與所有外企的IT負責人一樣，開會在洪晴峰每天的工作中占著很大的比重。當記者到達他辦公室的時候，他正在電話中，忙著跟德國的同事討論系統問題的解決方案。三年來，這基本上是他擔任圣萬提注塑工業有限公司IT經理以來的工作常態，時刻關注業務中的新問題，不斷完善和標準化系統，提升IT的價值。

圣萬提制造的核心：精細化、定制化

    經過多年的積累，中國制造業從最初的低成本戰略，已開始向精細化、差異化的階段轉型，對于圣萬提也不例外。圣萬提是世界一流的熱流道系統和熱流道相關部件制造商之一，為汽車、電子、無線電通訊、包裝、醫療和消費品工業市場的客戶提供熱流道產品和服務。產品廣泛應用于從大到航天器材上的重要組件，小到螺絲螺帽制造，不一而足，按照客戶要求全面定制熱流道系統，因此涉及的業務種類繁多，公司系統也非常多樣。可想而知，對信息化工作形成巨大的挑戰。

圣萬提注塑工業 IT經理 洪晴峰

    對此，洪晴峰有著清楚的信息化應對策略，他認為，作為傳統行業，供應鏈管理是這個行業的生命線，決定著企業的利潤水平。因此，他構建的信息化藍圖清晰地定位著契合業務個性的ERP系統和標準化流程。根據公司的發展和快速轉型的現狀，針對公司的生產、采購、銷售等環節進行管理，并在經營中與供應商、經銷商保持頻繁的數據交換以獲取重要的上下游信息，在供應鏈管理、質量安全和流程管控等方面投入了巨大的精力，有效實現了供應鏈與IT的緊密結合。

    談到圣萬提的信息化過程，洪晴峰感觸頗深，"伴隨著企業的發展，我也見證著信息化從手工階段到全面供應鏈管理、精細化的過程。"早在2009年前，圣萬提的信息化還處于初期階段，系統很不完善，生產線上的還有很多是手工記錄，加之各部門信息分散，數據源頭多，形成一個個信息孤島，不能實時共享，隨著公司不斷發展壯大，業務量的增加，原有的系統已遠遠不能滿足企業經營的需要。

    同時，由于行業生產的特殊性和客制化要求，企業對于生產經營中的訂單執行、庫存狀況和成本控制等信息，都需要更規范、準確、及時的掌控，加之圣萬提剛完成了幾家公司的并購，公司急需完善的全球ERP系統實施，實現對生產經營的各環節的有效控管，全面滿足企業對業務、生產及管理決策的要求。因此，曾工作于新加坡電訊信息、博世汽車、美國康普多家公司的洪晴峰，憑借其扎實的技術基礎、豐富的項目實施經歷、良好的溝通技巧和優秀的信息化管理經驗被圣萬提看中并力邀加盟。

    一進入公司，洪晴峰就開始緊鑼密鼓地投入到全球ERP的規劃和選型，在美國總部、德國、中國三地同時進行，經歷不斷地審慎調研和需求收集，建立全球共同的業務模型。首先根據各地不同業務特征，分析哪些是通用模塊，哪些是本地化模塊，哪些產品適合定制化；其次，根據選定的業務模型進行相應的規范流程再造，從流程來看產品是否適合，有時甚至為了系統會改變本地的既定流程，以實現適應新的ERP實施。

    2011年圣萬提的全球ERP項目成功上線，使得企業內部的信息交流更為順暢，大力提高了公司的業務管理水平。同時，經過一段時間的運作，在業務中得到較好的反映，不僅充分滿足了業務需求，也通過先進的功能設計和優秀的應用集成理念，為公司帶來了業務流程的不斷優化。洪晴峰這樣評價道："這既是一個項目選型的過程，也是對全球業務流程梳理和規范的過程。"

業務流程優化是信息化的最大價值體現

    天下沒有完美的流程，也不可能有完全適合的流程能照搬照抄，每個企業的業務流程的都跟公司所處行業、產品、人的思維、公司企業文化的不同而表現出千差萬別，即使對于勞動密集型的企業也不能完全復制，面對差異化競爭環境，企業會更多提倡員工的創新和思想，因此企業的發展過程也是業務流程不斷發展、完善、優化的過程。

    有著多家外企管理經驗的洪晴峰深諳此道，"IT越來越與業務密不可分，自然地要擔負起優化流程、支撐業務的職能。IT不只埋頭苦干，不只'BehindtheScreen'提供硬件設備的維護，更多要契合業務的發展，為業務增值。"

    作為圣萬提中國的CIO，相比以前只關注技術和IT服務，洪晴峰管理的范圍更廣泛，應用軟件的規劃和實施、硬件服務、流程優化等，都需要對信息化有更深入和全面地管理，同時從地域范圍的重要性來看，圣萬提中國也是亞太區總部，因此也會覆蓋亞太區所有銷售和技術服務的信息管理。因此，如前文所述，洪晴峰更多的工作在于跟業務部門不斷溝通，實時滿足業務需求，并根據生產特性和流程，提出流程戰略調整建議。

