“集成供應(yīng)鏈管理”（IntegratedSupplyChainManagement，簡稱IS－CM），應(yīng)該是最早起源于IBM-國際商業(yè)機(jī)器公司，后來被不斷地發(fā)揚(yáng)光大。現(xiàn)在在國內(nèi)，也有很多人張口閉口談ISC（集成供應(yīng)鏈）。但坦白地講，真正明白ISC是怎么回事的人并不是很多，包括那些花了很多錢，下了很大的力氣去實(shí)施ISC的公司的人。
這是摘自百度百科的一個關(guān)于ISC的定義：集成化供應(yīng)鏈管理的核心是由顧客化需求-集成化計(jì)劃-業(yè)務(wù)流程重組-面向?qū)ο筮^程控制組成第一個控制回路（作業(yè)回路）；由顧客化策略-信息共享-調(diào)整適應(yīng)性-創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)組成第二個回路（策略回路）；在作業(yè)回路的每個作業(yè)形成各自相應(yīng)的作業(yè)性能評價與提高回路（性能評價回路）。供應(yīng)鏈管理正是圍繞這三個回路展開，形成相互協(xié)調(diào)的一個整體。
這段話反反復(fù)復(fù)地講，ISC其實(shí)是個“回路”。但其實(shí)我相信，很少有幾個人會明白這個“回路”到底是怎么個意思，尤其是那些沒有多少經(jīng)驗(yàn)的人。我個人對ISC的理解是這樣的，其實(shí)還是圍繞著3個P的集成：
第一個P：Process-流程
供應(yīng)鏈管理是一個端到端的概念，即end to end（E2E），所以有人也叫ISCM為DSCM（DemandSupplyChainManage－ment）。所以，供應(yīng)鏈的管理一定是從需求的管理開始的。沒有需求管理的供應(yīng)鏈其實(shí)就是個采購或者純粹的物流管理，那不是供應(yīng)鏈管理，更談不上集成供應(yīng)鏈管理了。需求的管理主要是對銷售預(yù)測的分析、客戶訂單管理與履行、產(chǎn)品生命周期管理以及最后形成的MPS-主生產(chǎn)計(jì)劃的管理；然后是MRP-物料需求計(jì)劃、采購、生產(chǎn)計(jì)劃與控制、倉儲、物流等管理，一路走到底，直到給客戶完成補(bǔ)貨或者配送。
從流程角度，ISCM在很多公司面臨的焦點(diǎn)爭論問題就是到底是誰去控制銷售補(bǔ)貨？
傳統(tǒng)管理模式下，這個問題不需要爭論，一定是銷售說了算。銷售要多少，你給多少就完了，在這種情況下，所謂的供應(yīng)鏈管理其實(shí)就是個擺設(shè)，說好聽點(diǎn)就是個沒腦子的采購與生產(chǎn)的執(zhí)行。這不是集成供應(yīng)鏈管理的本意。
集成供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下，這個補(bǔ)貨問題一定是由供應(yīng)鏈管理部門去解決的。這里的關(guān)鍵問題就是，銷售只是負(fù)責(zé)打市場、拿單子，剩下的事情就交給供應(yīng)鏈去做：你有單
子我就保證給你及時出貨；你沒有單子（銷售預(yù)測不是單子），你就閉嘴。我要準(zhǔn)備多少原材料、成品、半成品，我要給你的代理商、客戶怎么補(bǔ)貨，這些都是供應(yīng)鏈管理的事情。
當(dāng)然，銷售部門還有個重要的責(zé)任就是預(yù)測，預(yù)測未來的市場或者客戶需求，而且必須定期更新。至于準(zhǔn)確與否，這是另外一回事，有毛兒就不算禿，但必須得有。
從流程角度，還有一個容易引起爭論的問題就是生產(chǎn)計(jì)劃與控制。因?yàn)樵诤芏喙旧a(chǎn)計(jì)劃是歸生產(chǎn)部管的，他們自己給自己下生產(chǎn)計(jì)劃，自己考核自己，想做多少就做多少。這也是完全錯誤的。生產(chǎn)計(jì)劃是MPS的一個輸出，而MPS是整個需求管理的輸出，同時MPS又是鏈接整個需求與供應(yīng)的核心，它與產(chǎn)能、原材料供應(yīng)、成品、半成品庫存策略都有直接的關(guān)系。生產(chǎn)計(jì)劃如果被生產(chǎn)部門控制了，那么整個供應(yīng)鏈管理實(shí)際上就變成了生產(chǎn)部的附屬。
這里的流程的集成當(dāng)然也包括信息系統(tǒng)的集成，IT是SCM（供應(yīng)鏈管理）的Enabler（能動者），這個道理顯而易見，不再贅述。
第二個P：People-人與組織結(jié)構(gòu)
