信息技術、網絡技術和通訊技術的飛速發展，從根本上動搖了傳統組織結構的基礎，業務流程被部門割裂的弊端被暴露無遺，流程再造勢在必行。內部控制一般是按照業務流程設置的，流程再造必然對內部控制產生影響，在流程再造成的同時，也必須對內部控制進行再造。

一、業務流程再造

    管理流程再造是90年代由哈默和錢皮在《哈佛商業評論》上提出的，它是針對建立在分工理論基礎上的企業組織管理效率降低、彼此間缺乏協調、應變能力不足提出來的一種管理變革。管理流程再造的實質是對企業流程做根本性的思考和徹底重建，以期在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著改善，直接經濟損失最大限度地適應當前多變的企業外部環境。流程再造實質上是對資源重組、流程設計和信息技術三個要素的重新整合。

    （一）資源重組

    從實質上看，業務流程再造是基于信息技術的一次再分配，是對現有資源重新整合。從技術上看，首先以信息技術為支撐，重新規劃業務流程，再以業務流程為基礎，對企業的各種資源重新進行整合，最后再依據新的分工重建組織框架。

    （二）流程設計

    業務流程再造是對各項作業先后順序的重新安排。以流程導向代替原來職能導向的企業組織形式，突出全局最優。相對于職能型組織，流程型組織是一種能夠應對非程序化工作的柔性組織結構，能夠快速響應環境的變化。流程再造的一個基本原則是過去由多人流水式完成的工作整合為由項組共同完成，從而降摩擦效率損失，業務流程的柔性化使得流程的組織者和執行者獲得相關的決策權力，從而避免企業內部信息的層級性傳遞，節約反應時間；由于外部環境變化速度的加快，處在企業第一線的流程執行員相對于管理層擁有更多的對于外部環境的信息和專業的知識技術，這就使得企業決策的有效性更多程度上取決于流程執行員工的知識水平、積極性和創造力。

    （三）信息技術

    利用信息技術，將金字塔式組織結構改造為扁平化組織結構，盡可能實現信息的一次處理與共享；波特曾經指出，如果企業真正想要應用信息技術，就必須對流程進行再造。反過來講，信息技術為流程再造提供了技術基礎。信息系統是企業利用以計算機技術為代表的信息技術、網絡技術和通信技術，對企業內部控制進行集成、轉化和提升而形成的信息化管理平臺。企業通過信息系統固化其內部控制的業務、程序和流程，最大限度地減少人為因素。

二、業務流程再造內部控制面臨的挑戰

    （一）對控制理念的挑戰

    隨著業務流程再造，企業的組織結構實現了扁來化，管理層級減少，業務執行單位自主權擴大，以前那種詳細的層層控制的方式已經很難適應組織結構的變化。企業管理者必須對內部控制進行重新認識，以戰略為導向，注重流程整體最優而不是局部最優。

    （二）對不相容職務分離控制的挑戰

    內部控制是建立在分工基礎上的，根據內部控制理念，只有分工明確，才能保證業務流程有效運行。例如，一項資產的購置必須有專人審批，以保證物有所需；采購完成后必須安排專人保管，以保證資產的安全；必須有專人進行會計記錄，以保證財務信息的可靠性。所以，內部控制其最基本的方式是相互牽制，它要求每一項業務活動都要經過兩個或者兩個以上的人經手才能完成。例如材料采購要取得授權才能執行，授權者不能執行自己授權的業務，購買者不得驗收自己購買的貨物。在橫向關系上，至少要由彼此獨立的兩個部門或人員辦理，從而進行橫向的牽制；在縱向關上，至少要經過授權、執行兩個程序，從而進行縱向的監督。而業務流程再造對原有的作業程序進行了整合，全部交由項目小組獨立完成，并對他們予以充分放權。如此一來，原來的分工和等級制度變為合作與協調關系，員工都是多面手，通常身兼數職，相容職務相互牽制的基本理念受到了嚴重挑戰，原有的對作業的控制將會被流程的控制所取代。
   
