如果供應鏈的各個環節采取一致的、增加供應鏈總利潤的行動，那么供應鏈的協調性就會得到改善。供應鏈協調要求供應鏈的每個環節都共享信息并且考慮自身的行為對其他環節的影響。由于供應鏈不同環節的目標互相沖突或者環節之間的信息傳遞發生延誤和扭曲，因此供應鏈失調就出現了。如果供應鏈的每個環節的所有者不同，那么不同環節的目標就可能發生沖突，因此，每個環節都企圖讓自身的利潤最大化，從而導致一些可能降低供應鏈總利潤的行為。目前，供應鏈的環節歸屬于許多不同的所有者，而每個供應商又有著自己的許多供應商，因為各環節之間的完整信息沒有共享，所以信息在供應鏈中傳遞時就會發生扭曲。這種扭曲會由于供應鏈產品的多樣化而放大。
供應鏈失調的一個后果就是牛鞭效應，也就是訂單的波動沿著供應鏈從零售商到批發商到制造商再到供應商不斷加劇。牛鞭效應扭曲了供應鏈中的需求信息，每個環節對需求均有著不同的估計。從長期看，一些行業也出現了類似的現象，這些行業有著“繁榮和蕭條”周期，一個很好的例子就是個人電腦的存儲芯片的生產。1985—1998年間，至少存在兩個周期，存儲芯片的價格波動大于3倍，這些巨大的波動是產能的極度缺乏或極度過剩造成的。而產能的短缺又被搶購和超額訂購進一步放大，接著就是需求的突然下降。
如果供應鏈的每個環節僅優化各自的目標而不考慮對整條供應鏈的影響，那么此條供應鏈就會失調。供應鏈總利潤就會小于協調時得到的利潤。供應鏈的每個環節為了優化各自的目標會采取一些損害整條供應鏈績效的行為。另外，信息在供應鏈中扭曲時也會導致失調，我們來討論波動加劇對供應鏈的不同績效指標的影響：
1.失調增加了供應鏈中的生產成本。公司為了應付這種增大的波動性，要么擴大生產能力，要么持有過量的庫存，這兩種做法都會增加單位產品的生產成本。
2.失調增加了供應鏈中的庫存成本。為了滿足增大的需求波動，公司不得不保持比不存在牛鞭效應時更高的庫存水平。因此，供應鏈中的庫存成本增加了，庫存水平增加還會導致所需的倉儲空間增加，因此產生了倉儲成本。
3.失調延長了供應鏈中的補貨提前期。有時會出現生產能力和庫存不能滿足訂單的情況，從而導致公司和供應商的補貨提前期延長。
4.失調增加了供應鏈中的運輸成本。由于牛鞭效應的存在，運輸需求隨著時間劇烈波動，為了滿足高峰期的需求，不得不保持過剩的運輸能力，從而增加了運輸成本。
5.失調增加了供應鏈中的發貨和收貨的勞動力成本。不同的環節要么保持過剩的勞動力產能，要么根據訂單的波動改變勞動力產能，這兩種辦法都會增加勞動力成本。
6.失調降低了供應鏈中的產品可獲得性水平，并導致了更多的缺貨情況。過大的訂單波動使得公司很難按時滿足所有的分銷商和零售商訂單，這增加了零售商缺貨的概率，從而導致了銷售損失的發生。
7.失調對每個環節的績效都有負面影響，從而損害了供應鏈中各個環節之間的關系。因為每個環節都認為自己盡力了，所以將這一責任歸咎于其他環節。因此牛鞭效應導致供應鏈的不同環節彼此不信任，使得潛在的協調努力更加困難。綜上所述，失調對供應鏈績效有著較大的負面影響，它增加了成本，降低了響應性水平。
任何導致供應鏈不同環節局部優化或供應鏈中信息延遲、扭曲和波動增加的因素都是實現協調的障礙因素。如果供應鏈中的管理者能夠確認關鍵的障礙因素，他們就可以采取合適的行動來幫助實現協調。主要障礙因素包括：激勵障礙；信息處理障礙；運作障礙；定價障礙；行為障礙。一是激勵障礙。當供應鏈中不同環節或參與者得到的激勵導致了增加需求波動性和降低供應鏈利潤的行為時，激勵障礙就發生了。注重某一行為的局部影響的激勵會導致不能作出使供應鏈總利潤最大化的決策，供應鏈參與者會很自然地采取一些優化他們的考核指標的行動。基于供應鏈單個環節利潤最大化的購買決策制定的訂貨策略，不會使供應鏈總利潤最大化。不適當的銷售人員激勵制度是實現供應鏈協調的一個重大障礙。銷售人員向分銷商提供折扣以刺激促銷期末的銷量，增加了訂單的波動性，在本評估期末訂單數量突然上升，在下一評估期初，訂單卻少之又少。因此，基于購入的銷售人員激勵導致了大于顧客需求波動的訂單波動。
