0 引言
目前國內鋼鐵企業仍處在一種低水平、小規模、重復性發展的狀態,產業集中度低是中國鋼鐵行業的核心問題。要實現由大變強的宏偉目標,只有走兼并、重組、強強聯合的道路,組建具有優勢的大型企業集團。為應對企業集團化管理模式的興起,企業集團信息化建設也開始圍繞集團及其股份公司的整體應用而展開,然而目前的企業信息化建設模式及集團化管理軟件架構不能很好地適應這種變化。為此,筆者對上海寶鋼、四川攀鋼等多家大型企業集團的信息化建設進行分析和總結,并借鑒德國蒂森克虜伯、臺灣中鋼等企業集團信息化建設的經驗,提出了一種基于內部服務提供(HomeServiceProvides,HSPs)的鋼鐵企業集團信息化建設新模式,并將該模式在東北某特殊鋼集團、蘇州某鋼鐵集團等多家企業推廣應用,取得了成效。
1 基于內部服務提供的鋼鐵企業集團信息化建設新模式
鋼鐵企業在信息化建設方式上,主要采用定制化和套件化兩種方式。
(1)定制化方式主要是指專業軟件公司從代碼級開始為企業量身打造軟件系統,可基本滿足企業的大部分需求,但開發者很難站在企業全局乃至整個企業集團的高度全面考慮軟件的擴展性、穩定性等架構因素,研發成本居高不下,我國大部分企業無力承擔此項費用。上海寶鋼基本采用這種信息化建設方式,信息化工作成績顯著,但是在整體架構上略顯不足,出現了一些無法整合的信息孤島。
(2)套裝化方式是指軟件供應商以套裝軟件加上二次開發的方式為企業進行信息化建設。這種方式雖然具有良好的系統架構和穩定的系統性能,但很難滿足企業的個性化需求,為滿足企業的個性需求,需要進行三、四次開發的案例屢見不鮮,而這正是軟件供應商不愿給與、企業又急于想得到的矛盾體。鋼鐵企業的生產過程不但包含極其復雜的化學和物理過程,還涉及各種突變和不確定性因素,是一種集離散性與連續性于一體的混合型工業過程,生產信息處理過程由少到多,例如一爐鋼澆成多個坯,一塊坯軋成多個卷,一個卷切成多個板,呈“▼”型,信息處理量不斷膨脹。因此,只是通過二次開發來滿足企業個性化需求的套裝化方式,無法更好滿足鋼鐵企業需要。北京首鋼、濟南濟鋼等企業集團采用了套裝化方式建設信息化,并取得了階段性成果,然而采用套裝化方式進行深層次信息化建設能否取得更大的成效,還有待于時間和實踐的檢驗。
除此之外,還有不占主流的自主研發方式,主要指部分企業依靠自身力量,結合生產實際,研發一些小型的應用模塊,這種方式缺乏系統性,應用模塊缺乏穩定性。
在信息化建設內容上,絕大部分鋼鐵企業已經完成一級基礎自動化系統和二級過程控制系統的建設,在三、四級系統建設方面參差不齊。部分鋼鐵企業取得了階段性成果,但從全局的角度來看,很多企業投資規模小,信息化方案缺乏整體性和戰略性,大部分企業沒有一個覆蓋整個企業層面的全面集成的信息系統,面向整個企業集團的全面集成的信息系統更是鳳毛麟角。
另一方面,企業信息化建設不僅是企業自身的任務,還是全社會的責任,如何調動全社會的力量,積極參與到企業信息化建設之中,是筆者一直在考慮而一直沒有解決好的問題。眾所周知,如果能將最了解企業實際的企業員工、擁有豐富信息技術人力資源的專業軟件公司、掌握信息前沿技術和優秀科研成果的科研院所,以及能迅速籌集和調配大量資金的投資公司有機地組合在一起,發揮合力,幫助企業搞信息化建設,定會事半功倍。由此可見,提出并深入研究HSPs模式,以及在該模式下的企業集團信息化建設方案,具有深遠的理論和現實意義。
1.1 內部服務提供模式
內部服務提供就是以企業集團和戰略供應鏈上的企業為服務對象,遵循“按照套件化的思想進行定制化開發”的指導方針,利用應用服務平臺,構建、發布和管理基于整體解決方案的軟件應用程序,以內部市場化方式為企業提供服務。企業集團或戰略供應鏈上的企業通過內部服務提供商提供的有償服務,對企業的業務戰略、信息系統進行規劃,構建、實施信息系統,并負責信息系統的運行和維護,通過該方法進行企業信息化建設的方式就是內部服務提供模式。
1.1.1 內部服務提供運營模式