    （三）對授權批準控制方式的挑戰

    在傳統的企業組織結構下，決策制定權高度集中，呈現金字塔分布。建立在此基礎上的內部控制強調授權批準控制，任何一項業務的執行必須經過授權，這主要是為了保證采購決策的科學性，同時也是為了防止舞弊。例如，材料采購如果不經授權，購買者可能會采購企業不需要的材料，一來是執行人員信息有限，不能做出正確的決策，二來執行人員可有出于私利，故意采購企業不需要的材料。然而，在信息技術的支持下的“專家系統”使人人都可以成為專家，使決策層次下移到執行層，也即把一些決策權下放到員工手里，內部控制所強調的授權批準控制程序將失去意義，并顯得多余。

三、對企業內部控制的再造

    內部控制一般按照業務循環設計，流程再造打破部門界限，由項目小組負責某一個業務流程或循環的全部工作，會改變企業的風險分布，會誘導內部控制變遷。從流程再造的視角看，傳統內部控制常常就控制論控制，結果使控制成本超過了所產生的效益。根據成本效益原則，當控制產生的收益大于控制成本時，就應當取消控制或改變控制的方式。

    （一）簡化控制點，實行集中控制

    流程再造精簡了機構，合并了崗位，使得有關票據、憑證的轉手次數大為減少，進而降低了可能產生差錯的頻率。這些改變意味著內部控制的控制節點和程序也應當適當減并。

    (二)變形式控制為實質控制

    傳統的內部控制是以要素為導向的，強調控制結構的完整性，企業制定了繁瑣的控制程序，多數人執行內部控制程序其實只是在“例行公事”，審核人員也只是起著“橡皮圖章”的作用，不僅降低了企業運營效率，而且容易使相互之間推卸責任。其實企業完全可以根據業務的重要程度，簡化控制程序，注重控制的實質而不是形式工，以提高控制效果。

    (三)充分發揮員工的自我控制能力

    制度是建立在對人不信任的基礎之上的。但是在快速多變化的環境下，企業的決策方式必然由集中決策變為授權決策，決策者同時又是執行者，這種身份的重合，要求自己監督自己，提高員工的自主性控制成為必然。在這一背景下，企業內部控制對流程的規范更多著眼于提供行為導向，以增強員工的自控能力。日裔美國學者威廉·大內（William Ouchi）在1981年出版的《Z理論》一書中強調，成功的企業離不開信任和親密關系，主張坦誠和溝通以實現“民主管理”。基于流程再造的內部控制，給內部控制帶來一個全新的視角，強調以人為本，使每位員工都享有控制權。

    （四）再造企業文化

    流程再造有兩個層面，一是技術層面，二是文化層面。比較而言，文化層面的流程再造更重要，它屬于更深層次的流程再造。研究發現，沒有文化支撐，以技術為導向的流程再造不足以達到目標。也就是說，要成功實施流程再造，必須再造企業文化。企業文化是共同的價值觀，員工的行為是根據其價值觀而來的，企業流程再造若要成功，就要培養新的企業文化，流程型組織是以跨部門組織橫向地整合作業流程。這種組織形態需要團隊合作，協調互助的精神，而不是“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”不管是會計主管、還是營銷人員，或者是企業CEO每個人都在為顧客生產產品。因此，想要跨部門組織成功，就必須改變傳統組織的本位主義，以顧客為導向，這是橫向管理最基本的觀念。

四、結束語

    內部控制在分工、流程設計和信息技術等方面與業務流程再造工作的關系非常密切，而且二者的目標存在重疊，都是以提高經營效率為目標。企業在進行業務流程再造時，必須考慮內部控制制度，同時內部控制制度的設計也要從業務流程出發，對內部控制進行再造。

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本文標題：基于企業流程再造的內部控制再造

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