中國企業(yè)經(jīng)過三十年的高速成長，甚至是野蠻生長，催生了眾多集團(tuán)型企業(yè)。高成長與高風(fēng)險(xiǎn)相伴相生，集團(tuán)管控的概念由此而來。從1999年的“資金集中管理”，到2000年的“集中式集團(tuán)財(cái)務(wù)”概念，集團(tuán)管控的模式和內(nèi)涵逐步豐富，并為廣大中國企業(yè)認(rèn)知和實(shí)踐。集團(tuán)管控并不是一味的“管”和“控”，隨著中國企業(yè)可持續(xù)、精細(xì)化發(fā)展階段的到來，企業(yè)更加關(guān)注“集團(tuán)管控下的創(chuàng)新與活力”問題，在強(qiáng)化戰(zhàn)略協(xié)同和風(fēng)險(xiǎn)管控的前提下，注重資源配置優(yōu)化和運(yùn)行質(zhì)量提升，并突出總部核心地位和服務(wù)功能的轉(zhuǎn)變。集團(tuán)管控的核心正在走向集中、協(xié)同、共享和服務(wù)，這與云計(jì)算所強(qiáng)調(diào)的“集中、共享、服務(wù)”核心理念異曲同工。

    本文結(jié)合浪潮在集團(tuán)管控領(lǐng)域的多年實(shí)踐和思考，圍繞我國集團(tuán)企業(yè)在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理、企業(yè)文化、組織轉(zhuǎn)型以及IT系統(tǒng)等方面談幾點(diǎn)看法和體會。
 
集團(tuán)管控模式逐步從財(cái)務(wù)管控轉(zhuǎn)向精細(xì)化的運(yùn)營管控和全球化的戰(zhàn)略管控
    集團(tuán)管控模式的選擇取決于產(chǎn)權(quán)關(guān)系、業(yè)務(wù)相關(guān)性以及企業(yè)所處的發(fā)展階段。當(dāng)前多數(shù)集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)超越了單一財(cái)務(wù)控制的階段，管控的深度和廣度日益升級，在橫向上逐漸向資金管理、全面預(yù)算、物資設(shè)備、決策支持等方面拓展，縱向上向營銷、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)的監(jiān)管滲透，呈現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的深度應(yīng)用趨勢。

    在我們接觸的眾多集團(tuán)型企業(yè)中，或多或少都存在著集團(tuán)強(qiáng)推集中，實(shí)際集不起來；集團(tuán)很想控制，又無力可控的尷尬狀況，行政干預(yù)大于戰(zhàn)略協(xié)同和文化引導(dǎo)。對于大型集團(tuán)企業(yè)，總部做運(yùn)營管控很難，但下屬的二三級產(chǎn)業(yè)單位則在運(yùn)營管控方面做得很好。因此，對于業(yè)務(wù)相對單一的集團(tuán)企業(yè)，依托IT技術(shù)，從財(cái)務(wù)管控模式向運(yùn)營管控模式轉(zhuǎn)變是努力的方向；而對于業(yè)務(wù)多元化的集團(tuán)企業(yè)，則是總部從財(cái)務(wù)管控模式向戰(zhàn)略管控模式轉(zhuǎn)變、下屬產(chǎn)業(yè)單位向運(yùn)營管控模式轉(zhuǎn)變，從而尋求集權(quán)與分權(quán)的平衡，保持管控下的創(chuàng)新與活力。

    隨著市場競爭的加劇、管理水平和信息化程度的提高，以及在降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、突出主業(yè)的管理要求的背景下，越來越多的集團(tuán)企業(yè)走向運(yùn)營管控和戰(zhàn)略管控。業(yè)務(wù)單元之間的供應(yīng)鏈協(xié)同、多工廠之間的制造協(xié)同、全面預(yù)算、知識管理、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、戰(zhàn)略與績效管理等成為管控焦點(diǎn)。管理決策權(quán)限集中、運(yùn)營決策權(quán)限放開、共享總部的服務(wù)職能成為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的最佳選擇。
 
