方太創(chuàng)立于1996年，公司從成立之初即專注于高端嵌入式廚房電器和集成廚房產(chǎn)品的研發(fā)和制造，致力于為追求高品質(zhì)生活的人們提供具有設(shè)計領(lǐng)先、人性化廚房科技、可靠品質(zhì)的嵌入式廚房電器產(chǎn)品。現(xiàn)任方太集團(tuán)信息發(fā)展總監(jiān)邴喆做客本期微訪談時坦言：“方太未來的發(fā)展得益于企業(yè)科學(xué)的管理制度以及先進(jìn)的信息化系統(tǒng)的緊密結(jié)合，二者缺一不可。”

　　流程梳理是手段，提高管理是根本

　　企業(yè)信息化，梳理流程是必須的，但梳理流程不是目的，提高管理才是，如何打造流程型企業(yè)？邴總給了我們答案：“流程是一個不斷變化的過程，梳理流程一定是為階段性的管理服務(wù)，當(dāng)管理有變化的時候，流程一定跟著有變化，如果管理變了，流程沒有變，管理就沒有辦法執(zhí)行到位，如果管理沒有變，流程變了，我們就要質(zhì)疑流程變更的意義個代價是否有意義，但是絕對不能通過流程變革來推動管理變革，這種變革是無法得到管理的支持，最終的結(jié)果就是一個無用功，其實(shí)這里談到的流程，體現(xiàn)就是通過構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)或者也不系統(tǒng)變更體現(xiàn)的，信息系統(tǒng)是用來固化和提高流程效率的工具而已，核心還是需要流程來完成管理任務(wù)，建立能夠支撐流程的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，用來固化流程，提升流程執(zhí)行的效率；最近我們剛剛梳理的一個技改項(xiàng)目內(nèi)部預(yù)算、采購流程就是典型的例子，通過建立業(yè)務(wù)部門、管理部門、采購部門、財務(wù)部門的專業(yè)分工、前后合作、相互制約的內(nèi)部采購流程，解決了多年的項(xiàng)目灰色地帶及黑盒子工程的問題，這個問題估計是大部分企業(yè)都頭痛的問題，我們通過構(gòu)建新的流程，提升了我們內(nèi)部管控的力度，解決了一個較大的管理問題！”

　　IT在流程領(lǐng)域有著明顯的優(yōu)勢，但實(shí)行起來還是有一些困難。對此，邴喆總結(jié)出心得體會：“IT部門必須把流程規(guī)劃和流程再造作為重點(diǎn)工作，作為體現(xiàn)IT價值的核心來看待，而不要把購買了多少服務(wù)器，維修了多少電腦作為你的核心價值工作去進(jìn)行，而應(yīng)該是通過信息系統(tǒng)來幫助固化和提升業(yè)務(wù)流程的效率，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)作為支持工具，如果你是按照這個思路去做管理對應(yīng)的流程設(shè)計和修改，你實(shí)行這種變革困難就很小，如果完全是為了流程去流程的話，只能是失敗和阻力，因?yàn)檫@種變化不產(chǎn)生效果和效益，但是同時我們也不排除說在流程優(yōu)化過程中會對之前的一些舊有利益分配產(chǎn)生沖擊導(dǎo)致的阻力，這部分阻力只需要與流程的受益者充分溝通，得到他們的支持，就可以比較順利的解決后面的問題，其實(shí)在流程優(yōu)化改革中，大部分的收益者都是管理層，一般只要是合理的改造，有價值的改造，就都會得到管理層和大部分人員的支持的，但是千萬要注意的是，不要為了1%的局部個人利益，而放棄合理的流程優(yōu)化，也就是我們典型說的為了1%的局部利益，放棄了對99%利益的支持。”

　　現(xiàn)階段IT和業(yè)務(wù)已經(jīng)是魚水之情了，如何處理好業(yè)務(wù)流程與IT的融合，為企業(yè)管理提升做好服務(wù)，方太在業(yè)務(wù)流程整合方面，也頗有經(jīng)驗(yàn)。“深入到業(yè)務(wù)內(nèi)部，對業(yè)務(wù)進(jìn)行貼身服務(wù)，方太的應(yīng)用中心人員，基本上沒有在自己辦公室的，全部是分散到各個業(yè)務(wù)部門，信息傳遞通過內(nèi)部的制度和溝通渠道，這樣可以融合到業(yè)務(wù)中，第一時間發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的需求，并且一定要有專職的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃角色，保證把這些收集上來的信息整體去看和歸納，以形成計劃及對應(yīng)方案，這樣才能拿出來符合于業(yè)務(wù)的流程規(guī)劃及應(yīng)用，做業(yè)務(wù)部門的老師是必須的，如果你做業(yè)務(wù)部門的學(xué)生，就會出現(xiàn)GAP，但是每一個領(lǐng)域都成為老師并不容易，需要培養(yǎng)多方面的人才，這個可以通過每一個人員有自己側(cè)重點(diǎn)的去研究某一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的方法去實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)階段方太的IT人員也沒有做到全部的業(yè)務(wù)覆蓋，但是在大部分領(lǐng)域已經(jīng)做到這種狀態(tài)，直接的表現(xiàn)就是任何業(yè)務(wù)會議，業(yè)務(wù)部門都會邀請IT人員參加。