二是信息處理障礙。如果需求信息在供應鏈不同環節傳遞時發生扭曲，信息處理障礙就發生了，從而導致供應鏈中訂單波動增大。如果供應鏈中各環節根據它們所接收的訂單進行預測，當訂單沿著供應鏈向上傳遞到制造商和供應商時，顧客需求的任何波動都會放大。當供應鏈中不同環節之間的基本溝通方式就是訂單時，信息會在沿著供應鏈向上傳遞時發生扭曲。每個環節都認為自己的主要任務是完成下游伙伴的訂單。因此，每個環節都把接收的訂單當作自己的需求，并據此信息進行預測。供應鏈中的每個環節基于下游環節的訂單流來預測需求的事實導致了需求波動沿著供應鏈從零售商到制造商不斷放大。供應鏈各環節之間缺乏信息共享會放大牛鞭效應，零售商與制造商之間缺乏信息共享，因此導致了制造商的訂單批量的巨大波動。
三是運作障礙。當發出訂單和完成訂單過程中的行為導致波動加劇時，運作障礙就出現了。當公司發出訂單的批量比需求的批量大得多時，訂單的波動就會沿著供應鏈向上不斷放大。許多情況下，存在一些焦點期，例如一個月的第一周或最后一周，此時訂單蜂擁而至，訂單集中加劇了批量的波動。如果各環節之間的補貨提前期較長，牛鞭效應的影響就會加大。如果零售商的訂貨提前期為兩周，那么它下訂單時會考慮兩周內的預期增長。然而，如果零售商的訂貨提前期為兩個月，那么它下訂單時會考慮兩個月內的預期增長（這肯定大得多）。另外，配給方案，即將有限的產品按零售商所下的訂單大小的比例進行分配，也會導致信息扭曲的放大。這種配給方案導致了一種博弈的出現，零售商為了增加供應給它們的產品數量會盡量提高訂貨量，它的負面影響是人為地放大了產品的訂貨批量。
四是定價障礙。當產品的定價策略導致了訂貨量的波動加大時，定價障礙就出現了。基于批量的數量折扣增加了供應鏈內的訂貨批量，這種折扣導致的大批量加劇了供應鏈內的牛鞭效應。制造商提供的商業促銷和其他短期折扣導致了預先購買，批發商或零售商在折扣期內會采購大批產品來滿足將來的需求。預先購買導致了在促銷期內的大量訂單和促銷期后的少量訂單。
五是行為障礙。行為障礙是導致信息扭曲的組織內認知問題，這些問題通常與供應鏈的構造方式和各環節之間的溝通方式有關。其中的一些行為障礙如下：
1.供應鏈的每個環節只考慮自己行為的局部影響，而不能看到自己行為對其他環節的影響。
2.供應鏈的不同環節只是對目前的局部情況作出反應，而不是努力找出問題的根源。
3.基于局部分析，對于造成波動的原因，供應鏈的不同環節互相責備，以至于供應鏈中的后繼環節成為對手而不是伙伴。
4.沒有哪個供應鏈環節會從自己的行為中吸取教訓，因為任何環節采取的行為的最嚴重后果通常發生在其他地方。
5.供應鏈伙伴之間的信任缺失導致它們以犧牲整條供應鏈績效為代價的機會主義，缺乏信任還導致巨大的重復工作。更重要的是，由于彼此不信任，不同環節的可用信息不能共享，或者被忽略。
