促使企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平提升的第一個(gè)關(guān)鍵因素：企業(yè)老大的認(rèn)知與重視，第二個(gè)關(guān)鍵要素往往是來(lái)自于客戶(hù)，尤其是工業(yè)客戶(hù)（B2B），第三個(gè)因素，是企業(yè)的CFO（首席財(cái)務(wù)官），第四個(gè)因素，與企業(yè)的CIO（首席信息官）有關(guān)。
一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平的高低其實(shí)是很難衡量的，盡管客觀上存在著所謂的業(yè)界最佳實(shí)踐（Best Practice）、對(duì)標(biāo)（Benchmark）這一說(shuō)，包括庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（ITO）等kpi指標(biāo)，由于不同企業(yè)的供需鏈管理的業(yè)務(wù)模式不一樣，即使是同樣或類(lèi)似的行業(yè)，如戴爾跟聯(lián)想比，可能也很難簡(jiǎn)單地說(shuō)戴爾的供應(yīng)鏈管理水平就是比聯(lián)想高，盡管，大家可能普遍認(rèn)為，戴爾的確是比聯(lián)想高。
為什么大家會(huì)有這種印象呢？
其實(shí)，這就是促使企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平提升的第一個(gè)關(guān)鍵因素：企業(yè)老大的認(rèn)知與重視–戴爾公司創(chuàng)始人、CEO邁克爾·戴爾先生深刻地認(rèn)識(shí)到，“庫(kù)存是及其昂貴的”。
我有一個(gè)內(nèi)訓(xùn)客戶(hù)，做農(nóng)業(yè)機(jī)械的，年產(chǎn)值也有200多億人民幣，有一次跟他們管運(yùn)營(yíng)的老大一起吃飯，他很自豪地說(shuō)，多虧我去年多備了些成品庫(kù)存，今年（由于原材料漲價(jià)）賺大發(fā)了！
我說(shuō)，您可以繼續(xù)這么干！很快的！
第二個(gè)關(guān)鍵要素往往是來(lái)自于客戶(hù)，尤其是工業(yè)客戶(hù)（B2B）。
我在IBM北京工廠的時(shí)候主要是給諾基亞、愛(ài)立信做手機(jī)主板，記得當(dāng)時(shí)跟諾基亞做的第一個(gè)供應(yīng)鏈改善項(xiàng)目就是所謂的DND（Direct Nokia Delivery，諾基亞直供），其實(shí)就是一個(gè)所謂的JIT項(xiàng)目，要求是每?jī)尚r(shí)接受一次諾基亞的叫料信息（Call off Signal），并送貨至其生產(chǎn)線，同時(shí)諾基亞還要求我們自己產(chǎn)線的Buffer（緩沖庫(kù)存）不能超過(guò)4-6小時(shí)，否則，一旦產(chǎn)生EC（設(shè)計(jì)變更），諾基亞概不負(fù)責(zé)任！
我當(dāng)時(shí)就想，這怎么可能？！
后來(lái)，我們很快就做到了，而且連續(xù)保持了22個(gè)月OTDD/OTDC （及時(shí)交付）100%的記錄。
一個(gè)好的客戶(hù)，就是一個(gè)企業(yè)好的導(dǎo)師。
無(wú)論是諾基亞，還是當(dāng)年的索尼愛(ài)立信（我在偉創(chuàng)力工作的時(shí)候的客戶(hù)），給我留下印象最深的就是，關(guān)于呆滯庫(kù)存責(zé)任（Liability）的處理，他們非常講道理，爭(zhēng)論的時(shí)候跟你斤斤計(jì)較、寸土必爭(zhēng)，又是Waterfall Analysis（瀑布分析），又是啥MOQ/SPQ（Minimum Order Quantity/Standard Package Quantity，最小訂單批量/最小標(biāo)準(zhǔn)包裝）的，爭(zhēng)論完了，你只要有充分的證據(jù)（數(shù)據(jù)、流程、合同等）說(shuō)服了他們，埋單的時(shí)候，他們是毫不猶豫的！
我當(dāng)時(shí)有感而發(fā)，就寫(xiě)了一篇文章，題目就是《什么叫客戶(hù)？》，客戶(hù)是啥？
客戶(hù)就是一張紙！合同！約定！市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是契約經(jīng)濟(jì)，供應(yīng)鏈管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下契約精神的體現(xiàn)。