集團(tuán)管控的重心由集中和控制為主轉(zhuǎn)向控制、協(xié)同、共享并重，云計(jì)算的出現(xiàn)為組織間的協(xié)同和共享提供了技術(shù)支撐

    大量管理實(shí)踐表明，集團(tuán)控制太緊，子公司的效率就降低，集團(tuán)放權(quán)太多，失控的風(fēng)險(xiǎn)就增加，集權(quán)和分權(quán)之間的平衡一直是管理界的一大命題。

    2003年國務(wù)院國資委的成立可以看作是中國集團(tuán)管控發(fā)展的分水嶺。在此之前，無論軟件廠商還是集團(tuán)企業(yè)，對于如何有效實(shí)施集團(tuán)管控都處于“摸著石頭過河”的研究和試行階段，一開始集團(tuán)管控就是集中和控制，強(qiáng)調(diào)總部集權(quán)，管控的重點(diǎn)是財(cái)務(wù)集中、資金集中，管好錢袋子，“收支兩條線、全球一本賬”。

    如今的集團(tuán)企業(yè)已發(fā)展成為國民經(jīng)濟(jì)的支柱，代表國家綜合競爭力和中國力量，在后金融危機(jī)時(shí)代和二次探底的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢下，集團(tuán)企業(yè)面臨從追求規(guī)模到重視質(zhì)量的轉(zhuǎn)變，要兼顧發(fā)展規(guī)模、速度與效益、質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)的平衡，轉(zhuǎn)變增長模式，實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做優(yōu)。這對集團(tuán)管控帶來新的挑戰(zhàn)。在新形勢下，集團(tuán)管控賦予了新的內(nèi)涵，控制不再是管控的核心，協(xié)同和共享是主旋律，提高集團(tuán)管理的精細(xì)化程度和整體競爭力，保持管控之下的創(chuàng)新與活力成為集團(tuán)管控努力的方向。

    隨著信息化建設(shè)的深入和集團(tuán)財(cái)務(wù)的逐步普及，集團(tuán)管控由原來側(cè)重于集中和控制轉(zhuǎn)向控制、協(xié)同、共享并重，更加關(guān)注集團(tuán)戰(zhàn)略的規(guī)劃和執(zhí)行，關(guān)注業(yè)務(wù)組合的協(xié)作與發(fā)展，關(guān)注有限資源的整合，關(guān)注精細(xì)化運(yùn)營，因此，加強(qiáng)集團(tuán)總部共享服務(wù)能力，提高業(yè)務(wù)子單元之間的協(xié)作能力，提升集團(tuán)的整體運(yùn)營效率已經(jīng)成為迫在眉睫的事情。如，全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)在大型企業(yè)戰(zhàn)略和決策的執(zhí)行力、集團(tuán)管控力、內(nèi)部各單元的協(xié)同力和各要素的集成力的提升方面，正在發(fā)揮越來越重要的作用；集團(tuán)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)在線分析監(jiān)測、業(yè)務(wù)協(xié)同，多方信息、多層次信息高度融合，就必須打通企業(yè)資金管理系統(tǒng)、會計(jì)信息核算系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和ERP等系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)應(yīng)用的集成……這種轉(zhuǎn)變越來越依賴IT系統(tǒng)的支撐。由于集團(tuán)企業(yè)的架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式不同，傳統(tǒng)IT架構(gòu)難以提供簡單、快捷的服務(wù)來滿足企業(yè)擴(kuò)張、產(chǎn)業(yè)鏈整合及創(chuàng)新升級的需求，而云計(jì)算則很容易通過搭建集團(tuán)企業(yè)云提供大規(guī)模、高擴(kuò)展性、高可靠性、虛擬化的按需服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管控、業(yè)務(wù)協(xié)同與共享服務(wù)。
 