確定了實現協調的障礙因素之后，管理者可以采取行動以幫助克服障礙從而達到供應鏈的協調。首先，管理者可以通過使激勵和目標一致來改進供應鏈的協調，因而供應鏈活動中的每個參與者共同努力使供應鏈總利潤最大化。協調要求供應鏈的每個環節關注供應鏈的總利潤或者整個蛋糕而不是各自蛋糕的大小。若離開此方法，供應鏈的所有環節都將喪失賺更多錢的機會。供應鏈中的強勢環節必須認識到將所有風險推到最弱勢環節最終會損害它們自己的利潤。在公司內實現決策協調的關鍵是保證任何部門用來評估決策的目標與公司的總目標保持一致。對所有設施、運輸和庫存決策的評估應該基于它們對利潤的影響，而不是對總成本甚至是對局部成本的影響。如果制造商的生產批量有著較高的固定成本，它就可以使用基于批量的數量折扣為商品實現協調，如果公司對某產品擁有市場權力，它就可以用兩部定價和總量折扣來實現協調。管理者應該將銷售人員的激勵與零售商的售出量而不是購入量聯系起來，消除預先購買有助于減少訂單流的波動。
其次，管理者可以通過提高供應鏈不同環節可獲取信息的可見性和準確度來實現供應鏈協調。供應鏈各環節共享POS數據有助于減弱牛鞭效應。如果零售商與其他供應鏈環節共享POS機數據，所有供應鏈環節就可以基于顧客需求來預測未來需求，共享POS機數據有助于削弱牛鞭效應是因為所有環節現在只對相同的顧客需求波動作出反應。在共享了POS機數據之后，為了實現完全協調，供應鏈各環節還必須協同預測和計劃。另外，設計一條由單環節控制整條供應鏈補貨決策的供應鏈有助于消除信息扭曲。關鍵的補貨發生在零售商處，因為那里是最終顧客購買產品的地方，當采用單環節控制整條供應鏈的補貨決策時，多頭預測的問題就可以消除，隨之供應鏈的協調就可以實現了。
再次，管理者還可以通過提高運作績效和為短缺情況設計適當的產品分配方案來減弱信息扭曲。縮短提前期可以減少需求潛在的不確定性，從而削弱信息扭曲。管理者可以通過減小批量、改進運作來削弱信息扭曲，減少批量縮小了波動的幅度，此波動會在供應鏈任何兩個環節之間放大，從而削弱了信息扭曲。計算機輔助訂貨（CAO）是指用技術替代零售訂貨員來準備訂單，通過計算機整合有關產品銷量、影響需求的市場因素、庫存水平、產品接收和期望服務水平的信息。通過將小批量的多種產品集中在一輛卡車上，管理者可以在減小批量的同時不增加運輸成本。管理者還可以通過使用巡回運送路線，在一輛卡車上組合裝運幾家零售商的產品，來減小批量。當訂購和發送的批量減小時，接收壓力和成本會急劇增加。因此，管理者必須應用技術來簡化接收過程并降低接收相關成本。減小批量影響的另一種簡單方法是鼓勵不同的顧客采用使需求均勻分布的訂購方法。為了緩解信息扭曲，管理者可以設計配給方案，以阻止零售商在供應短缺的情況下人為擴大訂單。一種稱作周轉獲利（turn-and-earn）的方法就是根據零售商的過去銷量而不是零售商的目前訂單來分配供應的。還有一些公司努力實現供應鏈內信息共享以避免短缺情況發生，一旦產能被適當地分配給各類產品，短缺情況就不太可能發生，從而抑制了人為擴大訂單。
再其次，管理者可以通過設計鼓勵零售商以小批量訂購和減少預先購買的定價策略來緩解信息扭曲。基于批量的數量折扣促使零售商為了獲得折扣而增大批量，提供基于總量的數量折扣消除了增大一次批量的激勵，因為基于總量的折扣考慮的是某一段時間（如一年）內的總購買量，而不是一次批量的大小。管理者可以通過取消降價促銷和實施每日低價策略來削弱牛鞭效應，取消促銷可以消除零售商的預先購買，促使零售商的訂單與顧客需求匹配。
最后，構建戰略伙伴關系和信任機制。管理者會發現供應鏈內存在信任和戰略伙伴關系時，管理杠桿更容易用來實現協調。共享各環節都信任的準確信息能更好地匹配整條供應鏈中的供給與需求，并降低成本。融洽的關系也能降低供應鏈各環節之間的交易成本。一般來說，高水平的信任讓一條供應鏈的響應性更高而成本更低，類似信息共享、激勵改變、運作改進和價格穩定的行為通常有助于提高信任水平。供應鏈內合作和信任水平的提高需要所有參與方角色和決策權的確認、有效的合同以及良好的沖突解決機制。