　　同時作為管理層，要和各個業(yè)務(wù)組織建立高層民的聯(lián)絡(luò)關(guān)系，方太這邊就和財務(wù)、供應(yīng)鏈、流通三大體系每月都有IT推進(jìn)溝通匯報會，保證信息的共享和溝通，資源的合理利用，同時各部門年度工作計劃的時候，IT部門也會參與并直接融合到其中。”邴喆說到。

　　做好IT規(guī)劃，挖掘IT價值

　　對于如何做IT規(guī)劃以及更好的尋找和挖掘IT的價值，協(xié)調(diào)資源來面對突發(fā)需求和IT規(guī)劃沖突，邴喆頗有經(jīng)驗(yàn)：“IT規(guī)劃不能獨(dú)立于業(yè)務(wù)規(guī)劃存在，必須構(gòu)建在業(yè)務(wù)規(guī)劃之上，沒有業(yè)務(wù)的支撐，IT規(guī)劃是空的架子，很多IT規(guī)劃最大的問題就是都是IT人員或者是你的供應(yīng)商在自說自話，完全與業(yè)務(wù)脫鉤，導(dǎo)致沒有辦法落地，當(dāng)然也就沒有辦法獲得資源，同樣，IT規(guī)劃應(yīng)該納入到業(yè)務(wù)規(guī)劃中，業(yè)務(wù)的任何一個變革和動作，都需要涉及到IT的變化，這樣就需要在業(yè)務(wù)規(guī)劃變革的時候要充分考慮IT部分，這就要求我們的CIO要參加到業(yè)務(wù)整體中，有能力推動和構(gòu)想業(yè)務(wù)，這樣你才能設(shè)計出合理的IT規(guī)劃，并且能夠獲得資源的支持，千萬別做成真的為IT而IT規(guī)劃了，應(yīng)該是建立一個能夠支撐業(yè)務(wù)規(guī)劃的IT構(gòu)建規(guī)劃，這樣才是合理，至于規(guī)劃的長度，也應(yīng)該取決你所在企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃，方太業(yè)務(wù)規(guī)劃是按照10年長期、5年中期、3年短期在做，但是我們的IT規(guī)劃由于IT行業(yè)技術(shù)發(fā)展快的特殊，我們是做到2年短期、5年中期，沒有做長期，短期的規(guī)劃也比業(yè)務(wù)要時間短，這樣才能保證規(guī)劃的合理和可以落地；

　　一般在規(guī)劃中，我們都會直接預(yù)留部分應(yīng)急資源，對于突發(fā)需求我們一般會利用這部分資源作為緩沖，但是如果突發(fā)需求是可以在短期內(nèi)有對應(yīng)計劃的，一般我們會建議并幫助業(yè)務(wù)部門先采用手工或者半手工的方式應(yīng)對，以保證合理的資源計劃應(yīng)用；

　　在IT規(guī)劃中，其實(shí)一定要考慮到資源的沖突和可投入性，這個就與企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)系了，不是任何時候都合適構(gòu)建新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的，不管是時間還是資金、人力的投入，都是需要考量與之對應(yīng)時間段的企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的，不能獨(dú)立存在。”