HSPs的運營模式如圖1所示。HSPs模式的主要支撐部分是內部服務提供商(HomeServiceProvider,HSP)和由其運營的應用軟件重構及信息化服務平臺。HSP由集團信息主管部門、專業軟件開發公司和高校科研院所等三家單位組成,以股份有限公司的形式存在和運行,三家單位按比例參股,享受股東權利,執行股東義務。集團信息主管部門控制51%以上的股份,負責公司的日常運營工作,直接受集團公司董事會領導,對總經理負責。HSP通過應用軟件重構及信息化服務平臺,為企業用戶提供業務規劃,信息規劃,信息系統的構建、重構、集成,系統的實施和維護等面向企業信息化生命周期的全程服務。
作為自負盈虧的獨立經濟實體,HSP應積極借助外部資金,爭取風險投資公司的支持,以此發展壯大自己,不斷把業務做強做大。
1.1.2 內部服務提供的組織模式
HSPs的組織模式如圖2所示。HSP的組織模式中著重引入了團隊這種組織單元,主要因為傳統的組織模式已無法適應以信息為主導的社會經濟和科學技術發展的根本需要。按照HSP的任務要求形成不同的工作團隊,通常針對企業集團每個股份公司形成一個工作團隊,這樣既能保持工作團隊的靈活性,又能保證信息化工作的穩定性和延續性。工作團隊通過協調小組定期匯報、交流和協調。當企業用戶提出需求時,HSP根據企業提出需求的內容、工作量、時間和難易程度迅速組建項目團隊或工作小組。團隊是由一小部分具有互補性技術的人組成的群體,該群體擁有共同的目標,并有一系列運行的階段性目標和使群體內成員相互負有責任的方法。其主要特征有:分擔領導責任;不僅對自己負責,而且團隊成員之間相互負有責任;每一個團隊都有特定的目標;集體工作成果; 鼓勵開門見山的討論,召集解決問題的會議;直接通過估計集體工作成果來衡量組織運作的效果。團隊根據企業提出的需求即時組成,并隨著需求的完成而解體。
圖1
圖2 內部服務提供的組織模式
1.1.3 內部服務提供的商業模式
通過分析總結Paul timmer (1998)、Weill和Vitale (2001)、Pet rovic 和Kittl (2001)、西南財經大學羅珉、埃森哲中國區副總裁王波等學者關于商業模式的理論研究,給出了HSPs 的商業運營模式，如圖所示。
圖3 內部服務提供的商業模式
HSP是以用戶為中心的服務提供商,用戶通過服務平臺提出應用需求,服務提供商通過平臺為用戶提供敏捷應用系統等產品,并向用戶收取一定服務費。HSPs的商業模式實質上是如何讓信息流、資金流和商流在服務提供商和用戶之間協調運轉,實際解決“服務對象是誰? 能為服務對象提供什么?如何提供? 如何盈利?”等問題。HSP在接到服務對象的請求后,迅速組織人員,對用戶的業務進行分析規劃,通過HSPs應用軟件重構及信息化服務平臺,完成信息系統的架構或重構,并協助用戶完成系統的實施,同時HSP還可以為用戶提供軟件運行平臺和系統托管服務,或者用戶可在服務平臺上隨意挑選符合自己的應用軟件或信息服務,讓用戶充分享受“一站式”購物的全程貼心服務。HSP為用戶提供優質服務的同時,要向用戶收取一定費用。用戶不同,收取費用的標準、方式、時間也相應不同,主要有效益提取型、定期繳費型、交納租金型、時間計費型、項目委托費等。各種類型的收費標準具有不同的計算公式,力爭公平、公正、合理。
1.2 基于內部服務提供的鋼鐵企業集團信息化新模式的體系結構
按照層次設計理論,提出了如圖4所示的三層體系結構,分別為應用門戶層、應用服務層、基礎資源層。
(1)應用門戶層 該層是企業進入HSPs的接入層,企業根據HSP分配的用戶名和密碼登錄服務平臺,選擇適合本企業的服務。HSP主要服務的對象是企業集團成員,即子公司、控股公司、參股公司。為滿足各類用戶的需求,允許用戶以多種形式接入實體,如固定PC機和移動PC機、工作站、PDA(per sonal digital assistant) 等。
圖4 鋼鐵企業集團信息化的體系結構
