某制鞋企業剛剛完成了一個流程優化項目，其最核心的快速補貨流程的效率得到了大幅提升。正當整個項目組為之歡欣鼓舞并準備擺下慶功宴時，突然收到來自質量管理團隊的投訴，指稱流程優化項目組擅自更改運營流程將極有可能導致下個月ISO9001的年審無法通過。
類似上述情況還可以舉出很多事例，我們將此稱為“管理體系孤島”的現象。一個企業在發展過程中往往會不斷地引入并應用各種先進的管理理念和方法，這些理念和方法的引進一般都以項目實施的形式展開，并隨著項目的結束給企業留下一套套的管理體系和制度。由于這些體系和制度之間并沒有進行過有效的整合，從而造成各體系之間存在相互脫節甚至相互沖突的情況。另外，這些項目通常又是以一個或幾個部門為單位展開的，職能部門由于職責分工所造成的邊界效應也進一步加劇了“ 管理體系孤島”的形成。
“管理體系孤島”給企業造成的直接問題就是各種管理要求不能被真正全面地執行。當然，執行不力不完全是由“管理體系孤島”所造成的，但是這個因素卻是被企業普遍忽視的。企業管理者在分析為什么員工的執行力不夠時，很少會承認是因為自已沒有把“應該怎樣做事情”講清楚。
天津有一家很著名的企業，其多年來所制定管理制度有四五百本之多，最后導致具體執行時員工都不知看哪本制度為好。其采購員曾抱怨說，“哪道我下采購訂單時需要先看一下全面風險管理小組給我的<<內控手冊>>，然后再看一下質量團隊給我的ISO9001的<<程序文件>>，之后再看一下平衡計分卡項目組發的<<行動計劃>>，接著再看一下ERP項目組寫得 << 采購流程操作手冊>>，最后再下采購訂單?”。那么，這位采購員下采購訂單時究竟是遵循什么流程呢?其答案是：“按ERP規定的流程來做”。為什么呢?“因為ERP規定的流程都是固化的IT系統中的，繞不開!”。那么，其它管理體系的要求是否被執行呢?這位采購員的回答是：“你只管做了，有問題他們自然會來找你，不來找你自然就說明沒有問題。”
“管理體系孤島”給企業帶來的另一個問題就是直接造成了各種流程上的斷點。企業在內部建立這么多的管理體系和制度，其根本目的是更好地滿足客戶及利益相關者的需求，同時符合法津法規的要求。因此，企業各種管理制度最終應構成一套“端到端的流程”。“端到端的流程”是指為了滿足來自客戶、外部監管機構及利益相關者需求的一系列連貫、有序的活動的組合。而“管理體系孤島”恰恰使得企業“端到端流程”中產生了很多的斷點，這些斷點直接帶來了一系列的管理問題。
比如，某電信公司發現大客戶對其利潤所作貢獻越來越多，決定成立大客戶管理部并由此部門重新梳理和優化其VIP服務流程，以期提高這批客戶的滿意度，進而提高其忠誠度。結果，此大客戶管理部設計出了一整套高質量的服務流程，比如在營業廳有專門的VIP室，有特定的服務流程等等。但當大部分的服務都堪稱一流時，整個流程的最后一個環節即付費環節卻沒有特別的安排。結果，當一個大客戶在VIP室享受了一整套貴賓服務后，還需要在普通的營業大廳排隊付費，造成客戶非常不滿。究其原因，是因為付費管理體系是企業內控管理的關鍵節點，由專門的部門負責，并在公司內部實現垂直管理。
要消除上述“管理體系孤島”的現象從而避免其所帶來的問題，就需要在企業內部引入流程管理的理念和方法，并用流程管理來實現企業內部管理體系的整合。所有的企業，無論行業和規模，無論是否實現了流程管理，業務流程都是必然存在的。這些客觀存在的業務流程類似貫穿于人體的神經系統，而業務流程管理的目標就是完整一致地貫徹企業戰略目標，并在日常運營活動中對戰略加以支持。業務流程管理就是一個針對外部環境和企業戰略不斷調整內部流程、相關組織機構和信息系統的過程。具體來說，用流程管理整合企業管理體系的過程就是用業務流程這套企業的“神經系統” 實現“四個統一”并進而整合企業管理體系的過程。所謂“四個統一”即設立一個統一的流程管理機構;采用一套統一的流程描述語言;梳理一套統一的流程手冊和崗位職責;建立一個統一的信息化流程管理平臺。
1 指定一個統一的流程管理機構
既然我們的目標是用流程來整合管理體系，從而克服“管理體系孤島”的問題。那么，一個站在企業全局角度進行流程管理的機構就顯得不可或缺了。不過，企業未必一定要單獨設立一個流程管理機構，關鍵是要將流程管理的職責和權力落實到一個部門中去。當然，被賦予此職責的部門自然也就成為企業管理體系整合的中樞部門了。需要特別指出的是，流程管理職能部門并不是要負責設計具體的流程，而是負責實現管理體系的整合及規范化。其主要職責包括：建立統一的流程描述規范;設計統一的流程管理架構;進行流程和制度的統一發布;對流程變更進行統一管理并對流程執行情況進行統一的監控等。比如，當供應鏈改進項目組試圖改變發貨流程時，就應向流程管理部門申請更改流程，而不是直接要求發貨部門修改流程。而流程管理部門收到更改需求后，可能會發現此流程已經是ISO9001和內控管理兩大體系的受控流程。因此，流程管理部門需要召集此流程所牽涉到的所有相關管理人員進行協商，以避免產生“管理體系孤島”的問題。各方對新流程達成共識后，由流程管理部門統一向相關人員發布新的流程，并對流程執行情況進行監管。
