林先生是上海市一家中等規(guī)模的國有印染廠的負(fù)責(zé)人。90年代中期，在較好的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境背景下，工廠的效益還不錯。當(dāng)時在政府有關(guān)部門的干預(yù)下，兼并了浦東一家瀕于破產(chǎn)的紡織企業(yè)，并將工廠搬到了浦東，同時接收了200余名下崗工人，而把原來在南市區(qū)的廠房改建為出租辦公用房，作為企業(yè)的三產(chǎn)。工廠現(xiàn)有在職員工100人，退休職工300余人，其中絕大部分是三、四十歲的老工人。
但自從90年代后期國內(nèi)紡織行業(yè)普遍陷入低迷以來，林先生每天都忙得焦頭爛額，企業(yè)的運(yùn)營狀況卻仍舊每況愈下。在學(xué)習(xí)江澤民主席的“以信息化帶動工業(yè)化，實現(xiàn)跨越式發(fā)展”的講話的基礎(chǔ)上，林先生決定在工廠管理中引入ERP軟件，實現(xiàn)企業(yè)的信息化管理。為此，林先生請來了咨詢專家對企業(yè)的運(yùn)營現(xiàn)狀進(jìn)行診斷分析。
通過咨詢顧問的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該廠存在諸多方面的問題。
其中，最典型，也是最讓林先生煩心的就是企業(yè)內(nèi)部沒有一套信息系統(tǒng)，特別是沒有有效的財務(wù)系統(tǒng)(雖然財務(wù)部門已有一套財務(wù)管理軟件，但那是在上級行業(yè)主管部門指令下才購買的某家特定軟件)。結(jié)果導(dǎo)致每個月末和下個月初財務(wù)部門必需要花10天左右的時間才能統(tǒng)計出上一個月企業(yè)的經(jīng)營績效。也就是說，從銷售人員簽訂銷售合同起，直到銷售貨款回收，整個企業(yè)內(nèi)部沒有一個人知道這筆交易的利潤有多少，只有等到月末財務(wù)部門進(jìn)行結(jié)帳的時候才能知道最終結(jié)果，且結(jié)果往往是十份合同中有盈利的只有1到2個，其余絕大部分都是虧損的。而這也就是林先生感到最頭疼的管理事務(wù)，因為他始終無法即時掌握企業(yè)的運(yùn)作狀況并作出反應(yīng)，譬如他無法事前評估某一份合同的潛在利潤是多少，從而拒絕該合同或者加強(qiáng)其成本控制。
經(jīng)過進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)問題不僅僅局限于財務(wù)部門，而是整個企業(yè)的管理和經(jīng)營環(huán)節(jié)都有問題。
首先，企業(yè)的銷售人員的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)是與他簽訂的銷售合同總金額直接掛鉤。在整個行業(yè)不景氣的情況下，競爭格外激烈，就在工廠的對面就有另一家私有的印染企業(yè)。銷售人員為了獲得訂單，不得不紛紛降價以求得一份合同，這就導(dǎo)致每一份合同的利潤空間極低，往往處于成本線附近。更甚者，由于企業(yè)內(nèi)部管理混亂，基礎(chǔ)信息極不充分，即時銷售人員有想法，他在簽訂合同時也根本無從得知他的報價的可能盈利。何況由于簡單的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)使得銷售人員只關(guān)注銷售總額，而根本不關(guān)注其利潤。
此外，銷售部門在簽訂合同的時候，從來沒有、也沒有想過要考慮企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)計劃(事實是，就算想，他也無法及時獲得準(zhǔn)確的生產(chǎn)計劃)，往往時一筆突然的訂單與當(dāng)前的生產(chǎn)計劃發(fā)生沖突，生產(chǎn)部門無法按時完成，結(jié)果不是造成延時索賠就是加班加點(diǎn)的生產(chǎn)從而增加工資成本，或者就是工人加班生產(chǎn)導(dǎo)致產(chǎn)品不合格的返工成本、退貨損失。同時，突發(fā)的訂單往往無法顧及企業(yè)的原材料(坯布)、輔料(印染顏料等)庫存，而臨時采購的原輔料不是價格過高，就是質(zhì)量不合格，進(jìn)一步增加了生產(chǎn)成本。
在從訂單生成到開始生產(chǎn)這段間期，情況尤為復(fù)雜。事實上，由于印染行業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，企業(yè)的每一筆訂單都不相同：每個客戶所需的坯布的質(zhì)地各不相同，而要求的印染顏色也不相同。這使得企業(yè)的產(chǎn)品雖然沒有多少技術(shù)含量(這也與企業(yè)的設(shè)計、研發(fā)部門力量薄弱有關(guān))，但生產(chǎn)的穩(wěn)定性卻不高。事實是，每一筆訂單接受之后，銷售部門先把它交給計劃部門，由計劃科進(jìn)行手工作業(yè)的生產(chǎn)計劃排序，然后由計劃科將生產(chǎn)計劃交給車間主任。與此同時，計劃科再將所接到的訂單交給企業(yè)的技術(shù)科，技術(shù)科技術(shù)員根據(jù)樣品或訂貨合同，通過試驗制定配方，包括確定坯布的選擇和各種染料的配比關(guān)系，然后將配方通知生產(chǎn)車間。車間在接到生產(chǎn)計劃、以及隨后的生產(chǎn)配方之后，首先要向倉庫領(lǐng)料，然后由各班組開展生產(chǎn)。如果倉庫發(fā)現(xiàn)原輔料的庫存不足，就不得不臨時通知采購部門緊急采購，從而延緩生產(chǎn)過程。
