“自然界始終在追求一種和諧，今天的制造業亦是這樣。”一些常見的關于精益生產和ERP的說法似乎表明精益生產和ERP之間存在不和諧之處：
精益生產是“拉”式生產，ERP是“推”式生產;
精益生產更適應于多品種小批量生產，ERP適應于大批量生產;
精益生產中采用看板管理，ERP中采用MRP計劃;
......
如果讓它們同處于一家制造企業，它們能夠和睦相處嗎?
“關公”戰“秦瓊”
概括來說，精益生產是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，同時它又是一種理念，一種文化。ERP是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面地集成了企業所有資源信息，為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺。
精益生產強調的是一種具體生產方式，這種生產方式能夠最大限度減少浪費。而ERP則不關心具體的生產方式，強調的是為企業管理者提供一種管理工具或平臺，使得管理者可以進行科學的決策和控制。容易看出，二者面向企業管理的不同方面，猶如關公戰秦瓊，應該打不到一塊。但是殊途同歸，二者都認為其將給企業帶來效益。
“有形”對“無形”
走進一家實施精益生產的企業，首先且必然注意到車間內同傳統企業的不同，設備布局，在制品存儲，工位器具的設置等等。車間管理人員會向你津津樂道生產效率的提高，浪費的減少等等。精益生產在這里是有形的，看得見，摸得著。訪問一家實施ERP系統的企業，在車間內看不出什么不同，除了工人手上的工單是計算機打印的。
走進辦公室，情形恰恰相反，這里你能看到管理人員在某個軟件中輸入、查詢、輸出信息，ERP雖然是軟件，但還是看得見，摸得著，是有形的。某個經理會指出管理上的改善，比如方便快捷獲得各種所需的管理報告，容易進行計劃和模擬，集成的數據減少了差錯，管理人員效率提高等等。你提起精益生產，人們就馬上帶你到車間去了。
總的來說，實施ERP后，辦公室的管理人員會看到與手工方式的巨大不同;實施精益生產后，車間人員會看到與傳統生產方式的顯著區別。
“推”“拉”對峙
很多人說精益生產是“拉動”生產方式，ERP是“推動”生產方式。嚴格的說MRP與看板才應該被冠以“推”和“拉”的帽子。不過MRP是ERP中的核心算法，看板是精益生產中的重要工具，如此說來也無不可。
我認為精益生產與ERP并無直接矛盾，它們的側重點不一樣，不過看板與MRP倒像是一對冤家，無法共處。實際上，許多人認為精益生產與ERP是矛盾的，其主要觀點就是在于看板與MRP的差異。
主生產計劃
采用MRP的企業會發現他們的主生產計劃比手工作業階段要有效，而且編制和維護的時間大大縮短了。
看板不涉及如何編制和維護主生產計劃，它是以一個現成的主生產計劃作為開端的。所以采用看板的企業需要依靠其他系統來制訂主生產計劃。
物料需求計劃
MRP就是物料需求計劃的英文縮寫，它可以按照主生產計劃、物料清單和庫存數據準確的計算出物料需求計劃，并可以根據實際情況的變化產生修改和反饋信息。
采用看板的企業在物料實際消耗時才會發出補充信號，即看板，所以需要向供應商提供一個長期、粗略的物料需求計劃。一般的做法是按照一年的成品銷售計劃得出原材料的計劃用量，同供應商簽訂一攬子訂單，具體的需求日期和數量則完全由看板來體現。
能力需求計劃
MRP系統可以幫助人們把主生產計劃轉換為能力需求計劃，生成負荷報告。然后根據負荷報告分析結果和反饋調整主生產計劃。
看板不參與制訂主生產計劃，也不參與生成能力需求計劃。實現看板的企業通過工序設計、設備布置、人員培訓等手段來實現生產過程的均衡化，從而大大減少了生產過程中的能力需求不平衡的現象。看板可以很快地暴露出能力過剩或不足的工序或設備，然后通過不斷地改進來消除問題。這種對問題的根源進行分析并解決問題的方法是非常值得借鑒的。
使用MRP系統的企業倉庫管理比手工管理時要好的多，通常體現在兩方面：一是有效地降低了庫存，這是由于有了準確的物料需求計劃;二是提高了庫存數據的準確性，使之可以作為財務記帳的可靠依據，從而提高了整體工作效率。
采用看板后，生產線從倉庫領取物料的數量被控制在看板數量之內，向供應商訂購的物料數量也不能超過看板數量，這樣能解決庫存積壓問題，但是這需要生產的均衡化作為支持。如果不能做到均衡化生產，而采購的提前期又不與生產的需求間隔同步，又沒有預先按照計劃時區進行物料需求計算，在生產活動發生時通過看板傳遞到達倉庫的物料需求能否及時得到滿足就成了一個問題。
