19.3 另類聲音：USA原則
　　為什么有些ERP實(shí)施能夠在預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成，而有些缺陷入費(fèi)用超支的境地？決定采購一個(gè)ERP系統(tǒng)是件容易的事情，ERP系統(tǒng)的實(shí)施卻是充滿挑戰(zhàn)的。拖期、超過預(yù)算的ERP項(xiàng)目頻頻發(fā)生，與此同時(shí)許多公司在ERP統(tǒng)上投資成千上萬卻僅僅使用了ERP系統(tǒng)15％的功能。 然而一些公司的確成功實(shí)施并且充分利用了他們的ERP系統(tǒng)。對眾多屬于不同種類工業(yè)的制造企業(yè)的分析表明，這些企業(yè)的成功正是由于他們遵循了一個(gè)簡單的實(shí)施哲理的結(jié)果。成功的企業(yè)會首先理解他們的業(yè)務(wù)流程，然后進(jìn)行簡化，最后實(shí)現(xiàn)操作自動化。這些制造商正是遵循了USA原則――理解，簡化，自動化（Understand，simplify，Automate）。 不成功的企業(yè)在開始進(jìn)行ERP實(shí)施時(shí)將重點(diǎn)放在自動操作上，而忽略了理解流程和簡化流程這兩個(gè)關(guān)鍵步驟。他們認(rèn)為單獨(dú)的操作自動化就可以提高業(yè)績，獲得利潤。然而，利用ERP系統(tǒng)使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價(jià)值的流程自動化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績。沒有經(jīng)過簡化或理解的自動化只會導(dǎo)致低效的流程和浪費(fèi)。
　　一、重組替代
　　USA原則作為實(shí)施ERP系統(tǒng)的首選哲理正快速替代重組這個(gè)說法。在許多企業(yè)得到實(shí)施，以及許多顧問倡導(dǎo)的重組，忽視了制造流程中人的因素，它假設(shè)所有的流程都是有缺陷的。既然所有的流程都是有缺陷的，因此產(chǎn)生一種“白紙”的心里，這會使每個(gè)業(yè)務(wù)流程都被極端的重新設(shè)計(jì)。
　　為了成功實(shí)施重組，重組的擁護(hù)者們堅(jiān)持認(rèn)為使用技術(shù)和操作自動化對于流程改進(jìn)是絕對必須的，他們對操作自動化的推動超過了應(yīng)用其他改進(jìn)方法。這意味著必須應(yīng)用技術(shù)解決問題，而不考慮是不是有必要。重組實(shí)施昂貴且耗時(shí)，影響士氣，甚至可能造成損失。 相比較而言，USA原則主要集中在制造中人的因素上。在USA原則下，雇員被鼓勵(lì)檢查和改進(jìn)他們每日參與其中的流程，員工們被鼓勵(lì)去理解和簡化與他們相關(guān)的流程。 區(qū)別于從“白紙”開始，USA原則是建立在組織中已經(jīng)運(yùn)行得很好的流程這一基礎(chǔ)上的。只有在員工理解流程、簡化流程，并決定操作自動化是否有必要的之后，操作自動化才會發(fā)生。USA原則使得員工更大程度的參與ERP實(shí)施，減少員工對變革的抵觸，提高了生產(chǎn)力。

　　二、理解
　　組織是規(guī)則和過程的集合。ERP系統(tǒng)也是規(guī)則和過程的集合。實(shí)施ERP系統(tǒng)，是用一個(gè)規(guī)則和過程的集合替代另一個(gè)規(guī)則和過程的集合。如果你不理解你的組織當(dāng)前操作的規(guī)則和過程，你怎么知道應(yīng)該保留哪個(gè)，替代哪個(gè)呢？你怎么避免不必要的替代有效、有價(jià)值的流程？ USA原則中“理解”這一步的目的是使企業(yè)中的員工理解他們參與的流程，區(qū)別當(dāng)前的流程，并對流程進(jìn)行分類。事實(shí)上，引導(dǎo)員工，使員工明白自己是大流程中的一部分，通常就會導(dǎo)致流程改進(jìn)。USA原則中“理解”包含三個(gè)內(nèi)容：員工對流程中每一步驟的一致理解，對關(guān)于流程的假設(shè)進(jìn)行分類，最后對流程的描述。有幾種方法和工具可以幫助組織理解和描述他們的流程。 圖表是理解內(nèi)部流程的一個(gè)好工具。首先要決定使用什么符號來代表流程的不同部分，然后將所有參與流程環(huán)節(jié)的員工集合起來，畫出流程圖。流程圖畫完之后，要求參與畫圖的員工將他們獨(dú)立完成的同一流程的流程圖進(jìn)行對比。當(dāng)小組成員對實(shí)際流程取得一致認(rèn)識之后，將流程圖用圖表表示出來并粘貼在實(shí)際流程附近，使參與流程的員工看到流程圖。