變集權(quán)為服務(wù)，必須強(qiáng)化總部功能，實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)總部”角色轉(zhuǎn)變
    集團(tuán)管控需要強(qiáng)大的“集團(tuán)總部”，必須強(qiáng)化集團(tuán)總部在戰(zhàn)略管理、經(jīng)營決策、資源配置和風(fēng)險(xiǎn)管控等方面的中心地位，切實(shí)發(fā)揮集團(tuán)總部的統(tǒng)領(lǐng)和總控作用，提升集團(tuán)化運(yùn)作水平。相應(yīng)的，集團(tuán)總部的角色定位也由管控向服務(wù)轉(zhuǎn)型，通過搭建資金、物資、設(shè)備、采購等服務(wù)平臺，確保信息及時(shí)反饋及管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算是加強(qiáng)集團(tuán)管控的有效工具，其顯著的系統(tǒng)性和協(xié)同性內(nèi)涵使其能夠統(tǒng)領(lǐng)集團(tuán)管控的各子系統(tǒng)，從而強(qiáng)化總部功能，推動集團(tuán)管控全面升級。
 

    集團(tuán)管控是由總部職能部門主導(dǎo)實(shí)施和推動的，控制運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，不能以失去一線業(yè)務(wù)部門的決策效率和創(chuàng)新活力為前提。關(guān)于總部和一線之間的關(guān)系，華為總裁任正非說過：“應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策”，浪潮董事長孫丕恕也多次談到：“擁有資源和權(quán)利的總部部門必須學(xué)會授權(quán)，責(zé)權(quán)利要層層分解并下移”。

    集團(tuán)總部職能部門的觀念、職能和角色必須轉(zhuǎn)變，要在集權(quán)和分權(quán)之間找到平衡，并整合資源為下屬部門提供有效的服務(wù)，變管理者為服務(wù)提供者，成為組織內(nèi)部制度和政策的創(chuàng)新者，成為“專業(yè)化、專家型”的教練。在這些方面，總部職能部門面臨著諸多挑戰(zhàn)：首先，能否通過專業(yè)的戰(zhàn)略分析和建議，為下屬單位提供前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃和指導(dǎo)，如，建設(shè)智能分析云，由IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型對采集到的各種數(shù)據(jù)進(jìn)行整合處理，集團(tuán)公司可為各成員單位提供分析模型庫、行業(yè)指標(biāo)、行業(yè)數(shù)據(jù)、在線分析服務(wù)等信息，在戰(zhàn)略上給予指導(dǎo)和幫助，如此一來，全面預(yù)算就不再是單純“壓指標(biāo)”，而是圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃做上下溝通并真正服務(wù)“戰(zhàn)略規(guī)劃”，構(gòu)建基于數(shù)據(jù)服務(wù)、自主管理的強(qiáng)大中央總部；其次，總部人力資源、財(cái)務(wù)、法律與投資等職能部門能否了解一線業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)發(fā)展，了解國內(nèi)外業(yè)界標(biāo)桿的優(yōu)秀實(shí)踐，不斷提高自身專業(yè)化能力、戰(zhàn)略規(guī)劃與資源配置能力；再次，是否具備協(xié)調(diào)溝通能力；最后有否風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力。
 
完善的治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)管控的基礎(chǔ)，高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)推動形成了公司治理的“中國模式”
    公司治理是集團(tuán)管控和風(fēng)險(xiǎn)管理的法律和制度基礎(chǔ)，而治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)的管控模式密切相關(guān)。近十年來，無論發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，突然出現(xiàn)重大問題甚至轟然倒塌的知名企業(yè)，很多都是因公司治理失敗而導(dǎo)致的，因此，公司治理是集團(tuán)管控繞不開的課題，即使在戰(zhàn)略和執(zhí)行層面，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控甚至績效都與公司治理密切相關(guān)。