　　同時，邴喆還強(qiáng)調(diào)：“規(guī)劃一定要體現(xiàn)對業(yè)務(wù)的承接對應(yīng)，包括后臺的一些硬件、數(shù)據(jù)庫等等，也要由這部分延伸過來，但是延伸不代表是獨(dú)立每一個系統(tǒng)去建設(shè)，而是要符合于整體資源規(guī)劃內(nèi)的延伸，以規(guī)避完全跟隨業(yè)務(wù)，走到哪里算哪里的另外一個極端情況出現(xiàn)；我個人認(rèn)為你提及的資源沖突如果是比較大的突發(fā)，應(yīng)該是由于在之前的規(guī)劃中沒有完全與業(yè)務(wù)吻合導(dǎo)致，這種問題需要納入到整個規(guī)劃中去考慮，如果是小的資源沖突，可以利用規(guī)劃中的緩沖資源去滿足，但是要考量這些小的新需求背后是否有更大的新需求，至于由于企業(yè)突發(fā)重大業(yè)務(wù)變更產(chǎn)生的新需求，就屬于完全無法按照計劃執(zhí)行的情況了，這部分需求就需要我們完全按照業(yè)務(wù)變革來同步調(diào)整IT規(guī)劃。”

　　談到方太未來IT規(guī)劃的重點(diǎn)發(fā)展，邴喆直言不諱：“重新構(gòu)建我們的ERP系統(tǒng)，由于我們的ERP系統(tǒng)是7年前在方太沒有任何經(jīng)驗(yàn)的前提下構(gòu)建，所以問題非常多，并且不能支撐集團(tuán)化構(gòu)建和應(yīng)用，這個與方太的發(fā)展戰(zhàn)略不能匹配，所以這個是一個近期較大的目標(biāo)，同時我們會徹底重現(xiàn)構(gòu)建后臺的網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)平臺，改變之前走一步算一步的做法，用兩年的時間把后臺平臺從中型企業(yè)平臺向大型企業(yè)平臺過度，這種過度會產(chǎn)生資金、項(xiàng)目、人員的三方面較大的增長需求！”

　　依托傳統(tǒng)企業(yè)構(gòu)建電子商務(wù)

　　“我們在電子商務(wù)是兩年前起步的，我們并沒有針對電商做非常大的投入和變革，我們認(rèn)為電商只是一個新興的銷售渠道，并沒有那么神秘，我們有獨(dú)立的電商部門，并且已經(jīng)做到廚電領(lǐng)域的第一位，這個與方太多年的品牌積累和產(chǎn)品研發(fā)，以及整體的物流、服務(wù)運(yùn)營能力都有關(guān)系，電商只不過是開辟了一下新的銷售渠道，也就是說在原先的整體運(yùn)營中，銷售環(huán)節(jié)，增加了一個種類。作為傳統(tǒng)型企業(yè)，我們并沒有計劃把自己變成一個流通型企業(yè)，或者準(zhǔn)確的說是電子商務(wù)流通型企業(yè)，家電行業(yè)，脫離開研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、物流、服務(wù)，電商也就是空談了，我們是有計劃構(gòu)建自己的官方商城，但是并不是說我們要變成一個網(wǎng)絡(luò)零售商，這個是與現(xiàn)在很多電子商務(wù)公司完全不同的業(yè)務(wù)策略，我們是構(gòu)建的依托傳統(tǒng)企業(yè)的電子商務(wù)，也就是說我們是水泥加鼠標(biāo)，而不是完全的鼠標(biāo)！

　　在多個家電公司做過電商規(guī)劃，都回出現(xiàn)是完全獨(dú)立新建，還是依托傳統(tǒng)體系，電商會對傳統(tǒng)銷售渠道產(chǎn)生比較大的沖擊，這個是一定的，但是只要做好利益分配的協(xié)調(diào)，就不會出現(xiàn)問題，但是千萬別把電商脫離開整體企業(yè)運(yùn)營，如果是脫離，那就真的變成另外一個企業(yè)了，完成變成一個網(wǎng)絡(luò)銷售的貿(mào)易公司，如果是這種格局的電商業(yè)務(wù)，那就完全與家電行業(yè)構(gòu)建電商的事情不相干了，就需要按照網(wǎng)絡(luò)電商的多渠道、多品牌、多合作伙伴的整合方面去考慮了，所以我認(rèn)為家電行業(yè)的電商，不應(yīng)該脫離母體的支撐，是應(yīng)該與傳統(tǒng)渠道一起并行，只是需要解決好渠道沖突的問題。”

