雖然ERP已不是什么新鮮事物，但如何確保ERP實施的成功率卻是企業(yè)界普遍關注的重要問題，而對ERP實施績效的測評角度、測評指標體系的合理設置將對ERP成功實施起到關鍵的導向作用。
1 有關測評的兩點說明
1.1 測評的出發(fā)點應立足于項目管理的全過程
對ERP實施績效測評有必要從項目管理的全過程來進行，其原因有二：一方面，從過程與結果的關系來看，合理的過程將有助于產生好結果。事實上，對實施之前和實施過程的評估比只對實施后的效果評估更為重要，因為實施之前和實施過程作為過程類評價要素將對實施結果產生至關重要的影響。另一方面，ERP項目的實施符合項目管理的大多數(shù)特征，其實施過程本身就是一個項目管理的過程。按照項目管理理論，可行性論證結論準確與否對項鷺成敗造成的影響超過60％，因此，有必要按照項目管理的理論，對ERP實施績效進行實施之前、實施過程和實施效果的全過程評估。
1.2 測評時象主要針對ERP實施能力成熟度較低的企業(yè)
暨南大學ERP研究中心對我國企業(yè)ERP實施能力成熟度從低到高分為五類：原始級、可重復級、已定義級、可管理級和優(yōu)化級。
按照目前實施狀況，我國企業(yè)的ERP實施能力成熟度大多數(shù)處于原始級和可重復級。處于原始級企業(yè)的普遍特點是對ERP需求不明確，甚至存在一些認識上的誤區(qū)，指望ERP能夠解決其不能解決的企業(yè)產品老化、工藝技術落后、組織僵化、生產系統(tǒng)剛性等問題；此外，這類企業(yè)大多基礎管理薄弱，在實施過程中對業(yè)務流程進行重組將使其傷筋動骨；另外，這類企業(yè)因資金不足而無力選擇國際上知名的ERP供應商，而小的ERP供應商往往軟件產品技術上的不成熟，再加上缺乏經驗，易于導致實施過程中的二次開發(fā)現(xiàn)象。處于可重復級的企業(yè)對ERP選型及實施周期雖有了一定了解，可以做到實現(xiàn)主要功能模塊，但不能實現(xiàn)各種模塊的一體化集成。這也是我國大多數(shù)企業(yè)實施后不能達到預期目標的主要原因之一。在我國進入已定義級的企業(yè)，多是那些具有實施經驗的外資企業(yè)，這類企業(yè)對ERP項目計劃、進度、費用預算都可以明確定義和控制，可以使ERP項目與新投產項目同步上馬。進入已管理級的企業(yè)，對實施過程能夠建立起定量化的質量管理體系；進入優(yōu)化級的企業(yè)，則能夠對企業(yè)業(yè)務流程及組織變革進行合理預期，對ERP系統(tǒng)具有很強的響應能力和控制能力。
鑒于我國實施現(xiàn)狀，進入已定義級、可管理級及優(yōu)化級的企業(yè)為數(shù)極少。因此，本文所建立的指標體系主要針對原始級和可重復級企業(yè)。
2 我國企業(yè)ERP實施績效測評指標體系設計
從上述觀點出發(fā)，針對我國企業(yè)ERP實施能力成熟度較低的狀況，并經實地咨詢，設計出的評價指標體系如圖1所示。
圖l 基于項目管理的ERP實施績效測評指標體系
3 測評指標選擇說明
3.1 實施前期的可行性測評指標
3.1.1 產品市場前景。鑒于ERP并不能解決產品需求、產品結構、生產技術等問題，因此，實施ERP之前必須要對企業(yè)所處行業(yè)的生命周期階段、產品市場需求進行深入細致的分析。對產品市場前景的判斷，可采用市場吸引力、企業(yè)內部實力、銷售收入增長率、銷售利潤增長率指標，應首選市場引力大、內部實力強的產品及銷售收入高、利潤大的產品推行ERP系統(tǒng)，對于市場引力小、利潤低、收入也低的產品，無論內部實力如何都不可推行ERP系統(tǒng)。
3.1.2 ERP軟件選擇的適宜性。ERP選型應能夠與企業(yè)特點、企業(yè)組織形式、企業(yè)規(guī)模相適應¨1。具體應考察：(1)軟件開發(fā)商信譽。可通過其國內市場占有率、國際市場占有率、ERP應用企業(yè)的使用狀況來綜合評判；(2)軟件產品成熟度。反映了軟件技術實施的可靠性程度，如果軟件技術不成熟，將難以駕馭整個生命周期過程。(3)軟件所適用的企業(yè)規(guī)模。一般來說，每個軟件所針對的企業(yè)客戶類型甚至同一軟件的不同版本都不一樣，所以企業(yè)應考慮開發(fā)商軟件是否與本企業(yè)規(guī)模相一致；(4)軟件功能與業(yè)務需求的匹配性指標，應考察軟件功能是否能滿足關鍵業(yè)務需求、滿足所有業(yè)務需求的功能占多大比例，可用軟件功能一次滿足程度來衡量。如果軟件內已有報表不能滿足企業(yè)80％以上對報表的需要時，則意味著二次開發(fā)的工作量很大。(5)軟件選擇時還應考慮企業(yè)特點如企業(yè)生產組織方式、生產類型、工藝流程等的影響，盡量使軟件版本與企業(yè)特點相匹配。
