第1章 ERP的意義及其發展概況

    1．1 ERP的概念

    ERP是Enterprise Resource Planning(中文譯名為企業資源計劃或企業資源規劃)的簡稱，這個概念最初是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團加特納公司(Oantner Group Inc)在上世紀九十年代初期首先提出來的。它把原來的MRPII進一步發展為面向供應鏈的管理思想。對于ERP業界尚未有一個統一標準的定義，在這里我們給出ERP最原始定義。
 
    在1990年，Gartner Group在一份名稱為“ERP：a vision of the next generation MRP II”的報告(編號：CIM：S-300—339)中，對ERP定義的主要內涵是“打破企業的四壁，把信息集成的范圍擴大到企業的上下游， 管理整個供需鏈”。

    ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面

    (1)體現對整個供應鏈資源進行管理的思想

    現代企業的競爭已經不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業的供應鏈之間的競爭，即企業不但要依靠自己的資源，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能在市場上獲得競爭優勢。ERP系統正是適應了這一市場競爭的需要，實現了對整個企業供應鏈的管理。

    (2)體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想

    ERP系統支持混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩各方面： 其一是“精益生產LP(Lean Production)”的思想，即企業把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈。其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。當市場上出現新的機會，而企業的基本合作伙伴不能滿足新產品開發生產的要求時，企業組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程(SE)”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性， 這即是“敏捷制造”的核心思想。

    (3)體現事先計劃與事中控制的思想

         ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物流需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等， 而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。另一方面，ERP系統通過定義事務處理(Transaction)相關的會計核算科目與算方式，在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發生的相關業務活動，便于實現事中控制和實時做出決策。

    1．2 ERP的發展歷程

    作為企業管理軟件的高級應用，ERP軟件也經歷了從簡單、局部應用到高級、全面解決管理問題的一段比較長時期的發展歷程，管理的側重點也從原先的側重于物流(原料、產品)擴展到物流與資金流相結合，進而擴展到再與信息流結合在一起。其發展歷程如下：

    40年代的訂貨點法

    訂貨點法指的是：對于某種物料或產品。由于生產或銷售的原因而逐漸減少，當庫存量降低到某一預先設定的點時，即開始發出訂貨單(采購單或加工單)來補充庫存。訂貨點法本身具有一定的局限性。例如，某種物料庫存量雖然降低到了訂貨點，但是可能在近一段時向企業沒有收到新的訂單，所以近期內沒有新需求產生，暫時可以不用考慮補貨。故此訂貨點法也會造成一些較多的庫存積壓和資金占用。

    60年代的時段MRP(物料需求計劃

   MRP就是根據產品的物料清單，來計算原料或零部件的相關需求，將相關需求匯總，再根據在途產品、當前庫存，求得原料或產品的凈需求。對于企業來說，雖然原料可以在正確的時間到達生產線(既不提前、也不落后)，但卻沒有考慮車間能否有足夠的加工能力來生產出產品，產品生產不出來，同樣不能滿足市場的需求。

    70年代的閉環MRP

    閉環MRP在MRP的基礎上，加入了加工能力管理、工藝路線管理和生產管理等內容。在計算物料需求的同時，會考慮生產是否有足夠的能力來加工制造。閉環MRP的好處是使用戶服務的水平明顯提高，能夠使企業延期交貨現象大大減少，使企業的準時交貨率平均提高55％，誤期率平均降低35％，從而使銷售部門的信譽大大提高。

    80年代的MRPII(制造資源計劃)

    MRPII在閉環MRP系統的基礎上，將財務的功能囊括進來，做到了企業各部門之間的數據共享和數據統一。由于成本計算準確及時，也讓企業能夠做到事前計劃，事中控制，事后修正，全員參與，把成本控制在預定的指標內。

    90年代MRPII走向ERP(企業資源計劃)

    ERP中的企業資源包括了廠房、倉庫、物資、設備、工具、資金、人力、技術、信譽等全部可供企業調配使用的有形和無形的東西，ERP強調的是人、財、物、供、產、銷全面結合、全面受控，實時反饋、動態協調， 以銷定產、以產求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化結構， 真正體現了先進的管理思想和理念．