(2) 應用服務層 應用服務層是HSPs的支撐層,該層又可以分為HSPs信息化服務平臺層和應用服務器層。HSPs信息化服務平臺層主要為企業提供可重構的應用軟件和應用軟件的運行、維護環境,以及相關的信息化服務;應用服務器層是用于開發、配置和管理大規模應用系統的中間件平臺,同時也具有確保將這些應用系統與原有系統、數據進行集成的能力。
(3) 基礎資源層 主要負責數據的存儲、傳輸、處理,并保證網絡、資源的安全。主要有計算機、應
用數據庫、工作流模板庫、交換機、網絡、防火墻、安全認證等基礎設施。
2 新模式下鋼鐵企業集團信息化整體解決方案
企業集團信息化總體解決方案是在實現集團企業生產經營發展戰略及目標與待構建的信息系統之間關聯的基礎上,全面規劃整個企業集團的信息化工作,建立一個可逐步發展和系統進化的信息系統框架。筆者以前曾提出過集團化鋼鐵企業現代集成制造系統整體架構,但不是完整意義上的信息化總體解決方案,只是針對某個集團企業而構建,缺乏通用性,在集團層面的架構中忽略了與企業緊密相關的供應鏈管理、客戶關系管理的集成,在系統集成性、可重構性方面論述得不充分。在充分調研多家鋼鐵企業集團的組織特征、生產實績、信息化現狀的基礎之上,基于HSPs模式,筆者提出了一種面向鋼鐵企業集團的信息化整體解決方案,該方案無論從技術、系統架構還是應用,較以前的方案均有所改進。新方案主要包括網絡拓撲、系統體系架構、系統功能集成等內容。
2.1 企業集團信息網絡拓撲
企業集團信息網絡主要以廣域網為主干,股份公司的網絡經過路由器和防火墻,并通過數字數據網絡(Digital Data Network , DDN) 專線互連。整個網絡采用星型分級拓撲結構,核心是多級主干網,向下連接工作組網。主干網匯接各子網,形成中心交換;子網通過高速交換鏈路連接到主干網;在網絡中心進行集中控制和管理;每個子網按部門劃分成多個工作組網。企業集團情況各異,在此不再給出具體的網絡拓撲圖。
2.2 企業集團信息系統體系架構
系統采用客戶端瀏覽器、Web服務器、應用服務器、數據庫服務器四層架構。集團信息系統體系架構如圖5 所示。
圖5 集團信息系統體系架構
(1) 客戶端層 客戶端瀏覽器,提供用戶與系統交互的界面。
(2) 平臺接入層 是客戶進行業務邏輯處理時調用的Web窗體,由基于Java服務器頁面(Java Server Page JSP) 和Servlets組件構成,如用戶視圖程序、初始化程序、程序會話管理和安全策略等。
(3) 業務邏輯層 業務邏輯層是平臺的核心,實現應用系統所有主要的業務邏輯。業務邏輯組件是根據現實業務抽象出一個個獨立的業務活動對象,主要包括集團業務模塊、股份業務模塊、供應鏈管理模塊、客戶關系管理模塊、供應關系管理模塊等。業務邏輯層對具體業務進行封裝,以便公用。定義完善的對外接口使每個業務組件相對獨立,對某個業務進行修改和新增業務組件不會影響整個系統架構。
(4) 數據服務層 其主要功能是完成業務邏輯層對數據的集中存儲和訪問,保證數據的一致性和完整性。
2.3 企業集團信息系統的總體功能集成框架
企業集團信息系統的總體功能集成框架為五層架構模型,如圖6所示。關于這種總體架構模式,很多文獻已經做過論述,在此不再贅述。
圖6 鋼鐵企業集團信息系統總體功能集成框架
在第四層和第三層的架構上,借鑒了“厚四薄三”的理念。概括來講,就是用第四層的信息平臺(X-ERP) ,即擴展企業資源計劃來實現生產計劃,由第三層的信息平臺,即制造執行系統(Manufacturing Executive System ,MES) 來完成產線排序和制造執行的管理功能。
