造項目，并提供相應的資金支持；國企為了完成上級任務，得到無償的技改投資，并為了滿足對外宣傳的需要，也積極要求實施MRP系統。
二、投資來源不同
隨著國內市場由賣方向買方市場的不斷轉化，生產系統在企業的地位也不斷下降。資金緊缺成為各個企業的共同問題。在目前情況下，企業的緊迫需要是最大限度地壓縮滯留在生產部門的資金，用以充實銷售部門、市場研究部門和技術開發機構。
外企一般都有健全的銷售、市場和技術開發部門，通過在短期內投入一定的資金實施MRP系統，可以達到長期的低原材料資金占用，從而收回MRP系統投資；國企脫胎于計劃經濟的工廠制，很多企業沒有技術開發部門，沒有市場研究部門，甚至沒有健全的銷售部門，在80年代賣方市場情況下，這種工廠能夠生存，但在90年代后期買方市場情況下，國企顯然急需建立技術開發部門及市場研究部門，這些都需要大量資金，從而限制對MRP系統的投資，甚至許多系統中途下馬。
另一方面，外企一般實行公司制，自身有投資決策權，同時也獨立承擔投資的效益問題，決策與實施可以有效地統一起來；國企實行工廠制，自身只有經營權，沒有投資決策權，但也不承擔投資失敗的責任。很多國企的MRP項目屬于政府技改投資，企業使用與實施，由此決策與實施相脫離并最終產生大量問題，例如MRP項目資金被企業挪用作流動資金或建設資金，結果導致項目久拖不決；MRP最終由政府部門驗收通過，往往就系統論系統，即使系統本身成功，卻有可能不產生實際效益，況且很多系統虛有其表，也很容易通過驗收，驗收通過之日，就是系統死亡之時；MRP系統只有初始政府投資，沒有企業維護費用，由此造成MRP 系統問題越來越多，最后不堪重負，只好停用。
三、管理模式比較
外企一般實行比較完善的崗位聘任制，每年都要對每個崗位進行經濟價值分析，每個崗位也有較為穩定的工作流程、制度，經理的一個重要任務就是編寫、批準崗位職責和流程；經理的職能受董事會和監事會的制約，管理制度相對穩定；國企部分或正在實行崗位聘任制，因此許多崗位無章可循，即使有規章制度，也很難保證按制度執行。另外，國企領導人員缺乏監督，往往一個領導一個作風，人治大于法治。
而MRP系統模式相對固定，適應于市場經濟的普遍要求，由于MRP程序來源于管理模式，因此，國企的管理模式在相當程度上阻礙了MRP系統的實施與使用。
四、信息資源不同
信息是企業重要的戰略資源，是決策的基礎。
外企非常重視信息的管理，在信息的采集、加工、存儲、傳輸、檢索、輸出、保密等方面有專職人員進行服務與管理。例如，有總公司訂單數據庫，每個子公司的訂單，都要經過總公司的訂單數據庫系統的服務和監管；有總公司范圍內的客戶數據庫和供應商數據庫、元器件清單及其批準的供應商數據庫、訂單流轉時間數據庫和人力資源數據庫等，每一個小的子公司都可以且必須共享全公司范圍內的資源。每個子公司通過付給總公司信息使用費，以很低的費用，享受到了總公司專家的服務；同時，總公司通過這些系統，可以有效管理分析子公司的運營信息，與計劃相比較，從而及早發現差異，實現對子公司的有效監管。
五、人員素質不同
人才是企業最重要的資源。MRP系統最終由各級員工使用，成為管理人員的有效工具。這就要求員工必須具有一定的素質。
外企比較重視人員素質。從人才的招聘開始，計算機技能就是一項重要指標。在工作中，又不斷進行計算機培訓，從而提高了員工的使用水平。許多外企人均擁有一臺計算機，從而方便了員工的自我提高和學習。
國企由于歷史原因，人員計算機水平較低。許多管理人員年齡偏大，從未接觸過計算機；計算機數量少，員工缺乏自我提高的機會；缺乏培訓資金，無法進行計算機培訓。由于計算機可能減少工作崗位，又進一步加深了老員工的抵觸情緒。這些都阻礙了MRP系統在國企的實施和使用。
六、信息技術比較
毋庸諱言，MRP系統中的計算機技術一直處于發展之中。從七八十年代的終端字符系統， 80年代末90年代初的網絡文件服務器系統，90年代中期客戶機服務器系統，到最近的基于全Internet的Web-Browser系統。而計算機技術的發展，導致大批系統產生了兼容性問題、可移植性問題等等。
外企比較重視系統的維護。每年投入相當的預算，進行系統的維護和升級。同時，外企特別是大型跨國公司具有自己的信息技術標準，每個小的子公司必須按照標準執行。例如：當總公司選定一套或兩套MRP系統后，各個生產單位必須執行，這樣就可能有幾個甚至幾十個生產單位運行同樣的系統，眾所周知，軟件的關鍵在于量。總公司信息部門就有能力針對通用軟件的不足，開發出滿足自己特定需要的軟件，然后向各個子公司推廣。就各個子公司來講，既可以享受到總公司專家的服務，又可以降低軟件的價格，何樂而不為呢？
國企由于體制所限，每年用于信息系統的維護費用沒有或相當少。這就導致了許多系統因缺乏維護，而不得不停用。即使有維護費用，因自行開發軟件費用高昂，質量差，也無法滿足企業的需要。
通過以上六個方面的比較，筆者認為，只有做到目的明確、投資到位、管理科學、信息共享、人員有素、技術標準，國企在MRP系統的使用和實施方面才有可能獲取成功。
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本文標題：國企ERP失敗的原因到底在哪里？
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