在廣泛采用看板方式的汽車制造業中，為了能解決倉庫管理的難題，往往采用將倉庫外包給供應商管理的方法，要求供應商必須能隨時提供所需的物料，在生產線領取物料的同時才發生物料所有權轉移。這實質上是將庫存管理的包袱丟給供應商，由供應商承擔庫存資金占用的風險。這樣做的前提條件是與供應商簽訂長期一攬子訂單，供應商減少了銷售風險和費用，也就愿意承擔庫存積壓的風險了。
生產線在制品管理
使用MRP的企業在制品管理一直是一個難點，一般來說在制品數量難以控制，系統中的數據與實際情況也很難保持一致。造成這一現象的間接原因是MRP 系統是一個“推”式生產管理系統，前道工序的生產是按照系統計算出的后道工序需求來確定的，而不是由實際生產過程中后道工序的需求來確定的;直接原因是因為生產中各工序之間不合拍。
實現看板的企業在制品數量被控制在看板數量之內，關鍵在于確定一個合理有效的看板數量。
技術支撐
因為MRP 系統在企業的計劃層次運行，它是基于現有的生產情況的，所以對企業的生產設備和技術改進不提出新的要求。設備工藝落后的企業依舊可以通過MRP 系統提高整體管理水平，獲得效益。
有些企業忽略了看板的技術支撐體系，從而導致了實踐中的失敗。根據日本豐田汽車公司的經驗，單純地采用看板不可能全面實現生產過程的合理化，應該首先從生產過程的合理化入手，不斷改進作業方法，完善生產條件，然后逐步過渡到看板管理。由此可以看出是否具備技術支撐體系是實現看板管理的關鍵所在。
人員素質要求
MRP 系統要求準確、及時地進行數據處理，人員需要經過培訓使用計算機系統來取代手工作業。
實施看板管理的企業不僅僅要求員工能在正常情況下進行標準化作業，還要求員工能盡快解決生產過程中的各種突發問題，保障生產流程的順暢。總體而言，看板管理對人員素質要求高于MRP 。
適用行業
MRP 系統適用于制造業的離散式和流程式兩種生產模式，基本上各類企業都能使用MRP 系統管理生產、采購、倉庫、計劃和財務。
看板的適用范圍就比較窄了，通常只有采用流水線方式制造或裝配產品的企業才使用，典型行業是汽車制造業。但是精益生產中的一些管理思想：如杜絕浪費和過量生產、柔性生產計劃、設備快速調整、全員參與改善活動等等，對于所有企業都是有借鑒意義的。
表1 MRP與看板對比
剛柔并濟
已經實施ERP的企業是否還應該實施精益生產?精益生產的精髓在于減少浪費，換言之就是通過減少浪費增加利潤，哪個企業不喜歡利潤增加呢?所以理論上都應該實施精益生產，現實中則要看企業所處的外部環境是“剛”還是“柔”。
前面說到精益生產是“拉”的生產方式，ERP是“推”的生產方式。對于需求和供應的變化不做變化或很少變化的企業，稱之為“剛性”;隨著需求和供應的變化而靈活自如的進行相應變化的企業，稱之為“柔性”。
“剛性”企業的顯著特征就是固定且較長的提前期，不僅指成品的提前期，還指半成品和原材料的提前期。而“柔性”企業的提前期不固定且較短。顯而易見，“柔性”企業適應市場變化的能力更強，是企業發展的方向。
“剛”“柔”與“推”“拉”有什么關系呢?用一個例子來說明，一根木棒可以稱為“剛性”，一根繩子則稱為“柔性”。我們可以拉著木棒走，也可以推著走，雖然費點勁兒;而對于繩子，就只能拉著走，沒法推著走了。如果企業外部需求是“剛性”的，采用“推”或“拉”都可以，現實中多數還是在采用“推”。如果外部需求是“柔性”的，則只能采用“拉”的方式。ERP對于希望走向“柔性”的企業來說，沒有什么作用，而精益生產則是走向“柔性”的必然之路。
現在還沒有得到廣泛認可的將精益生產與ERP結合的途徑。不少企業早已應用了ERP系統，在推行精益生產的時候關注如何采集實際物料流動的數據并記入ERP系統，但是實施精益生產的企業和咨詢公司往往誤認為精益生產與ERP是水火不容，不可能結合的。這種誤區導致精益生產的成果局限在車間和倉庫，由于ERP的數據來源——看板信息不能自動獲取，從而不能充分發揮ERP系統的作用，造成了其他管理部門工作量增加，帶來了新的浪費。
精益生產與ERP并不是矛盾，而是相輔相成的。實施ERP不容易，精益生產也不容易，將二者結合，發揮出各自效益和整合優勢，更要付出艱苦的努力，但這是制造業發展的必然方向。
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