　　至于云計算，邴喆坦誠相告：“只是在用私有云，并且也是在檢討過程中，也走了很多彎路，現(xiàn)在在調(diào)整私有云的應(yīng)用策略；我們確實(shí)再用私有云，但是最近也在做這方面的應(yīng)用變革，之前嘗試小范圍內(nèi)使用，但是隨著應(yīng)用，發(fā)現(xiàn)了比較多的問題，現(xiàn)在在做比較大的定位變革，之前我們是利用私有云構(gòu)建了業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用，現(xiàn)在我們把全部業(yè)務(wù)系統(tǒng)在脫離私有云，恢復(fù)到物理環(huán)境中，在私有云上面構(gòu)建系統(tǒng)開發(fā)、測試、培訓(xùn)環(huán)境，并且把部分SLA比較低的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的處數(shù)據(jù)庫外的環(huán)境做一個冷備份在私有云環(huán)境，在物理環(huán)境中我們對SLA級別比較低的系統(tǒng)不在做雙擊熱備等配置，而是采用單一物理環(huán)境加私有云環(huán)境冷備份的方式，這樣可以保證這些系統(tǒng)物理環(huán)境一旦出現(xiàn)問題，我們可以在5分鐘之內(nèi)通過私有云環(huán)境把系統(tǒng)立刻恢復(fù)。

　　我個人認(rèn)為現(xiàn)在云計算的技術(shù)還并不完整，還不能作為完全授信的應(yīng)用方法，并且現(xiàn)在的云應(yīng)用性價比比較低，也就是我們說的ROI比較低，動輒上百萬的軟件和硬件投入，但是帶來的價值并沒有得到直接體現(xiàn)，每個企業(yè)要結(jié)合自己的實(shí)際去決定應(yīng)用范圍和應(yīng)用情況，在方太我們現(xiàn)在的應(yīng)用層面，結(jié)合我們的實(shí)際需要，我們對私有云的利用僅限于對環(huán)境動態(tài)要求高、臨時應(yīng)用不會做為最終環(huán)境、冷備SLA級別較低的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。”

　　差異化IT提升競爭力

　　業(yè)務(wù)模式的差異決定IT建設(shè)的個性化，談到利用IT手段提升服務(wù)，實(shí)現(xiàn)差異化競爭，對此，邴喆坦言：“方太的產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)屬于高端產(chǎn)品，所以在管理模式上面也與同行業(yè)其他企業(yè)有較大的差異，這也導(dǎo)致我們的流程也有差異，延伸到信息系統(tǒng)也就有很多不同的地方，例如：我們對產(chǎn)品的服務(wù)是從安裝開始，到最終產(chǎn)品結(jié)束生命周期的全過程服務(wù)，而不是類似于其他企業(yè)在服務(wù)中強(qiáng)調(diào)的是單次服務(wù)過程管理，我們強(qiáng)調(diào)的全生命周期管理，就要求我們的信息系統(tǒng)要具有這個能力，所以我們的系統(tǒng)提供的服務(wù)流程完全是以客戶、聯(lián)系人、資產(chǎn)為核心關(guān)聯(lián)的整合服務(wù)行為管理，同時我們的服務(wù)配件就必須全部唯一性身份化管理，以保證能夠記錄完整的產(chǎn)品生命周期的變化，在延伸出我們的產(chǎn)品與配件的父子關(guān)系構(gòu)建也必須同向延伸到整個產(chǎn)品生命周期中，這樣就要求我們必須構(gòu)建能夠覆蓋全產(chǎn)品和客戶生命周期的兩套繼承整合系統(tǒng)，我們的CRM+MES系統(tǒng)，這兩個系統(tǒng)都與其他企業(yè)的系統(tǒng)在功能、流程、應(yīng)用覆蓋、數(shù)據(jù)產(chǎn)出要比較大的區(qū)別。”

　　除此之外，邴喆坦言：“為了與消費(fèi)者隨時隨地的溝通，方太斥資700萬，利用信息化手段將高科技和人性化緊密地融合起來，歷時一年打造建成4000315315方太廚熱客戶全國統(tǒng)一服務(wù)號碼的正式啟用以及方太集團(tuán)國內(nèi)規(guī)模最大的分布式呼叫中心正式投入使用，方太貼心的服務(wù)將通過聲音傳遍中國，此舉完全詮釋了方太”以人為本“的管理精髓，并對企業(yè)服務(wù)流程帶來很大的改變。我們整合所有服務(wù)渠道信息來源，整體調(diào)配服務(wù)資源，對服務(wù)過程全過程的調(diào)度和監(jiān)督，真實(shí)獲得第一線的實(shí)際客戶對產(chǎn)品、服務(wù)、物流等方面的真實(shí)聲音，并可以形成準(zhǔn)確的VOC分析，為服務(wù)提升改善、產(chǎn)品品質(zhì)追溯、產(chǎn)品設(shè)計客戶接受度等提供數(shù)據(jù)支撐，建立完善的調(diào)度體系，保證服務(wù)資源的最大化利用，包括人力、設(shè)備、配件等，建立完整的客戶生命周期管理，對客戶的全生命周期進(jìn)行追蹤，可以提供主動服務(wù)動作，提升NPS，把服務(wù)體系由原來的橫線分散加縱向分散的管理流程結(jié)構(gòu)，整合成為一個整體的矩陣結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了整個服務(wù)體系的全部貫通整合的一體化流程；呼叫中心平臺的啟動標(biāo)志著方太客戶服務(wù)在提高客戶滿意度的基礎(chǔ)上，已經(jīng)把向客戶提供滿意、感動及人性化的服務(wù)作為更高的目標(biāo)，同時也為全國的客戶服務(wù)需求提供了更加完善及快捷的服務(wù)渠道。”