    洪晴峰的思考能力非常強，這也讓他一直在與業務合作模式的選擇上有著自己的見解。他始終認為，IT不單單是業務的協作者，而應該更關注與業務的結合，可借助IT的標準化思維，幫助業務進行規范化管理。業務部門往往會站在自己角度看問題，有時希望節約時間或加快效率，省掉好像跟自己不太相關的步驟，但最終會對后面產生影響，而從整體來看反而增加時間和效率。流程就是犧牲局部效率而追求全局效率。而在這整個過程中，IT需要全程參與，關注整條價值鏈上的所有相關部門，從訂單的生成、投產、質檢、入庫的整個過程中來看問題，更需要延伸到最終用戶，終端供應商，因此IT作為跟每個部門都有關的部門，更有全局觀也更有說服力，從流程上充分調動和打破部門間壁壘，增強橫向協作。

    通過ERP項目的上線，讓業務部門充分感受到新流程和系統帶來的飛躍改變，洪晴峰很快打開了流程帶動業務優化的局面，于是他繼續著手更遠的目標--提升公司產能和優化工序，主要體現在以下三方面：

    首先，消除低效環節，有效提高勞動率。在圣萬提的生產工藝過程中，包括有切割、車床、銑床、磨床、組裝、入庫等工序，通過與生產部門全面分析所有工序流程，找出消耗成本高而收效又低的環節，制定出75%工作在前面精密工時中，25%在最后的組裝和入庫的排產計劃，因此解決了材料采購過程中可能造成的時間超前或過量問題，或是不合適的生產計劃而產生的時間等待問題。

    其次，簡化業務瓶頸，合理安排工序配備。有一次，在收集工時數據時，發現有大量業務積壓在磨床工序，由于工藝要求高，時間長，同樣的工人數根本忙不過來，從而造成整個流程的效率下降。于是洪晴峰帶領團隊一方面通過信息化手段對所有數控設備進行監控管理，提高設備的高效運轉；另一方面提供改善數據給生產，在瓶頸環節的崗位上增員調配。據數據統計，經過這次工序調整后，公司的勞動力效率從65%提高到80%，這在單件制造工時管理中是一個大的突破，因此有效地實現生產運營中合理安排工作步驟和配備，從而大大提高勞動力效率。

    第三，整合可用資源，更大范圍地整合各個崗位、不同職能的人員與社會資源，更加協同地來完成任務，這也是信息化管理最體現價值的方面。洪晴峰介紹說，去年上線的MES系統實現了面向車間層的生產管理技術與實時信息系統，與ERP對接統一數據，通過條形碼管理為采購、生產、質檢、工藝、物流、財務等部門提供可視化的信息管理服務，改變了以前客戶無法追蹤訂單詳細狀態的困擾。

深入基層，與業務對話

    在采訪過程中，洪晴峰表達最多的字眼是--到基層去，跟業務多溝通。在他看來，IT人員做流程規劃，經常會遇到紙上談兵的狀況，如果沒有真正一線工作過，就沒有發言權。甚至面對業務部門提出的好意見，會持懷疑態度。

    洪晴峰用一個很形象的比喻，"以前是師傅帶徒弟的口口相傳方式，但由于徒弟們的領悟能力不同而出現不同的處理方式，而作為IT人，尊重一線人員的經驗和積累，發揮IT人的長處進行標準化予以改進，，能利用IT的技術手段將這些流程規范、固定下來。"

    制造企業工作的重心在基層，力量在基層，IT成果也體現在基層。不管IT的工具多么先進，但IT不能脫離真實業務環境，因此，IT人員必須親身去體會產品、工藝、制造的過程。剛進入公司時，他每天都要到生產一線去蹲點調研，跟生產線上的工程師、老師傅學習，洪晴峰這樣要求自己和團隊每個人，"只有下到基層去，才能親身體驗到一線人員的工作狀況，切身感受工人的寶貴經驗，這是坐在電腦前無法得到的。"

    當然，IT深入基層，并不是觀光，要解決業務中的實際問題，提出建設性建議。有時設計新產品上線時，為了弄清楚某個物料的代碼，他和團隊會到生產線上，不厭其煩的找工人師傅詢問每個物料的名稱和特征，這樣下來在設計該產品時，IT人員對產品和配件有實際的感受，能直觀地分辨出BOM的差別。

    洪晴峰笑著說，就算沒有特別目的，有時他們也會待在車間的角落，觀察線上工人的日常習慣，比如在倉庫查看發料，通過工人的實踐經驗證明，這一舉動確實對研究周轉、貨架設置、物料的擺放和發送都很有幫助，讓他們制定了更優化的系統流程。

    對于每一個成功的CIO來說，溝通能力是永遠離不開的話題。在同事們看來，洪晴峰是業務的好伙伴，也是生活的好朋友。同時他性格開朗，興趣廣泛，有著十分廣闊的交際圈，他不拘泥于IT的視野，積極參與外部各類新技術研討會，定期與以前公司的總經理一起打高爾夫，有時還同金融行業朋友談上市融資，約研究生同學老師聚會等等。

    正是有著一顆關注細節、虛懷若谷的心，洪晴峰保持著不斷學習和對信息技術的熱愛，加之其深厚的技術和業務能力，相信美好的事業必將伴隨他走的更遠！

轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://m.guhuozai8.cn/

本文標題：IT深入基層，實現業務流程優化

本文網址：http://m.guhuozai8.cn/html/consultation/1083935376.html