越來(lái)越多的公司開(kāi)始意識(shí)到需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率（FA-Forecast Accuracy）的重要性，并開(kāi)始對(duì)其評(píng)估。FA和公司固定資本，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)消耗成本，以及運(yùn)營(yíng)資本管理的有效性有著直接的聯(lián)系，并最終深刻的影響著公司的top-line銷售額和bottom-line利潤(rùn)率。但在實(shí)務(wù)中大多數(shù)公司雖然對(duì)FA以及一些基本的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)如庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，庫(kù)存供應(yīng)總天數(shù)，準(zhǔn)時(shí)交付率，物流成本，失銷率等等進(jìn)行衡量和考核，但并沒(méi)有把FA對(duì)這些指標(biāo)的直接影響進(jìn)行完整的計(jì)算，展示和溝通。如同醫(yī)生診斷疾病，只是將該疾病的癥狀羅列但并未對(duì)其成因進(jìn)行全面的分析。而公司內(nèi)部的需求（計(jì)劃）管理部門作為對(duì)FA最直接的操作者和負(fù)責(zé)者，由于也未將其和這些指標(biāo)直接掛鉤，從而很難精準(zhǔn)的回答來(lái)自其他部門特別是銷售和市場(chǎng)部門一個(gè)最具有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題——“需求預(yù)測(cè)的作用到底是什么”，畢竟需求預(yù)測(cè)的職能不僅要投資信息技術(shù)更是還要對(duì)公司目前的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)進(jìn)行大幅度的調(diào)整。因此有時(shí)需求（計(jì)劃）管理部門變成了公司內(nèi)部最體現(xiàn)不出價(jià)值最不被理解和最得不到配合的部門，往往是準(zhǔn)確率高了是別人的功勞，準(zhǔn)確率低了則立刻又成為眾部門苛責(zé)的對(duì)象。如何能夠改變這一局面，下文將通過(guò)實(shí)際業(yè)界的數(shù)據(jù)進(jìn)行深入的分析和闡述。

    國(guó)際供應(yīng)鏈理事會(huì)（SCC）的SCOR模型將需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率視為“滲透和影響公司各個(gè)部門的一個(gè)重要指標(biāo)，并對(duì)銷售額和利潤(rùn)率有著巨大的影響”。如圖1所示，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率的提升能增加銷售額同時(shí)降低成本，并對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)效率有著改善的作用，最終提升公司的投資回報(bào)率（ROI）。

圖1 預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性對(duì)top-line銷售額和bottom-line利潤(rùn)率的影響

    過(guò)度的高預(yù)測(cè)和低預(yù)測(cè)都會(huì)直接影響公司的財(cái)務(wù)健康。過(guò)低預(yù)測(cè)會(huì)直接導(dǎo)致失銷，并最終影響品牌形象。而為了彌補(bǔ)過(guò)低預(yù)測(cè)所帶來(lái)的負(fù)面影響，公司往往會(huì)采取一些臨時(shí)極端的方式如高價(jià)采購(gòu)沒(méi)有計(jì)劃的零部件，以昂貴的空運(yùn)來(lái)替代廉價(jià)的海運(yùn)等從而更加重財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。過(guò)高預(yù)測(cè)從另一個(gè)方面來(lái)說(shuō)導(dǎo)致成品，半成品和原材料庫(kù)存積壓，嚴(yán)重影響公司現(xiàn)金流和營(yíng)運(yùn)資本的健康程度，而后續(xù)的低價(jià)甩賣甚至是過(guò)期作廢當(dāng)作廢品處置（write-off）則更是殺傷力巨大。

    在圖2中，國(guó)際商業(yè)預(yù)測(cè)計(jì)劃協(xié)會(huì)（IBF-Institute of Business Forecasting and Planning）則通過(guò)對(duì)不同產(chǎn)業(yè)和公司真實(shí)數(shù)據(jù)的研究展示了需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況的影響，即客戶滿意度，庫(kù)存水平和低成本的運(yùn)輸方式與在SKU層面FA的直接聯(lián)系。如圖所示，當(dāng)FA提升的時(shí)候客戶滿意度隨之上升，并在FA達(dá)到80%的時(shí)候，客戶滿意度接近100%。同時(shí)，當(dāng)FA提升的時(shí)候，使用低成本運(yùn)輸方式如海運(yùn)的產(chǎn)品在所有產(chǎn)品中所占的比例也在上升。反之，當(dāng)FA從100%下降至70%的過(guò)程中，客戶滿意度則一直在85%左右維持不變，這其實(shí)就意味著通過(guò)持有大量的庫(kù)存并頻繁使用高成本的運(yùn)輸方式來(lái)讓客戶滿意。進(jìn)一步來(lái)講，當(dāng)FA上升時(shí)，超過(guò)60天庫(kù)存占總庫(kù)存的比例也在下降；當(dāng)FA升至85%以上時(shí)，該比例無(wú)限接近0；一旦FA降至80%以下時(shí)，超過(guò)60天的庫(kù)存開(kāi)始積壓；而FA在50%左右，超過(guò)60天庫(kù)存占總庫(kù)存的比例則達(dá)到驚人的60%，這是任何一個(gè)CEO和CFO都不想看到的。