　　從技術(shù)出身轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)主導(dǎo)

　　CIO要嘗試站在管理者的角度去思考怎樣做才能更好的體現(xiàn)IT的價值。目前，熟悉大型組織的復(fù)雜運(yùn)作，善于各種關(guān)系平衡與決策，能夠有力的代表IT部門參與到公司戰(zhàn)略決策中，從而有效地駕馭公司IT戰(zhàn)略方向的CIO在我國寥寥無幾，而只是作為技術(shù)執(zhí)行人管理IT部門，技術(shù)型的CIO生存空間很小，因此，急需業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的CIO開展運(yùn)營。

　　“一個合格的CIO必須是一個合格的經(jīng)營者，要有極強(qiáng)的管理運(yùn)營及業(yè)務(wù)經(jīng)營能力，現(xiàn)在我們一般看到比較成功的CIO，大部分是兩種出身，1、多年的資訊顧問或者豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的人員轉(zhuǎn)型，由于他們具有大量的各種企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，或者非常豐富的行業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，他們能夠把這些經(jīng)驗(yàn)通過構(gòu)建的IT業(yè)務(wù)系統(tǒng)傳遞給業(yè)務(wù)部門，帶領(lǐng)業(yè)務(wù)部門走到一個新的高度，2、內(nèi)部多年項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，或者之前就是財務(wù)、銷售等業(yè)務(wù)部門出身，本身就有豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，在經(jīng)歷過多個內(nèi)部失敗的IT項(xiàng)目，懂得了IT的成功辦法；這兩種CIO的成功，驗(yàn)證了我之前的概念，CIO必須有極強(qiáng)的管理運(yùn)營及業(yè)務(wù)經(jīng)營能力，只有這樣，才能通過構(gòu)建IT系統(tǒng)，給企業(yè)帶來新的管理創(chuàng)新、制度規(guī)范、效率提升，才可以真正的體現(xiàn)IT的價值，傳統(tǒng)的技術(shù)型的CIO已經(jīng)不存在，或者說生存空間很小了，要體現(xiàn)IT的價值，必須體現(xiàn)IT對業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)價值，要想體現(xiàn)貢獻(xiàn)價值，CIO必須要有管理運(yùn)營及業(yè)務(wù)經(jīng)營能力，這樣才能構(gòu)建出對企業(yè)有價值的系統(tǒng)。”邴喆分析到。

　　他強(qiáng)調(diào)，實(shí)現(xiàn)信息化戰(zhàn)略地落一個至關(guān)因素是必須建立一個完整的管理體系，這個體系要有非常強(qiáng)烈的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力，要求每一個人都有這方面的意識和欲望，現(xiàn)在方太I(xiàn)T部門對外提的我們的核心就是‘再一次改變’，只有這樣，這個組織才能不斷地向前發(fā)展，并且可以把我的一些經(jīng)驗(yàn)和想法讓他們接受和落實(shí)下去，至于采用的形式就有很多種了，包括內(nèi)、外部培訓(xùn)，項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)交流、內(nèi)部周項(xiàng)目review制度、周團(tuán)隊集中活動、內(nèi)部討論組等等，但是不管是什么樣的手段，最終的目的都是相同的，知識共享，不斷學(xué)習(xí)，保證整個組織在不斷的改變和學(xué)習(xí)發(fā)展，這樣也能夠保證管理的滲透執(zhí)行、組織的能力提高、組織成員的穩(wěn)定發(fā)展，如果按照當(dāng)下一句流行話“構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織”，這個學(xué)習(xí)肯定不僅僅是學(xué)習(xí)我的經(jīng)驗(yàn)和知識，而是整個組織的全部內(nèi)部，以及整個組織的對外部，其中我在中間的主要作用是利用經(jīng)驗(yàn)幫助大家能夠找到最好的資源和最好的辦法！

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本文標(biāo)題：IT輔助“方太”打造國際一流家電企業(yè)

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