    1．3 國內ERP應用現狀

    自從上世紀八十年代引進第一套MRPII軟件以來，投入了約八九十億的資金，經歷了啟動期、成長期和成熟期，逐步推廣應用，2002年前應用的對象一直是國內的大型企業。我國特大型、大型工業骨干企業有5000多家，目前已經實施或準備實施ERP的特大型、大型骨干企業約1000家，中小型企業約3000家。進入2003年，ERP市場發生了一些改變。ERP不再是大型企業的專利，過去一直被忽略的中小形企業ERP引起了人們的廣泛關注。可以說2003年是“中小企業ERP年”。盡管在機械、冶金、制藥、制衣、電子、石油、化工、煙草、出版、商貿等行業都有些企業應用了ERP，但行業的大面積推廣應用還很不多，在銀行、證券、能源、交通等重要行業的ERP應用也才剛剛開始，從總體上來說我國ERP 應用還處在起步階段，而且我國ERP整體應用的效果并不理想，巨額的。投入沒有產生應有的回報，最大的問題是應用成功率低。據統計，應用ERP 的企業中，成功實現系統集成的只占10％—20％，沒有或只有部分集成的占30％—40％，失敗的卻有50％之多。但隨著中國世界制造業中心地位的逐步確立，實施ERP無疑已成為眾多制造企業提升經營管理效率的第一選擇。另一方面，隨著國內ERP廠商的增多，實施ERP的整體成本較過去己大為下降，目前市場上已有很多百萬元左右的ERP產品，而且產品成熟度及服務能力都較以往有了很大突破，這一切無疑使實旋ERP的風險進一步降低。最后ERP廠商實施能力的逐步成熟以及產品的漸趨完善，企業ERP實施成功率不斷增加，一批國內各行業典型企業成功實施ERP，這種狀況已大有好轉。

    《企業資源規劃系統ERP規范》的出臺，進一步促進了ERP的普及程度。該規范配合國家推行企業信息化的順利開展而編制，出臺的根本目的在于引導企業ERP選型，通過企業ERP選型的評估標準來規范ERP 開發商的產品。新規范將對ERP產業環境起到重大影響：一是幫助用戶選型服務，二是幫助廠商改進產品，三是促進價格回歸，四是推動新型ERP 的持續發展。企業在實施ERP中有了可以借鑒的標準，實施積極性無疑也將不斷提升。

    從ERP軟件產品市場來看，2002年前，市場上雖然也有開思、利瑪等民族軟件的身影，但大部分市地也一直為SAP、SSA、四班、BAAN等國外廠商所占據。到了2002年，以用友、金蝶為代表的八大財務軟件公司向ERP轉型基本成功，國內外廠商開始展開全面的競爭。

    目前，高端領域基本被一些世界級的軟件所占據。低端市場基本呈現國內與國際軟件勢均力敵的局面。但中小企業無力承受國外產品高昂的費用，并且國內企業的管理水平大多數達不到軟件所要求的水平，應用的成功率并不高。目前國內市場知名度較高的軟件品牌有：金碟、用友、開思和利瑪等；國際軟件，處于高端領域的有著名的“JPOBS”，即J．D．EDWARDS，PEOPLE SOFT，0RACLE，BAAN，SAP以及cA和SSA：處于相對中低端領域的有：QAD，F叫RTHSHIFT，SYMIX等，它們各自的市場份額如表2所示：

表1-1 ERP供應商在中國市場的份額

    由此可見，國外軟件占據80％以上的份額，國內的商品化軟件所占的比例很小。目前，信息系統在國內企業的應用還遠未普及，市場潛力巨大。

    1．4 國內ERP實施成功率低的原因

    (1)思想認識上存在偏差。ERP系統是隨著管理水平的進步和計算機應用水平的提高，由企業根據自身管理的內在需要，而提出和發展起來的一種管理系統。這個系統本身還在不斷的發展和完善之中，我們應用ERP 的根本目的是在學習、研究和應用國外現代企業管理思想、方法和技術的基礎上，盡快改變我國企業管理粗放、落后的面貌，建立起一套符合市場經濟體制的現代企業管理模式，實現企業管理的跨越式發展，從而提高企業管理水平。而我們有些企業把ERP系統當作走出困境的靈丹妙藥，忽視了它本身的特點和適用條件，盲目加以引進，結果得不償失，雪上加霜：有的企業則是為了完成上級任務，提高企業形象。