3.1.3 ERP顧問選擇的適宜性。ERP顧問公司的選擇對ERP實施效果影響也很大。具體應考察：(1)從事ERP項目經驗。可用本土案例實施總數(shù)量、實施成功案例的數(shù)量、實施與本企業(yè)生產類型和產品類型相一致的案例的數(shù)量等來綜合衡量；(2)從事ERP的咨詢時問，也能在一定程度上反映ERP顧問的素質；(3)對客戶管理水平的診斷能力，要求ERP顧問要對客戶的業(yè)務流程改進或重組狀況、組織體制的變革、崗位設計及由此導致的利益分配關系的變化等，進行深入指導并提出有效的措施；(4)企業(yè)流程知識庫建設水平。要求ERP顧問應有能力參與和推進企業(yè)流程重組，目前一些國際知名的顧問公司都在傾力建設自身的企業(yè)流程知識庫模型；(5)實施企業(yè)還應考察ERP顧問在所實施項目中主要的貢獻及與軟件商的合作協(xié)商能力，這對簽定實施合同目標、三方的責任劃分很有必要。
3.1.4 企業(yè)實施能力基礎。企業(yè)實施能力基礎應從資金實力、信息化基礎、業(yè)務流程、組織模式、企業(yè)文化等角度考察與ERP系統(tǒng)要求存在哪些差距，并在分析差距的基礎上，在實施之前進行改進。(1)資金支持能力。必須結合ERP的選型，對實施ERP系統(tǒng)所需的各項可能花費進行全面估算，一般來說，ERP實施費用應包括：軟硬件購置費用、數(shù)據(jù)分析費用、數(shù)據(jù)轉換費用(由原系統(tǒng)向ERP系統(tǒng)轉換的費用)、培訓費用、咨詢費用、其它費用(如為成功實施ERP所需的人力資源招聘、建立新激勵機制等所需費用等)”1。(2)業(yè)務流程的適應性。ERP的實施重點是將優(yōu)化后的企業(yè)最佳業(yè)務流程方案以信息技術的方式體現(xiàn)出來，因此ERP的成功應用伴隨著企業(yè)業(yè)務流程的優(yōu)化及由此而帶來的組織。人事、利益分配機制等一系列調整和變革。對于管理基礎強、資源充裕的企業(yè)，可以在實施之前，也可以在實施過程中進行業(yè)務流程重組及組織變革。但對于那些管理基礎薄弱、資金不充分、應變能力差的企業(yè)來說，在實施過程中重構業(yè)務流程、變革組織體制，將會使組織難以適應劇烈的變動而導致ERP失敗。(3)信息化基礎。對業(yè)務流程改進需要基于信息系統(tǒng)的支持，如果沒有流程的合理化去應用信息技術，或不是根基于信息技術而進行業(yè)務流程調整，這兩種做法都不會使企業(yè)實現(xiàn)預期效益。(4)企業(yè)文化的支持。企業(yè)文化對ERP實施也會產生較大影響。國外開始關注企業(yè)文化對ERP實施的影響，因為企業(yè)文化對ERP的影響是持久的。
3.2 實施過程測評指標
實施過程測評是要說明事前制定的計劃能否得到執(zhí)行、計劃目標能否得以實現(xiàn)。本文參考了ERP的先驅者0liverwight制定的ABcD考評表，結合我國企業(yè)在實施中所普遍存在的問題，構建了對我國企業(yè)實施過程進行測評的指標體系：即從過程進度控制、過程質量控制及系統(tǒng)并行狀況三個方面進行測評。
3.2.1 過程進度控制。過程進度控制主要考察實施總進度、分階段工作進度及達成目標所需資源等，具體包括：有無明確性實施目標、有無明確階段性目標、計劃目標達成率、進度計劃執(zhí)行狀況(主要考察階段性目標、分項計劃執(zhí)行情況)、費用預算執(zhí)行狀況等。
3.2.2 過程質量控制。采用過程質量控制指標是要用ERP系統(tǒng)的要求去控制項目具體的實施過程，使之符合ERP成功應用的條件。具體包括：(1)集成的客戶訂單輸入和承諾。應使陸續(xù)到達的客戶訂單輸入和承諾與企業(yè)主生產計劃(MPS)及數(shù)據(jù)庫集成起來，并具有處理需求變更和中止的能力。(2)物料結構清單(BOM)的完整性和準確性。BOM所需輸入的各種數(shù)據(jù)如產品結構、各層零部件的提前期、最底層零部件的物料編碼等都必須準確無誤。(3)庫存文件的完整性和準確性。庫存文件包含了當期庫存量、計劃入庫量、提前期、訂購批量及安全庫存量等，企業(yè)應有一套有效的庫存控制流程，以保證提供準確的庫存數(shù)據(jù)。(4)數(shù)據(jù)回報的及時性和準確性。如果錄入數(shù)據(jù)不準確或不及時，將直接造成計算機數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的混亂。(5)主生產計劃和營銷計劃編制上的一致性。是為了確保ERP在計劃的穩(wěn)定性和應變能力之問的平衡。(6)主生產計劃業(yè)績。應按照主生產計劃執(zhí)行效果的責任指標和考核方法進行評價。(7)供應商交貨業(yè)績。將直接影響外購件的提前期，因此，考察供應商交貨業(yè)績應關注交貨期長短和交貨準時率指標。