將整條供應鏈的補貨責任制定給單個實體可以緩解信息扭曲，單個補貨決策點保證了可見性和驅動整條供應鏈訂單的共同預測。指定單個補貨決策點的兩個常見行業實踐是持續補貨計劃和供應商管理庫存。在持續補貨計劃（CRP）中，分銷商或制造商定期地基于POS機數據為零售商補貨。在多數情況下，CRP系統由零售商倉庫中庫存的實際消耗而不是零售商的POS數據驅動的，將CRP系統與倉庫消耗聯系起來更容易實施，零售商通常更愿意共享這個層次的信息。貫穿整條供應鏈的IT系統為CRP提供了更好的信息平臺。對于供應商管理庫存（VMI），制造商或供應商負責零售商處產品庫存的所有決策。因此，補貨決策的控制權轉移給了制造商而不是零售商。
供應鏈中的銷售者和購買者可能會針對下面四項活動中的任一項或所有項開展合作：
1.戰略和計劃。合作伙伴確定合作范圍、分配角色和責任，以及明確檢驗點。
2.需求和供給管理。協作銷售預測給出了合作伙伴基于POS機數據的顧客需求的最佳估計。
3.執行。當預測被證實時，它們就成為實際的訂單，完成這些訂單包括生產、發貨、收貨和儲存產品。
4.分析。主要的分析任務是確認例外情況及評估用來衡量績效或識別趨勢的度量值。零售商與制造商大規模合作的四種普遍的情形有：零售活動的協作；配送中心補貨協作；商店補貨協作；協作分類計劃。
在供應鏈協調的實踐中，主要是把握以下七項工作重點：
1.量化牛鞭效應。管理者應該首先比較他們從顧客那里接收的訂單的波動與他們向供應商下的訂單的波動，這有助于公司量化自己對牛鞭效應的影響。牛鞭效應導致公司在庫存管理和生產計劃上進行大量投入卻沒有收到什么績效或利潤的提升。牛鞭效應的量化證據能夠非常有效地促使供應鏈各環節集中努力來實現協調，消除供應鏈中產生的波動。
2.得到高層管理者對協調的承諾。協調要求供應鏈所有環節的管理者將他們自己的局部利益放在次要位置，而將公司甚至供應鏈的更大利益放在首要位置，這些改變通常與基于局部目標的做法相反。沒有高層管理者的承諾，這些改變是不可能實現的。
3.投入資源以實現協調。解決協調問題的一個最好辦法是由供應鏈各個公司的員工組成協調團隊，這些團隊負責協調，并被賦予實行變革的權力。
4.注重與其他環節的溝通。與其他環節的良好溝通會強化雙方的協調價值。但是，供應鏈中的所有公司會因為缺乏協調而遭受挫折，如果協調會幫助供應鏈更有效地運作，它們會很高興來共享信息。各方正常的溝通有助于適應變化。
5.努力實現整個供應鏈網絡的協調。只有整個供應鏈網絡實現了協調，協調的全部利益才能實現。供應鏈中最強有力的一方應該努力實現整個網絡的協調。
6.使用技術手段來提高供應鏈的連通性。互聯網和各種軟件系統可以用來提高整個供應鏈中信息的可見性。如果公司想充分受益于它們對目前IT系統尤其是ERP系統的巨大投資，它們必須做進一步努力，使用這些系統來協作整條供應鏈的預測和計劃。互聯網應該用來共享信息，以提高供應鏈的連通性。
7.公平分享協調帶來的利益。供應鏈內實現協調的最大障礙是任何環節均感覺到協調的利益沒有被公平分享。供應鏈關系中強勢一方的管理者必須對此予以重視，并保證各方都認為利益是公平分享的。
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本文標題：供應鏈的協調
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