    (2)管理基礎和模式與西方國家的差距較大。ERP系統的應用是企業管理信息化的必然趨勢，但這一切離不開規范化的企業管理模式和較高的企業管理水平。隨著我國加入WT0以及改革的進一步深化，傳統的企業管理模式受到很大沖擊，適應新形勢的企業管理模式尚在探索之中，企業整體管理水平與西方國家有較大差距，基礎管理工作不扎實，管理制度不建全，觀念陳舊，手段落后，這在很大程度上制約了我國ERP系統的推廣應用。即使應用了，也是國外軟件開發商的削足適履或中國軟件開發商的中國式改進設計，而不是真正意義上的ERP系統。

    (3)人員素質方面的原因。ERP系統是一種管理工具，它能否發揮作用，主要取決于企業管理人員的素質，特別需要有一定的使用計算機管理的素質。而我們許多企業對人員培訓，尤其是對企業高層領導和部門領導的培訓重視不夠，結果造成企業領導層對ERP系統理論缺乏深入的理解， 不能對系統實施提出明確的意見和指導系統實施，實施人員本身的素質同實際所需求的能力差異是導致ERP系統應用失敗的主要原因之一。

    (4)不能有效地進行企業業務流程重組。許多企業在實施ERP系統時，對必須要實行業務流程重組缺乏清醒的認識，只是要求ERP系統的功能適應原有手工業務處理流程與工作方式，而不能去對原有的管理模式、管理方法、業務流程和組織機構等方面進行改進和調整，結果造成ERP功能難以全面發揮，也使企業想通過實施ERP系統來提高管理水平和整體素質的目的難以達到。

    (5)缺乏培訓，貫徹不利。許多國內企業實施ERP只不過為了企業上一個臺階，為了評先進。他們并沒有認識到ERP的實施可以給企業帶來巨大的作用，認為上了系統之后就一切問題都解挾了。而ERP貫穿于整個生產過程中，要求全員共同參與實施，這就要求對全員進行培訓并且在生產過程中徹底的執行，才能真正實施ERP系統，而許多企業要么認為培訓費用過高，是不必要的，要么對系統的貫徹缺乏管理，從而使系統功效無法發揮，難以產生相應的效益。另外， ERP的投入是一個系統工程，與其他固定資產設備的投入產出比較，ERP的投入和產出不那么直觀明了，它的價值更在于長期效益，是在不斷深化中向管理要效益，只有整體實旌才能起到應有的作用。實際很多企業領導缺乏這種戰略眼光。

第2章中小企業ERP應用狀況分析

    2．1 中小企業的界定

    對于什么是中小企業，目前國際上并沒有一個統一的界定標準。為了明確中小企業概念，許多國家通常從定性(qualitative)和定量(quantitative)兩方面對中小企業進行界定。定量界定主要包括從雇員人數、資產(資本)額以及營業額三方面進行界定。從定量角度界定中小企業是各個國家(地區)的普遍做法。但該界定標準具有時間與空間的相對性。定性界定標準亦稱質量界定標準或地位界定標準，其核心有三點：獨立所有，自主經營和較小的市場份額，這也正是定性界定標準的本質特征。從定性角度界定中小企業只有歐美少數國家采用。