而在生產(chǎn)過程中，基本上每一筆訂單都會跨多個班組(一共有2-3個班組)的工作時間，而生產(chǎn)產(chǎn)品卻是同一批印染加工過后的坯布，無法嚴(yán)格區(qū)分不同班組在當(dāng)中的工作質(zhì)量。而在印染過程中每一道工序的加工(染色)質(zhì)量和加工機(jī)床的轉(zhuǎn)速密切相關(guān)，如果機(jī)床轉(zhuǎn)速過快或者過慢都會導(dǎo)致染料的出料不均勻，從而破壞染色質(zhì)量，導(dǎo)致次品的產(chǎn)生，從而會發(fā)生返工、廢棄、退貨賠償?shù)雀鞣N額外成本的增加。但由于機(jī)床是企業(yè)自己在原來的老式機(jī)床基礎(chǔ)上做過一定的技術(shù)改進(jìn)，具有基本的數(shù)字儀表控制，但其數(shù)字儀表的數(shù)據(jù)無法(當(dāng)然也沒有)于信息系統(tǒng)有效聯(lián)結(jié)，同時也無法利用這些現(xiàn)成的信息對工人的操作加以監(jiān)督，無論是實時監(jiān)督還是事后監(jiān)督。結(jié)果是往往會有些員工不遵守操作規(guī)范，隨意調(diào)整機(jī)床的轉(zhuǎn)速以適應(yīng)個人的產(chǎn)量要求，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)的損失。與此同時，還讓企業(yè)管理人員困惑的是即使能夠改善這種工人操作的不規(guī)范現(xiàn)象，機(jī)器本身的老化使之易受環(huán)境的干擾，包括室內(nèi)溫度、濕度、電壓等各種因素，也會導(dǎo)致質(zhì)量的不穩(wěn)定。
而正是這種生產(chǎn)的多種不穩(wěn)定因素(產(chǎn)品本身、生產(chǎn)過程、原材料質(zhì)量和價格)以及伴隨的產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定使得企業(yè)的生產(chǎn)成本不穩(wěn)定，加之企業(yè)至今沒有有效的全面的管理信息系統(tǒng)，其直接表現(xiàn)就是前面所講的企業(yè)整體管理一團(tuán)糟。
問題
1：用你自己的語言，向林先生解釋ERP是什么，可以幫助林先生的企業(yè)實現(xiàn)什么管理目標(biāo)。
答：1)ERP是基于先進(jìn)管理思想和信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，對企業(yè)人、財、物等企業(yè)資源進(jìn)行優(yōu)化配置和優(yōu)化，以實現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化，提升企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率、效果。ERP的核心是管理思想，其次是軟件載體，通過BPR、BPM等管理優(yōu)化實施工作，實現(xiàn)企業(yè)管理集成。
2)信息化能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)交易自動化，完成運(yùn)作效率提升，同時信息化作為一種企業(yè)的核心能力，有助于企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建。信息化工作為企業(yè)經(jīng)營提高了透明化，為經(jīng)營管理者提供了有效的決策支持，進(jìn)而打造企業(yè)快速反應(yīng)能力。具體體現(xiàn)在如下幾個方面：
a) 降低業(yè)務(wù)成本，包括企業(yè)經(jīng)營中的業(yè)務(wù)過程成本和供應(yīng)商、客戶成本。
b) 實現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)的差異化，幫助市場細(xì)分。
c) 支持企業(yè)創(chuàng)新，包括產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新、經(jīng)營管理創(chuàng)新，進(jìn)入新市場等。
d) 推動企業(yè)增長，信息系統(tǒng)幫助管理者進(jìn)行更大的管理幅度管控，推出新產(chǎn)品等。
e) 建立虛擬企業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟。
f) 提高質(zhì)量和效率。
g) 構(gòu)建管控一體化信息平臺。
h) 建立競爭優(yōu)勢和進(jìn)入壁壘。
2：如果林先生最后決定要上ERP，那么對該企業(yè)的ERP項目建設(shè)過程，你認(rèn)為有哪些關(guān)鍵因素會制約項目建設(shè)的成功?應(yīng)該采取哪些對策?