那么，什么樣的部門適合承擔這個職責呢?從實踐經驗來看，企管部、IT部和內控部成為流程管理職能部門的情況比較常見，主要原因是這三個部門本身就是具有全局管理視野的組織。企管部一般來說就是專門負責制定和管理企業各種規章制度和考核體系的部門，只不過原來沒有明確地賦予他們進行體系整合的職責和手段。而隨著企業大量實施信息化管理系統，IT系統同企業管理體系的融合不斷地深入，IT部門越來越多的融入企業戰略目標和戰術計劃實現的過程。很多企業認識到了這一點，并將IT部門重新定位為“流程及信息管理部”從而賦予其流程管理的職責。康佳、海爾、華為等企業就是這樣做的。為了實現全面風險管理而建立起來的內控部門，由于其本身的職責就有對各種管理體系進行風險管控的要求，因此也常常被賦予流程管理的職責，比如中石油的內控部門就承擔了這樣的職責。為了進一步明確和強化流程管理職能及其在企業管理體系內的中樞地位，相關部門的負責人被授于類似“首席流程官 (CPO)”、“首席流程及信息官 (CPIO)”或“首席流程及風險控制官(CPRO)”的頭銜已經成為一種趨勢。
2 規定一套統一的流程描述規范
不同的人在描述同一個流程時，或者同一批人在不同的時間點描述同一個流程時，由于沒有一套強制統一的描述語言，就會出現流程描述的差異。比如，同樣對于“供應商詢價”這個流程節點，有的時候可以描述成“向供應商詢問材料價格”，有的時候可以描述成“向供應商詢價”，而完成此事的崗位又可以描述成“采購助理” 或“采購業務助理”。之后，當不同的人來讀這兩個流程時就會產生不同的理解。有的人可能會認為“采購助理”和“采購業務助理”是同一個崗位，有的人可能會認為這是兩個不同的崗位。如果IT人員基于此流程開發系統，就會出現是設定兩個不同的角色并配以兩套不同的權限，還是同一個角色并匹配一套權限的差異。另外，由于沒有強制的規范性描述，各部門間討論同一個流程時，往往會發生“各說各話”的現象，都認為對方懂了，但其實大家說的是兩回事。因此，流程管理職能部門的首要工作就是要制定一套本企業統一的流程描述規范和語言，并強制和監督大家執行。海爾流程及信息部開展流程梳理時，首先就統一了流程描述的規范。他們形象地稱之為從“各說各話”變成都說“普通話”，僅此一項就大大提升了內部溝通的效率和質量。新奧燃氣是由IT部門負責流程管理，他們嘗試制定統一的流程描述規范。新奧燃氣從崗位名稱的標準化入手，并取得了不錯的效果。
3 梳理一套統一的流程手冊和崗位職責
不管企業引入并建立了多少種管理理念和體系，企業的業務流程都只能有一套，而且這套業務流程還應該是所謂端到端的流程。企業的員工只要嚴格按照這套流程手冊中所規定的要求開展工作即可以滿足所有管理體系的要求。梳理出一套綜合的流程手冊和崗位職責書是管理體系整合成功的標志。因此，通過業務流程這個橋梁將各種管理思想和理念整合在一起并落實到每一個具體的流程步驟上去，從而使得各種管理思想能夠真正落地是梳理一套統一的流程手冊和崗位職責的根本目的。明確清晰地告訴員工應如何正確地做事，這是精細化和標準化管理的需要，也是企業管理優化和提升的基礎。本來，企業制定各種各樣的規章制度、流程手冊、程序文件、工作指南就是為了明確和規范做事的方法，但紛繁復雜的“管理體系孤島”最后卻反而讓具體的執行者搞不清方向了。如果連應該怎樣做都講不清楚又怎么能指望員工認真全面地執行呢?
事實上，通過業務流程這個載體，我們改變了整個管理體系的輸入和輸出。原來每個管理體系的制度文檔是輸出，是發給員工并指導其開展工作的管理要求。現在，這些管理體系的相關制度變成了輸入，是建立流程體系的輸入信息，通過流程體系這個中樞環節將所有的管理要求整合并輸出為一套統一的流程手冊和崗位職責。企業的員工只要基于這套統一流程手冊和崗位職責開展工作即可，明確而又清晰。
4 建立一個統一的信息化流程管理平臺
所謂統一的信息化流程管理平臺指企業所有的業務流程都必須在此平臺上建立、修改和發布。企業所有的流程手冊和崗位職責也必須通過這個平臺自動生成。這樣可以借助IT技術有效地避免不同管理體系之間的不協調和沖突，并實現管理體系的整合。事實上，沒有信息化管理平臺加以支撐，全憑人工管理來實現上述所謂的流程管理理念還是比較困難的。信息化技術的優勢就是可以通過功能、權限和工作流的設置來固化流程管理本身的各種制度和流程，并且可以大大提高管理體系整合的效率和精確程度。另外，信息化技術還能使相關人員方便高效地進行流程的設計、更改和查詢。中石化、中石油等公司就建立了這樣的信息化管理平臺并取得了不錯的成效。
綜上所述，對于很多企業來說，如果希望管理水平能有進一步的提升，首先需要用流程管理來整合各種現有的管理體系。只有先“理清楚”，然后才是如何“管起來”和如何進行“持續優化”的問題。而所謂“理清楚”，一定是要梳理出一套承載了所有管理體系要求的端到端的整合的“業務流程”。只有這樣的“業務流程”才能確保企業的員工能非常清晰和全面地知道應該如何做事，才能為實現業務流程管理的后兩個環節，即所謂的“管起來”和“持續優化”打下堅實的基礎。
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