    定性定義主要是從質上反應中小企業生產經營的運行特征，體現中小企業所具有的共同本質。中小企業性質上的界定，一般是從企業所有權結構，企業經營管理模式以及它在本行業中所處的地位作為衡量的標準，由于定性界定缺乏數量上的限定，我們只能從一般意義上把握中小企業的內涵，對具體某一企業歸屬則難以把握。當涉及的某一企業是否能夠享受中小企業政策的扶持時，就要求對中小企業必須有明確的范圍界定。所以， 在性質上定義中小企業之外，還需要明確的數量規定。出于管理的目的， 世界上許多國家只采用定量而沒有用定性來界定中小企業，但是，這并不代表定性定義不重要，只有定量而沒有定性定義，人們就無法掌握中小企業的實質。因為，中小企業的規模界定是相對的，不同國家和地區，不同的歷史時期，人們對中小企業的規模限定有所差別，歷史表明，中小企業的規模在不斷地擴大，今天的小企業，在50年前，可能就屬于大企業的范圍：今天是大企業的，在50年以后，也許只能稱得上小企業。為了反映、比較中小企業的共有特征，需要從中小企業的生產經營活動中，找出更能反映中小企業經營活動共同特性的東西，即需要在質上對其進行必要的界定。從定量和定性兩方面對中小企業界定，是人們根據各自不同的目的所采取的界定方法，兩種界定方法不存在本質上的差別，都是為了反映同一個事物， 區別的只是所反映的側重點有所不同。而且，在定性和定量之中，內部存在必然的聯系，性質界定是要說明中小企業的性質、地位和作用：量的界定， 是在企業中劃分出中小企業所屬范圍。屬于這一范圍的企業，生產經營活動具有共同的特征，都會遇到大體相同的困難，是政府必須給予的特殊政策傾斜和扶持的企業對象。

    中國對中小企業的界定先后經過幾次調整。建國初期曾按固定資產價值劃分企業規模。1962年，改為按人員標準對企業規模進行劃分：企業職工在3000人以上的為大型企業，500-3000人之間為中型企業，500人以下為小企業。1978年，國家計委發布《關于基本建設項目的大中型企業劃分標準的規定》，把劃分企業規模的標準改為“年綜合生產能力”。1984年， 國務院《國營企業第二步利改稅試行辦法》對中國非工業企業的規模按照企業的固定資產原值和生產經營能力創立了劃分標準，主要涉及的行業有公交、零售、物資回收等國營小企業。如規定京、滓、滬三市固定資產原值不超過400萬元且年利潤不超過40萬元的屬國營小型公交企業：三市以外相應標準為固定資產原值300萬元以下和年利潤30萬元以下。1988年， 對1978年標準進行修改和補充，重新發布了《大中小型工業企業劃分標準》，按不同行業的不同特點作了分別劃分，將企業規模分為特大型、大型(分為大一、大二兩類)、中型(分為中一、中二兩類)和小型四類六檔。當時中小企業～般指中二類和小型企業。具體為：凡產品比較單一的企業， 如鋼鐵聯合企業、煉油廠、手表廠、水泥廠等按生產能力為標準劃分：一些企業，如發電廠、棉紡廠，習慣上以生產設備數量為標準劃分：對于產品和設備比較復雜的企業，以固定資產原值數量標準劃分。1992年又對1988 年劃分標準作了補充，增加了對市政公用工業、輕工業、電子工業、醫藥工業和機械工業中的轎車制造企業的規模劃分。1999年再次修改，將銷售收入和資產總額作為主要考察指標：分為特大型、大型、中型、小型四類， 其中年銷售收入和資產總額均在5億元以下、5000萬元以上的為中型企業，年銷售收入和資產總額均在5000萬元以下的為小型企業。參與劃型的企業范圍原則上包括所有行業各種所有制形式的工業企業。

    從新舊標準相比我們可以看出，新標準糾正了舊標準主要以生產能力作為指標的缺陷，采用就業人數、銷售額、資產總額等多重指標，與國際慣用指標相接軌；同時新標準不再采用過多的行業分類，劃分標準更加簡明。

