各種匯報和宣傳中不斷提到“端到端”流程的概念，但是，對于包括本人在內的很多人來說，由于一直局限于某個職能領域內開展工作，對這一概念未必能夠正確理解。在此，基于過去在H集團主導流程信息化管理制度建設的工作體會，結合過往工作的實踐經驗，將本人對“端到端”流程管理的認識和理解，以及對流程信息化管理的思考做了下梳理，希望能夠起到拋磚引玉的作用。
應用案例
為便于大家理解，先跟大家講一個本人過往工作中的一個案例。我記得是2010年的時候，M集團旗下有一個W事業部，經常出現工資發放延遲的情況，在制造行業，工廠的工人習慣了每個月按部就班的在指定的日子領取屬于自己的那份工資，用以支付房租?水電及其他生活開銷，工資發放不及時會打亂了他們的生活秩序，很有可能引起罷工等群體性事件，造成嚴重后果。
為此，W事業部負責工資發放的姑娘壓力很大，非常焦燥，又覺得委屈，有時候都急得哭起來了。事實上，她確實也很委屈，單就工資發放來說，她的效率已經是很高的了，經常加班加點趕進度，非常辛苦。一萬多員工的工資發放工作，通常她得兩三天時間內做完，包括最后在eHR系統的核算和出報表，拿報表給領導簽批并拿銀行報盤辦理付款。由于操作eHR系統是在最后的環節，很自然的，包括她本人，以及相關直接領導都把改進的希望放在了系統的完善上，這就將壓力傳遞給了負責信息系統的IT服務團隊，也就是我負責的團隊。
我們認真分析，在系統方面，之前已經做過優化和完善，已經沒有什么優化的空間，而且，用戶實際用以操作系統的時間并不多，一萬多人，也就半天時間，而且這半天時間大部分時是花在打印報表上的。但是，如果我們就只是給予這么一個毫無實質意義的答復，肯定會讓他們很失望。
于是，我們來到W事業部，找來負責薪資發放的那位同事，以及事業部人力資源部負責人，我們一起就如何實現及時發放工資這一特定業務目標展開分析，對影響這一目標實現的各個要素和相關工作進行了一一剖析，發現這項工作要順利完成，很多前置工作是需要人力資源之外的其他業務或職能部門完成的，而這些工作通常都不能按時保質的完成，經常出現這個部門延遲兩天提交數據，那個部門提交的數據不對，經常需要反復的返工，花費大量的時間用來協調這些數據的調整和核對工作。
問題癥結清楚了，我們最后采用以終為始的方法，從薪資發放的截止日期開始，倒推出相關前置工作必須完成的時間，根據這些工作的依賴關系，形成一個完整的跨部門的業務流程，并通過制度完善了明確了各部門的職責和考核要求，W事業部的工資發放延遲的問題就迎刃而解了。
“端到端”流程管理的定義
通俗的說，“端到端”流程管理是指為滿足特定客戶需求或業務目標的全流程管理，從客戶需求出發(輸入端，如：案例中員工要求按時收到工資的需求)，直到滿足客戶需求為止(輸出端，如：案例中滿足了員工按時收到工資的需求)，提供端到端服務。我們通常說的流程的有效閉環管理基本上也是這個意思。
要實現“端到端”的流程管理，要求我們打破傳統職能瓶頸去規劃和設計我們的流程，不能僅僅關注局部流程，要由局部思維向全局思維轉變。我們通常所說的全生命周期產品管理流程?集成的供應鏈管理流程就是一個需要打破職能瓶頸的“端到端”流程。
再回到案例中的情景，如果我們按照傳統的思維方式，只關注局部流程，局限于人力資源部的工作與信息系統的這個結合方面尋找解決方案，必然是難以達到預期的目標效果。
關于流程信息化管理的思考
要做好流程信息化，必須有明確的流程信息化管理原則及職責分工，包括流程制定管理、流程變更管理、流程失效管理、流程實施管理、流程監控管理等。流程信息化管理要遵循如下幾大原則：
1.服務導向原則：流程必須有明確的服務對象。業務流程關注外部客戶價值實現與傳遞，服務外部客戶；管理流程關注內部客戶價值實現與傳遞，服務內部客戶。
2.價值導向原則：流程必須有明確價值定位。業務流程銜接企業戰略及經營目標，貫穿企業內外部價值鏈;管理流程強化部門橫向?縱向協作效率。
3.管理平衡原則：靈活性和規范性相平衡;聚焦性(核心流程)和全面性相平衡。
4.持續優化原則：立足企業管理現狀，著眼企業變革需求，持續優化?提升。
5.可監控?可評估原則：盡量落實于信息系統中運行，有可評估的流程關鍵控制點，有對運行數據的量化分析和監控。
在組織與職責分工上，最好有獨立的具有內控職能的流程管理部門，如果企業不具備設置獨立流程管理部門的條件，至少要明確某個部門承擔這部分職能，以便統籌管理“端到端”的跨職能流程的制定、優化、監控。同時，要將單一職能管理流程?跨職能管理流程與業務流程做明確而清晰的定義，明確流程管理部門與各業務、職能及IT部門在各類流程的制定、變更、失效、實施和監控各個環節上的職責分工和定位。
“端到端”的流程及流程信息化的管理對于我們來說，是一個需要通過持續的理論探討和實踐不斷提升的領域，歡迎各位行家貢獻專業意見!
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本文標題：由“端到端”流程到流程信息化管理的思考
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