     目前公司治理主要分為以英美為代表的股東主導(dǎo)型、以德日為代表的債權(quán)主導(dǎo)型以及東南亞為代表的家族控制型。需要指出的是，治理模式各有所長，英美模式并不是現(xiàn)代公司治理的唯一代表，而每一種公司治理類型表現(xiàn)在管控模式上也都存在很大差異。

    就我國情況而言，高度集中的中國股權(quán)結(jié)構(gòu)可能與歐美治理模式的某些“最佳管理實(shí)踐”不太兼容，我們不妨把它稱作公司治理的“中國模式”。中國的國有企業(yè)由政府絕對控股，據(jù)統(tǒng)計(jì)上交所和深交所70%的股份由政府控制，甚至國家股是唯一大股東。這種國有企業(yè)或者大股東控股模式的家族企業(yè)，內(nèi)部人控制特征明顯，企業(yè)經(jīng)營層和董事會兩套班子高度融合，董事成員多為執(zhí)行董事。這種治理模式的優(yōu)點(diǎn)在于，大股東信任管理團(tuán)隊(duì)，管理團(tuán)隊(duì)具有高度的自律和責(zé)任感，決策靈活、反應(yīng)速度快，企業(yè)重視長遠(yuǎn)利益，避免了“代理人行為”的短視，實(shí)踐證據(jù)表明，大股東持股與公司業(yè)績呈正向關(guān)系；不足之處在于董事會缺少獨(dú)立性，再加上外部監(jiān)管體系的不完善，這無疑又會給企業(yè)經(jīng)營帶來風(fēng)險(xiǎn)隱患。如中國的毒牛奶丑聞、瘦肉精事件，以及近期在美上市企業(yè)的守法/合規(guī)問題，都是集團(tuán)管控失敗的典型案例。因此，需要充分利用IT治理與公司治理協(xié)同作用，確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

     公司治理的發(fā)展趨勢也將影響管控模式。首先，公司所有權(quán)日益機(jī)構(gòu)化和國際化，機(jī)構(gòu)投資者在資金市場結(jié)構(gòu)中所占比例越來越大，所有者與投資者對公司的影響力上升，機(jī)構(gòu)投資者一改歷史上對企業(yè)管理的被動、拋售公司股票、“用腳投票”的旁觀態(tài)度，開始向積極參與企業(yè)戰(zhàn)略管理的方向演化，同時(shí)，董事會也越來越積極地參與公司決策，督促公司提高財(cái)務(wù)績效，這樣，公司將面臨長遠(yuǎn)利益與短期利益、激進(jìn)的會計(jì)政策與穩(wěn)健的會計(jì)政策之間的艱難選擇。為此，管理層需要加強(qiáng)兩個(gè)方面的能力，一是與投資者的溝通能力，二是管理投資者預(yù)期的能力，而這兩項(xiàng)能力需要IT系統(tǒng)作支撐，如，信息的及時(shí)準(zhǔn)確、營收的預(yù)測分析、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等；其次，隨著“可持續(xù)”、“和諧社會”的提出，公司治理的第三類矛盾的重要性將提升，相關(guān)利益者之間的關(guān)系更為重要，企業(yè)需要更好的平衡股東、顧客和員工之間的關(guān)系，加強(qiáng)對顧客、員工和供應(yīng)商關(guān)系的管理；第三，并購和跨境投資是企業(yè)治理的重要內(nèi)容，并購和跨境投資活動日益頻繁，統(tǒng)一的IT系統(tǒng)、集團(tuán)管控系統(tǒng)、績效激勵(lì)系統(tǒng)就變得格外重要；第四，在中國，公司治理變革將著重于加強(qiáng)執(zhí)法力度，提高違規(guī)成本，完善公共監(jiān)管體系。在完善監(jiān)管體系方面，企業(yè)的內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，XBRL的推廣就顯得非常關(guān)鍵。
 