這個很容易理解，既然供應(yīng)鏈管理的流程是集成的，那么，組織結(jié)構(gòu)也必須是集成的。就像前面提到的銷售補(bǔ)貨問題，這個是由供應(yīng)鏈管理部門的需求管理或者需求計(jì)劃部來完成的。生產(chǎn)計(jì)劃與控制則是由供應(yīng)鏈里面的計(jì)劃部來完成的，沒有什么可過多討論的。只是關(guān)于生產(chǎn)計(jì)劃員這塊，很多公司的運(yùn)營或者制造中心的老總可能會說，你供應(yīng)鏈的人怎么能懂生產(chǎn)呢？只有生產(chǎn)部的人才懂得生產(chǎn)工藝之類的，然后才好排產(chǎn)嘛！
這個問題處理起來很簡單，把生產(chǎn)部的人拿到供應(yīng)鏈部門就可以了。當(dāng)然，要搞清楚的是，生產(chǎn)計(jì)劃管理可不僅僅是個排產(chǎn)的問題，還有產(chǎn)能的計(jì)劃、ECO的執(zhí)行、ERP的維護(hù)（如工單關(guān)閉、主數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性）等等。
第三個P：Performance-業(yè)績考核
業(yè)績考核問題也就是KPI。既然流程是集成的，組織是集成的，KPI也必須是集成的。
庫存周轉(zhuǎn)率是不可以分段考核的，這也是當(dāng)時我審核那個客戶（做汽車的）的流程的時候發(fā)現(xiàn)的問題。他們的銷售部門負(fù)責(zé)成品倉庫的管理，并負(fù)責(zé)成品的周轉(zhuǎn)率；采購部負(fù)責(zé)原材料庫存，并被考核原材料庫存周轉(zhuǎn)率，而生產(chǎn)部則是負(fù)責(zé)在制庫存。這樣考核的結(jié)果就是，銷售部到了季度、年度底可能會拼命地發(fā)貨，壓貨到渠道，他們的KPI很容易完成；采購部則是拼命地往供應(yīng)鏈那里壓貨、退貨，他們的KPI也容易做到；而生產(chǎn)部呢，他們也有招啊，就是到了月底或者季度底，為了減少在制，干脆不生產(chǎn)了！
各個部門的KPI都達(dá)到了，公司的老板卻哭了。
有人可能會問，那怎么辦啊？總得把各個部門的責(zé)任分清吧？
回答是，當(dāng)然要分清，但具體怎么分，則是學(xué)問了。
從集成供應(yīng)鏈管理角度來看：
第一，銷售部要考核的主要KPI是他的年有效銷售額，而不是他的出貨量。第二，預(yù)測數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性既然誰都搞不定，那就不要去勉強(qiáng)。要考核，但不是主要考核指標(biāo)。第三，成品庫存的多少不僅僅取決于銷售預(yù)測準(zhǔn)還是不準(zhǔn)。其實(shí)很大程度上是取決于供應(yīng)鏈的補(bǔ)貨管理水平問題，簡單的道理就是，我銷售賣不出去，你干嘛還要生產(chǎn)那么多成品呢？第四，原材料庫存其實(shí)與采購沒有多大的關(guān)系，前提是只要采購按照你的計(jì)劃做了該做的事情。采購關(guān)注的焦點(diǎn)是原材料的及時到貨率跟原材料供應(yīng)商的交付靈活度，而不是原材料庫存。道理同樣很簡單，你計(jì)劃下多了，人家是照著你計(jì)劃買的，回過頭來你又考核人家說你買多了，這不是胡來么？
所以，庫存周轉(zhuǎn)率不能分段考核，這是整個供應(yīng)鏈管理的事情，甚至是整個公司的事情。它考核的是你從銷售到供應(yīng)鏈一條龍的管理水平，而不僅僅是哪個部門的問題，這是集成供應(yīng)鏈管理的要點(diǎn)。
至于有些公司甚至把庫存周轉(zhuǎn)率的指標(biāo)放到倉儲管理部門的考核上，那就更是無稽之談了。
由以上論述，大家可以看出，所謂集成供應(yīng)鏈管理，它不僅僅是個概念，而是需要你在流程上、組織上、KPI考核上實(shí)實(shí)在在地去那么做。這其實(shí)不是由哪個專家、哪個公司，如IBM等說了算的東西。這是由客觀規(guī)律所決定的，市場經(jīng)濟(jì)玩的就是需求的多樣性、不確定性。而供應(yīng)的目的就是為了盡可能地去滿足這種特性，誰滿足的好，誰的相對（滿足）成本更低，誰就更有競爭力，如此而已。
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本文標(biāo)題：對“集成供應(yīng)鏈管理”的簡單理解
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