3.2.3 系統(tǒng)并行狀況。系統(tǒng)并行是在各模塊功能模擬的基礎上，實現(xiàn)所有模塊的同時運行，即實現(xiàn)各模塊對物流、資金流、信息流的一體化集成，只有實現(xiàn)了集成一體化運行，才有可能達到預期的經濟效益。為此，本文給出了系統(tǒng)集成實現(xiàn)程度、業(yè)務流程調整或重構的有效性、組織重構的有效性指標予以測評。通過系統(tǒng)并行，可以檢驗調整后的業(yè)務流程和組織體制是否有效、存在哪些問題以及應如何改進p，。
3.3 實施效果測評
實施效果是ERP并行結束交付使用后，系統(tǒng)的正常運行能夠為企業(yè)帶來的效益，這種效益可從直接效果和間接效果兩方面進行測評。
3.3.1 直接效果。直接效果是ERP項目實施能夠直接為企業(yè)帶來的好處，具體可采用產品成本降低率、交貨周期縮短率、庫存降低率和交貨準時提高率指標。其中，交貨準時率則反映一定時期內，ERP實施企業(yè)按時按需向客戶交貨次數(shù)占總交貨次數(shù)的比例，采用ERP系統(tǒng)要求企業(yè)對外購件和自制件的提前期加以嚴格控制，因此，ERP的實施應有助于上述各項指標的提高。
3.3.2 間接效果。間接效果是從經濟效益角度衡量ERP實施為企業(yè)帶來的好處，主要包括：凈現(xiàn)值增長率、內部收益率增長率、成本利潤降低率、人均利潤增長率指標。(1)凈現(xiàn)值增長率：指應用了ERP的項目的凈現(xiàn)值較應用前的增長狀況。其所服務產品的市場壽命，對凈現(xiàn)盆流量的計氯已實施的年份采用實際數(shù)據(jù)，未來年份采用預測數(shù)據(jù)，ERP項目的投資對應于項目并行結束、正常運行開始之前的所有費用，即包括軟件、硬件購置費用、數(shù)據(jù)分析費用、數(shù)據(jù)轉換費用、咨詢費用、培訓費用及其它實施費用。需要注意的是，ERP項目的現(xiàn)金流入對應項目所服務產品的收益，現(xiàn)金流出對應正常運行后的年經營費用，包括財務費用、庫存管理費用、運輸費用、采購費用、人工費用、ERP項目日常維護費用、生產系統(tǒng)設備維護費及其它不可預見費等。(2)內部收益率增長率：指應用了ERP的項目內部收益率較應用前的增長狀況。有關計算期、各年凈現(xiàn)金流量的含義及計算同凈現(xiàn)值，有增長說明ERP系統(tǒng)的投入提高了單位資金的收益。(3)成本利潤增長率：反映正式運行后ERP所服務產品的成本利潤率較實施前同一產品成本利潤率增長情況。(4)人均利潤增長率：反映因實施ERP之后人均利潤較實施前的增長情況。
4 關于測評方法的選擇
對ERP實施績效進行測評的方法與通常的多指標綜合評價方法存在本質不同，因為多指標綜合評價方法如模糊綜合評價法、數(shù)據(jù)包絡分析法、人工神經網絡評價法、灰色綜合評價法等，都是基于對多方案進行選擇決策而進行的評價；而對ERP實施績效進行測評多是基于實施企業(yè)自身而進行的，并不涉及方案優(yōu)劣的選擇問題，所以測評方法應針對ERP實施系統(tǒng)特性來選擇。
鑒于ERP實施具有項目管理的大多數(shù)特征，因此，基于項目管理理論的增量分析法更適于對ERP實施績效進行評價，具體又可采用以下兩種方法：(1)借鑒項目評價中的“前后法”，即通過比較每一指標在ERP項目實施后較實施前的增量，用實施ERP后的數(shù)據(jù)減去實施前的數(shù)據(jù)，即可清楚地反映出ERP構實施較不實施所帶來的優(yōu)勢和績效，這種方法適合于對原有系統(tǒng)引入ERP系統(tǒng)的測評；(2)通過比較每一指標在ERP項目實施后的實際狀況較預期目標值或預期效果的差異，可反映出ERP的實施是否達到了預期效果以及達到預期效果的程度，這種方法既適合于對已有系統(tǒng)引入ERP、也適合于與新系統(tǒng)同步上馬的ERP項目的測評。
需要注意的是如果評價目的是為了進行橫向對比，即比較ERP企業(yè)與同行業(yè)中ERP實施企業(yè)的相對優(yōu)劣，此時綜合評價法成為最適宜的選擇。
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本文標題：ERP績效測評指標體系構建及方法分析
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