企業(yè)文化和共享價(jià)值觀是有效實(shí)施集團(tuán)管控的保障，云計(jì)算和移動互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用為共享價(jià)值觀的強(qiáng)化提供了新途徑
     制度和規(guī)范的硬約束固然對協(xié)同和共享非常重要，但集團(tuán)管控的有效實(shí)施不能完全依賴于行政干預(yù)，還要注重文化建設(shè)的軟環(huán)境。關(guān)于企業(yè)文化和價(jià)值觀的重要作用，IBM前任CEO郭士納有一個(gè)經(jīng)典的描述：“IBM讓我知道，文化即是一切”；星巴克創(chuàng)始人Howard Schultz也曾說過，“如果員工把自己和所工作的公司聯(lián)系起來，如果他們對公司產(chǎn)生感情并認(rèn)同公司的夢想，他們就會全心地把公司建設(shè)得更好”。

    文化控制的權(quán)威雖是隱性和非正式的，但其對組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等影響卻是非常深刻的。從特質(zhì)文化統(tǒng)一到制度文化統(tǒng)一再到價(jià)值觀的統(tǒng)一，文化層次不斷深入，管控的難度也在遞增。對于集團(tuán)企業(yè)，特別是行業(yè)多元化、管理層級多、法人數(shù)量多、分支機(jī)構(gòu)分布廣的集團(tuán)，從CEO到一線員工是否擁有共同的價(jià)值觀，是否遵從共同的制度和流程約束，是否達(dá)成戰(zhàn)略共識并圍繞目標(biāo)形成合力，決定著總部和分公司之間對基本問題的共識，決定著組織內(nèi)部的溝通是否順暢、步調(diào)是否一致。特別是，重組購并一直是集團(tuán)企業(yè)最為活躍的經(jīng)營活動之一，購并之后的文化融合是決定集團(tuán)管控成敗的核心。

    信息技術(shù)的興起深刻改變著人們的生活、工作和溝通方式，也給企業(yè)文化建設(shè)帶來了新的變化。隨著移動設(shè)備的普及，基于云計(jì)算的各種社區(qū)應(yīng)用的出現(xiàn)，無時(shí)不在、無處不在的溝通為共享價(jià)值觀的強(qiáng)化提供了嶄新途徑。
 
IT系統(tǒng)是集團(tuán)管控的重要支撐，云計(jì)算所強(qiáng)調(diào)的集中、共享和服務(wù)理念正是集團(tuán)管控的發(fā)展方向
    集團(tuán)管控的目標(biāo)是提升集團(tuán)資源的整體價(jià)值，提高集團(tuán)化運(yùn)作的效率和效益，協(xié)同和共享是集團(tuán)管控的方向，資源的共享服務(wù)成為集團(tuán)總部的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。云計(jì)算為集團(tuán)信息化帶來的不僅是IT基礎(chǔ)設(shè)施的虛擬化、動態(tài)和高效率，更重要的是推動組織架構(gòu)和流程的優(yōu)化、經(jīng)營模式和理念的轉(zhuǎn)變。例如，在集團(tuán)內(nèi)部建立基于云計(jì)算的會計(jì)共享服務(wù)中心，通過實(shí)施“云制造”，進(jìn)一步強(qiáng)化制造資源的集中和共享，推動業(yè)務(wù)子單元之間的協(xié)同制造；建立“電子商務(wù)云”，實(shí)施集中采購，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)同；建立“智能分析云”，支持海量數(shù)據(jù)，具有類似智庫的決策與支持服務(wù)能力，為成員單位提供強(qiáng)大的決策分析與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息服務(wù)。

    2010年開始風(fēng)起云涌的云計(jì)算，為集團(tuán)管控注入了新的活力和創(chuàng)新動力。云計(jì)算是一場信息革命，其核心不僅僅是技術(shù)革命，更重要的是服務(wù)理念和服務(wù)模式的革命，云計(jì)算所強(qiáng)調(diào)的集中、共享和服務(wù)正是集團(tuán)管控的發(fā)展方向。

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本文標(biāo)題：協(xié)同、共享、服務(wù)——云環(huán)境下ERP的集團(tuán)管控新趨勢

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