　　另一個(gè)理解流程的有力技術(shù)是使用情節(jié)串連圖板。首先要準(zhǔn)備一些不同顏色的有序號的卡片，還要準(zhǔn)備一個(gè)可以粘貼卡片的空白顯示區(qū)域，最后還需要流程的參與者。要求參與者寫下流程中每一步可能存在的假設(shè)，然后對可能的假設(shè)分類，不同的分類用不同顏色的卡片表示，同一類的假設(shè)按照步驟的先后順序?qū)懺谕�種顏色不同序號的卡片上。當(dāng)流程假設(shè)寫在卡片上之后，將卡片按在流程中的順序粘貼在顯示區(qū)域。小組成員可以在進(jìn)行討論和重新假設(shè)的同時(shí)，移動或重新組合粘貼在顯示區(qū)域的卡片。經(jīng)過不斷的討論和假設(shè)，合理的流程就逐漸形成了。 第三種方法是“走流程”，即在組織中完成一個(gè)客戶訂單，一個(gè)生產(chǎn)任務(wù)或采購訂單的全過程。實(shí)施小組成員從工序到工序走生產(chǎn)任務(wù)的執(zhí)行流程，直到產(chǎn)品完成制造，包裝和發(fā)運(yùn)。走流程的過程中，要注意找出不必要的等待，移動或排隊(duì)時(shí)間。同時(shí)，還要區(qū)別出搜索和修補(bǔ)等非標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)任務(wù)，額外的物料處理，和其他無價(jià)值的車間活動。 在USA原則中“理解”這一過程的結(jié)果就是建立企業(yè)當(dāng)前的流程模型，指出當(dāng)前合理和不合理的部分。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以決定哪些流程要保留，哪些要重新設(shè)計(jì)，哪些要取消。
　　三、簡化
　　經(jīng)過簡化的制造環(huán)境可以為企業(yè)提供清晰的可用物料，能力和人員狀況。建立在理解流程的流程的目的是什么？
　　流程使用的方法學(xué)是最好的嗎？
　　為什么要執(zhí)行此流程？
　　我們怎樣提高流程的質(zhì)量？
　　這些問題的答案可以使得產(chǎn)品設(shè)計(jì)、車間布置、制造過程和管理過程得到簡化。為什么會產(chǎn)生簡化呢？
　　1、重新整理 把裝置、流程步驟和相關(guān)人員放在一個(gè)邏輯組中是一個(gè)簡單而有效的降低復(fù)雜度的方法。一個(gè)服裝制造商重新布置了裝置和機(jī)器，將車間內(nèi)直線型的布置改變成工作間式的布置。裝置的移動提高了29%的生產(chǎn)率，減少了裝配線需要的車間空間，從而無需租用額外的空間，并提供了更開放的空間。改變流程中各步驟的順序則使某一激光驅(qū)動器制造商節(jié)約了大量資金。 將人員重新安排在辦公室工作間也是有益的。例如，如果訂單錄入人員需要不斷地詢問工程師，那么可以將工程師放在訂單錄入部門的辦公室。而如果采購部門需要經(jīng)常和質(zhì)量檢驗(yàn)部門一起對供應(yīng)商進(jìn)行認(rèn)證，那么使QC工程師和采購人員一起工作可以提高效率。車間可以重新布置，辦公室也沒有必要按照功能區(qū)域劃分。
　　2、消除 取消物料和流程可以大大減少組織的復(fù)雜度，產(chǎn)生意想不到的積極結(jié)果。一個(gè)計(jì)算機(jī)制造商重新設(shè)計(jì)了電路板，零件數(shù)量因此從270減少到130，零件的減少使供應(yīng)商從120減少到50，進(jìn)而產(chǎn)生附加的利益。這些意味著減少采購訂單的維護(hù)，減少供應(yīng)商管理，減少了潛在的質(zhì)量問題，增加了與供應(yīng)商發(fā)展密切關(guān)系的更多機(jī)會。 可以通過采購來消除、減少流程。一個(gè)制造商要制造電動機(jī)組件，而此組件需要超過來自不同供應(yīng)商的60個(gè)零件，零件的工具和相關(guān)的文書工作充斥了整個(gè)公司。制造商后來向一個(gè)供應(yīng)商采購工具簡化了流程，這就消除了更多的采購訂單，接收收據(jù)，檢驗(yàn)和各種憑證。