X-ERP是基于國內外先進企業管理思想及理論,同時融入了集團化管理模式的精髓而提出的一種新的企業資源計劃(EntERPrise Resource Planning ,ERP) 概念。X-ERP來源于ERP,并在功能上向外擴展,不僅實現了傳統ERP的功能,而且實現了全局管控、集中決策、分層管理、遞階調控、協同業務、應用集成。X-ERP能有效地幫助企業集團構建更適合其管理模式的應用系統,將分散的組織和資源更為有效地連接起來,整合和優化企業內部以及企業之間的商務、協作運營和財務運作流程,實現各股份公司內部的協同工作,各股份公司與集團,以及各股份公司間的緊密連接和協同商務,實現集團財務管理、生產管理、供應管理、銷售管理、決策管理等多個應用系統的緊密集成。
3 成功案例
自2003年提出HSPs模式以來,已經在東北某特鋼集團、蘇州某鋼鐵集團、鞍山某軋鋼等企業得到應用,并得到完善和提高。下面以東北某特鋼集團和蘇州某鋼鐵集團的應用為例,介紹該模式的應用情況。
3.1 組建內部服務提供商,構建內部服務提供平臺
首先組建HSP:由東北特某鋼集團或蘇州某鋼鐵集團原信息中心、大連某科技有限責任公司和大連某大學CIMS中心共同組成集團信息化建設委員會,信息化建設委員會以股份有限公司的形式存在和運行,直屬集團董事會領導。信息化建設委員會由東北某特鋼集團或蘇州某鋼鐵集團控股,大連某科技有限責任公司和大連某大學CIMS中心以技術入股、分紅。針對各股份公司組建工作團隊,每個工作團隊下設若干個項目團隊,項目團隊負責各模塊的構建、封裝、集成工作。集團按照各股份公司企業營業額多少扣留利潤,組成信息化建設資金,用于信息化建設,信息系統建成后,按照效益提取型方式收取傭金。
HSPs平臺可按照1.2節給出的體系結構構建。圖7是蘇州某鋼鐵集團HSPs平臺入口界面,輸入已注冊的用戶名和密碼,就可以進入相應的服務模塊和界面。
圖7 HSPs信息化服務平臺
3.2 定制可重構管理信息系統
首先,由HSP把業務流程分解為具有一定粒度的邏輯單元,并開發出相應的構件,提供用戶定制軟件的平臺接口。企業用戶通過平臺提供上層的、粗粒度的功能需求, HSP依據精細的業務模型,基于業務常識和約束規范,進行細粒度級別上的功能遴選和組裝;然后,HSP通過與用戶方的交互,運用第三方工作流系統進行流程個性化建模、發布和實例管理等,實現功能模塊內的業務流程定制,進而開發軟件重構子系統;最后,通過適量的外圍編碼和界面制作,形成面向企業的個性化信息系統。
按照以上程序開發了蘇州某鋼鐵集團X-ERP系統,如圖8和圖9所示。
圖8 集團X-ERP登陸界面
3.3 應用績效
HSPs模式的應用績效可概括為以下四點：
(1)HSPs模式可以快速為企業實現IT 解決方案,項目周期明顯短于傳統的企業信息系統建設。2006年,蘇州某鋼鐵集團僅用了半年的時間,便完成了X-ERP的研發,兩個月后成功上線。
(2)在HSPs模式中,系統維護、管理和升級都由HSP統一實現,解除了企業的長期困擾和擔心。今年年初,HSP用了一個半月的時間對東北某特鋼集團營銷系統進行了全面升級, 省時省力, 事半功倍。
(3) 統一的管理信息化平臺從源頭就減少了信息孤島的產生,提供了對整個集團內各企業的透明度,確保了企業在跨地域和跨國界的環境中實現一體化管理。
(4) HSPs模式構建的信息系統可以方便地提供維度、格式統一的管理報表,便于集團對下屬企業的運營績效進行對比和分析。
4 結束語
本文以國內外鋼鐵企業集團信息化建設為分析研究對象,提出了基于HSPs鋼鐵企業集團信息化建設模式,并以此幫助東北某特鋼集團、蘇州某鋼鐵集團等近十家企業集團構建了高效、健壯的統一集成架構和管理平臺,為企業實施集團化管理與決策提供信息化保障。采用該模式建設企業信息化,不僅是對創新流、市場流、資金流、信息流和物流的集成,更是對生產單元、企業、地區,乃至世界市場的集成。通過對產業、企業管理、企業組織等傳統方面進行改造,帶來知識、技術、市場模式和社會資源的擴散和創新。但是,該模式仍存在不足,如HSPs模式服務范圍擴展的問題;還有很多需要研究和完善的應用技術, 如系統的動態重構技術、安全認證技術等。
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