反觀國(guó)內(nèi)的很多“客戶(hù)”，把一個(gè)好端端的VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）做成了欺負(fù)供應(yīng)商的借口！（庫(kù)存）多了就拉走，少了就罰死你！
這簡(jiǎn)直就是殺雞取卵！往小了說(shuō)，這是破壞供應(yīng)鏈，往大了講，這簡(jiǎn)直就是禍國(guó)殃民，破壞實(shí)體經(jīng)濟(jì)！
第三個(gè)因素，我感覺(jué)是企業(yè)的CFO（首席財(cái)務(wù)官）。
這些年我自己做獨(dú)立顧問(wèn)，從眾多咨詢(xún)客戶(hù)那里發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象，那就是，如果這個(gè)企業(yè)的CFO不專(zhuān)業(yè)、不強(qiáng)勢(shì)，那么，通常情況下，這個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平都是很一般的。
我在我的第二本專(zhuān)著《決戰(zhàn)庫(kù)存-供應(yīng)鏈管理小說(shuō)》里面提到，如果說(shuō)財(cái)務(wù)是企業(yè)董事會(huì)的看門(mén)狗，那么，我們供應(yīng)鏈管理就是財(cái)務(wù)的看門(mén)狗。
我遇到過(guò)很多公司、客戶(hù)那里的CFO，有很多人竟然不知道“庫(kù)存周轉(zhuǎn)率”是怎么會(huì)事的，我這人說(shuō)話(huà)直，就經(jīng)常問(wèn)他們，那您憑什么在這里做人家的CFO？！
第四個(gè)因素，我認(rèn)為是與企業(yè)的CIO（首席信息官）有關(guān)。
供應(yīng)鏈管理圈里有句話(huà)，IT is an enabler of supply chain management（SCM），意思是說(shuō)，信息技術(shù)是供應(yīng)鏈管理的使能者，離開(kāi)了IT的支持，供應(yīng)鏈管理可能會(huì)一事無(wú)成，所以，富士康的郭臺(tái)銘先生提出了所謂的“流程、組織、IT”這一說(shuō)。
但我們看到的現(xiàn)象往往是，在很多公司，IT與供應(yīng)鏈管理是兩層皮，IT搞IT的項(xiàng)目，供應(yīng)鏈在玩自己的事情，好像他們從來(lái)都不認(rèn)識(shí)一樣，盡管，他們屬于同一個(gè)公司，甚至可能就是天天坐在一個(gè)辦公室里面。
這當(dāng)然不能全怪IT，就像兩個(gè)純情的男孩、女孩談對(duì)象，女孩子心里想，“只要你主動(dòng)一點(diǎn)，我們就會(huì)有故事”，但那男孩就是不主動(dòng)，那女孩子又有什么辦法呢？
但如果那男孩、女孩都能主動(dòng)一點(diǎn)呢？那接下來(lái)的故事不就很精彩了嘛！
一個(gè)企業(yè)，供應(yīng)鏈管理水平的提升有很多因素，我只是根據(jù)我個(gè)人的觀察、體會(huì)，總結(jié)了這幾個(gè)方面，這肯定是不夠全面的，因?yàn)槲蚁嘈牛?/p>
華為的供應(yīng)鏈管理做的還算不錯(cuò)，不僅僅是因?yàn)椴畈欢?0年前，任總就從IBM導(dǎo)入了ISC（集成供應(yīng)鏈管理）；
偉創(chuàng)力之所以還存在，也不僅僅是因?yàn)檫@幾十年來(lái)，他們做的都是“講道理”的客戶(hù)；
IBM的CFO權(quán)力之大、之強(qiáng)勢(shì)是出了名的，但這不是IBM成功的唯一理由；
美特斯邦威、李寧的高庫(kù)存，也不能全怪他們的CIO不給力。
但如果反向思考，如果一家企業(yè)的老大重視供應(yīng)鏈，做的客戶(hù)也“講道理”，CFO、CIO也都很給力，這家企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平又怎么可能差到哪里去呢？
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本文標(biāo)題：促使企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平提升的幾個(gè)關(guān)鍵因素
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