　　3、組合 多過程步驟的組合和BOM模塊化在簡化流程期間是極為有益的。兩個(gè)操作工序的組合可能減少不必要的移動時(shí)間，生產(chǎn)處理和雇員空閑時(shí)間。
　　4、增加 盡管看起來有些矛盾，流程數(shù)量的增加實(shí)際上可以簡化日常功能。許多程序和流程其實(shí)太過復(fù)雜，他們必須和特殊程序諧調(diào)作用，確認(rèn)和檢查以處理各種可能的例外。這樣就減慢了大多數(shù)不需要特殊檢查或程序的物料處理過程。難道每個(gè)簡單的采購訂單，有庫存和沒庫存，都需要嚴(yán)格的三向匹配嗎？當(dāng)然不。 任一流程的第一步應(yīng)是對必要的響應(yīng)類型進(jìn)行分類。如果一個(gè)訂單是屬于例外類，那么將按照例外情況處理方法處理訂單。如果訂單沒有發(fā)生例外，則可以得到快速、高效的處理，而不必耗費(fèi)更多的管理費(fèi)用。將響應(yīng)分類既為常見狀況提供了快速解決方法，又能夠快速識別出各種例外情況。 簡化復(fù)雜流程可以大大降低把ERP系統(tǒng)參數(shù)定制適合現(xiàn)有流程的難度。大部分ERP系統(tǒng)可以把簡單流程處理得很好，但是當(dāng)復(fù)雜流程造成信息的不一致處理時(shí)，ERP系統(tǒng)就容易出錯(cuò)了。
　　5、操作自動化 USA原則強(qiáng)調(diào)流程理解和簡化，但它并不認(rèn)為操作自動化不重要。ERP技術(shù)的正確實(shí)施對制造組織的長期成功非常重要。操作自動化不能簡單的論以好壞，自動化的應(yīng)用只是造成差別。 USA原則提供了解決業(yè)務(wù)流程問題的應(yīng)用技術(shù)框架，然而，在實(shí)施階段有幾個(gè)基本的自動化造成的錯(cuò)誤需要避免。
　　第一個(gè)易犯的錯(cuò)誤是陷入HAL 綜合病癥。HAL是電影“2001：A Space Odyssey”中的一個(gè)太空船計(jì)算機(jī)，在電影里，HAL控制了太空船，殺死了太空船成員。但是HAL的最初任務(wù)是支持太空船，而不是控制它。在ERP系統(tǒng)實(shí)施中，系統(tǒng)的任務(wù)也是同樣的――支持企業(yè)，而非控制企業(yè)。 這里有一個(gè)HAL綜合癥的典型案例。一個(gè)大型包裝公司中斷了他們整個(gè)ERP系統(tǒng)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為對經(jīng)過車間的每批任務(wù)跟蹤成本看起來是必須具有的能力。該公司當(dāng)前并沒有使用批次成本，將來也不會使用，而且它也不需要這樣做；但是因?yàn)樗�的舊ERP系統(tǒng)有此功能，公司認(rèn)為新的ERP系統(tǒng)必須在此方面做的很好。 這個(gè)公司已經(jīng)陷入到?jīng)]有明確需求卻要采用操作自動化的陷阱中。如果該公司遵循USA原則，它就不會被有吸引力但沒必要的軟件功能所誘惑。事實(shí)上，使用批次成本控制會增加流程的復(fù)雜層次。只有在理解和簡化之后顯示出操作自動化可以提高生產(chǎn)率的情況下，才應(yīng)該將流程自動化。 通過把ERP實(shí)施集中在對業(yè)務(wù)流程的生產(chǎn)改變上是可以避免HAL綜合癥的。自動化不能覆蓋了企業(yè)實(shí)施ERP的主要目的－盈利。不要讓ERP系統(tǒng)的計(jì)算機(jī)化方面控制了企業(yè)的實(shí)施。
　　第二個(gè)典型錯(cuò)誤是一個(gè)模塊一個(gè)模塊的實(shí)施ERP系統(tǒng)。企業(yè)耗時(shí)數(shù)月去理解流程和簡化流程，然而按模塊實(shí)施卻導(dǎo)致失敗。軟件被人為地分割成模塊，使得易于寫、培訓(xùn)和完成文檔。 然而，企業(yè)并不是由一個(gè)個(gè)獨(dú)立的，定義明確的模塊組成的。在一個(gè)完整的功能型制造組織中，采購至少要影響庫存，產(chǎn)品成本和應(yīng)付款。訂單分錄也會影響其他功能。軟件按模塊打包和銷售并不意味著同樣的方式實(shí)施。

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本文標(biāo)題：第五十四節(jié) ERP系統(tǒng)USA原則

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