答：我總結(jié)企業(yè)管理信息化項目取得成功的五個因素應(yīng)該包括：1、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視與親力推動;2、全員的培訓(xùn)與觀念轉(zhuǎn)變，合適項目團(tuán)隊隊伍;3、專項企業(yè)信息化資金的投入;4、選擇較成熟的管理軟件;5、引入咨詢顧問參與實施，貫徹管理流程變革。
首先，企業(yè)信息化是“一把手工程”，即要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者親自參與建設(shè)。“一把手工程”是廣義的概念，包括各個部門的“一把手”，他們必須高度參與到信息化項目當(dāng)中。‘沒有比改變?nèi)说牧?xí)慣更難的工作!’原來靠人工，靠一張紙?zhí)顖蟊恚F(xiàn)在整個工作方式都改變了，都是在信息系統(tǒng)里面來查詢資料，在信息系統(tǒng)里面建立上下級之間的報告關(guān)系。我覺得ERP的實施過程中，從大家不理解，到理解，再到全身心投入是一個很大的觀念變化過程。”
其次，企業(yè)信息化的路并不總是一帆風(fēng)順的，失敗在所難免，關(guān)鍵是不要放棄!因此在ERP項目過程中要高度重視宣傳和培訓(xùn)工作，按照管理變革的要求，進(jìn)行地毯式的、反復(fù)式的培訓(xùn)教導(dǎo)。全員信息化也離不開必要的激勵和獎罰，我們重視正激勵，但也不排除負(fù)激勵，對于那些拒絕改變，抵制變革的人員，要進(jìn)行耐心教育，教育不見效果，要堅決給予處罰，甚至停職。項目團(tuán)隊建設(shè)要考慮引進(jìn)核心業(yè)務(wù)人員，讓他們做項目關(guān)鍵用戶，IT專業(yè)人員從事支持。對于項目負(fù)責(zé)人，需要懂管理、懂業(yè)務(wù)、有經(jīng)驗、有威望的人承擔(dān)。
第三、將國內(nèi)外較成熟的管理軟件引入到企業(yè)管理信息化建設(shè)當(dāng)中，有助實現(xiàn)跨越式發(fā)展。成熟的軟件凝聚著先進(jìn)的管理思想和經(jīng)驗，對企業(yè)管理提升有著極大的幫助作用。選對了產(chǎn)品是ERP成功的基礎(chǔ)，管理上說的，“不讓火雞上樹”就是這個道理。
第四、企業(yè)實施管理信息化項目，往往重視在IT硬件設(shè)備和管理軟件上投入資金，而忽視了在咨詢服務(wù)方面的投入。我們應(yīng)該選擇請專業(yè)咨詢公司來給我們進(jìn)行咨詢，選擇了國際上一流的ERP軟件進(jìn)行實施，這樣實施的成功率會大一些。因?qū)I(yè)化的咨詢公司，他們本身做ERP軟件實施的時間比較長，也積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗。”咨詢顧問不光幫助企業(yè)設(shè)計系統(tǒng)、選取軟件，而且能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理顧問、流程重組起到參謀的作用，使企業(yè)對先進(jìn)管理思想進(jìn)行跨越式的吸收。
第五，實施ERP要重視業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作。優(yōu)化要考慮先進(jìn)性、提升性，也要考慮管理基礎(chǔ)和實際，實施漸進(jìn)式的變革，積少成多，通過各個里程碑的勝利，獲得項目的成功。
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本文標(biāo)題：印染廠信息化ERP案例解析
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