    而世界知名的咨詢公司Oliver Wight更是認(rèn)為精準(zhǔn)的需求預(yù)測(cè)是有效庫(kù)存管理的一個(gè)基礎(chǔ)。它的一個(gè)案例分析則通過(guò)對(duì)美國(guó)一家服裝公司的深入研究揭示了該公司需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率和庫(kù)存之間的關(guān)系。該公司在實(shí)施需求預(yù)測(cè)改善項(xiàng)目之前庫(kù)存占有其資本的比例能達(dá)到60%-70%并且有上升的趨勢(shì)，這些給其現(xiàn)金流帶來(lái)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。該公司在使用預(yù)測(cè)工具的同時(shí)更對(duì)其需求預(yù)測(cè)流程進(jìn)行的徹底的改造，新流程不僅提升了需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性更是為它的S&OP流程打下堅(jiān)實(shí)預(yù)測(cè)基礎(chǔ)從而給后續(xù)的供應(yīng)和需求的平衡創(chuàng)造了條件。通過(guò)長(zhǎng)達(dá)12個(gè)月的流程改善，其總平均FA提升近30%從而帶來(lái)了如下結(jié)果：

    減少成品庫(kù)存$280萬(wàn)

    減少原材料庫(kù)存$60萬(wàn)

    減少過(guò)期庫(kù)存$40萬(wàn)

    而Oliver Wight的另外一個(gè)研究顯示庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和毛利回報(bào)之間的關(guān)系進(jìn)而更深一步闡述了FA對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況的深刻影響。北美的一家快消品公司通過(guò)采取了CPFR（Collaborative Planning Forecasting Replenishment）需求管理流程并借助有效的工具將FA大幅提升，并同時(shí)帶動(dòng)了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率由14達(dá)到了32。在庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為14的時(shí)候，毛利存貨投資報(bào)酬率（Gross Margin Return on Inventory Investment GMROI）為$4.42/箱，而在庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為32的時(shí)候，GMRIO為$11.24/箱，增長(zhǎng)了接近3倍。表1則顯示了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和毛利回報(bào)之間的關(guān)系。

圖2 預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性對(duì)于客戶滿意度，運(yùn)輸成本和庫(kù)存的影響

表1 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和毛利回報(bào)之間的關(guān)系

    而FA和損益（P/L）的聯(lián)系則可以通過(guò)圖3顯示出來(lái)。該圖通過(guò)對(duì)Dell公司真實(shí)數(shù)據(jù)的研究展示了當(dāng)FA增加時(shí)，某一個(gè)產(chǎn)品的損益曲線也呈上升趨勢(shì)。但FA一旦低于70%的時(shí)候，該曲線則開(kāi)始急速下滑并呈現(xiàn)出嚴(yán)重的陡坡度態(tài)勢(shì)。而FA從90%降至60%所給公司帶來(lái)成本竟然達(dá)到了不可思議的$12。當(dāng)然該數(shù)據(jù)對(duì)于不同產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品可能會(huì)有不同影響，但至少能從一個(gè)側(cè)面反映出FA對(duì)于公司bottom-line利潤(rùn)率的深刻影響。

圖3 預(yù)測(cè)錯(cuò)誤率和bottom-line利潤(rùn)率的關(guān)聯(lián)

    盈利是任何公司存在的重要意義之一，公司的所作所為其實(shí)也都是圍繞著盈利這個(gè)核心在做文章。而需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率在一部分公司內(nèi)不被理解和認(rèn)同的一個(gè)重要原因就是沒(méi)有和公司的核心相關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致成為一個(gè)游離于決策體系之外的簡(jiǎn)單供應(yīng)鏈績(jī)效考核指標(biāo)。如果需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率運(yùn)用正確的話，它將成為同時(shí)改善公司的top-line和bottom-line業(yè)績(jī)的有效利器。當(dāng)然。需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率也不單純是需求管理部門的責(zé)任，它需要銷售，市場(chǎng)，財(cái)務(wù)，供應(yīng)鏈等部門借助完善的需求預(yù)測(cè)管理流程和體系來(lái)通力合作，從而對(duì)“永遠(yuǎn)不100%準(zhǔn)確”的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率進(jìn)行有效的管理。

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本文標(biāo)題：低需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率要付出怎樣的代價(jià)？

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