    對于具體到面向中小企業的ERP這個說法，不同軟件廠商對中小企業的界定有所不同。用友公司主要依據前述《中小企業標準暫行規定》；SAP 按照國家統計局公布的標準并結合行業性質來界定，例如機械制造行業， 年銷售收入在5億人民幣以下的就是中小企業；天思軟件公司則界定銷售收入在5億元以下為中小企業。不同廠商標準之間的差異其實反映了廠商在產品定位、價格、實施服務等問題上的不同。

    2．2 國內中小企業信息化現狀

    企業信息化是指企業在生產和經營的各個環節推廣應用信息技術，充分開發和利用內、外部信息資源與人力資源，建立與此相適應的組織模式， 從而提高企業生產、管理、決策等過程的效率、水平與經營效益，增強企業競爭力的過程。開展企業信息化建設的根本目的是在改造傳統產業和發展以信息技術為核心的高新技術產業過程中，不斷提高企業開發創新、經營管理與競爭能力。70年代，企業信息化建設開始在我國起步，經過80， 90年代的發展階段。目前基本狀況為：

    (1)企業信息化建設有了一定成效，但整體水平較低。經過20多年的改革開放和現代化建設，我國企業信息化建設有了一定成效，特別是利用信息技術對傳統產業的改造達到新的廣度和深度。目前，計算機在企業的應用已經從單項應用向集成化、綜合化和網絡化發展， 重點行業的大中型企業已經基本實現了生產過程自動化，企業信息化過程中重大信息工程推廣應用獲得了較大進展。國家經貿委近期的調查表明：300家國家重點企業中有80％以上已經建立辦公自動化系統和管理信息系統，70％以上接人了因特網，80％以上建立了內部局域網。從總體上看， 15000家國有大中型企業中，僅有10％基本實現了信息化，中小企業中實現了信息化的比例則更低，可以說我國企業信息化整體水平仍處于較低階。

    (2)企業信息化發展非常不平衡

    發展水平與普及程度因企業類型、行業歸屬和所處地區經濟狀況而存在很大差異。從企業類型上看，國有大中型企業、具有國際開拓能力的外向型企業、新近發展起來的高效益企業信息化發展較快，而中小企業、競爭性較差、效益較低、老企業信息化發展較慢。而技術含量高的行業和經濟發展水平及市場化程度高的地區，企業信息化發展水平與普及程度較高，技術含量低的行業和經濟發展水平及市場化程度低的地區，企業信息化發展水平與普及程度較低。

 
    (3)企業對發展信息化的認識普遍提高

    有些企業已經從信息化建設中獲得了一定經濟效益，企業用于信息化建設的投資趨于增加。隨著經濟體制轉軌和經濟結構調整的深入進行，企業已經感受到信息的重要性，對信息化可以促進企業發展的認識普遍提高。尤其是隨著經營環境日趨復雜，競爭壓力的日益增大，企業對利用信息技術加強采購、生產、銷售、服務等環節管理的迫切性越發強烈。另外， 網絡、通訊和信息技術的發展，使得現代商業凸現出不斷增長的供貨能力、客戶需求與全球性競爭的特征，迫使企業必須調整其組織結構與經營方式來適應這種變化。事實上，國內一些企業已經在調整其生產組織與經營方式，采取更加依賴于信息資源的運作方式。目前，許多大中企業在制定中長期發展規劃時都將信息化建設列為重點工作。尤其是電子商務的迅猛發展，進一步激發了企業信息化建設的積極性，部分企業已經開始借助因特網開展商務活動。

    2．3 中小企業實施ERP的重要性

    據統計，我國工商注冊登記的中小企業已超過1000萬家，占全部注冊企業的99％，中小企業的工業總產值和實現利稅分別占全國的60％和40％左右，在流通領域中小企業占全國零售網點的90％以上，中小企業還提供了大約75％的城鎮就業機會。中國的中小企業發展是經濟改革能量釋放的結果，伴隨著中國經濟活動的市場化、社會化、城市化的進程， 中小企業特別是多種所有制形式的中小企業的快速發展，已成為推動中國經濟發展的主力軍。

    中小企業的發展水平對國家整體經濟結構具有舉足輕重的作用，然而由于我國很多中小企業是在舊體制下成長的，因而存在許多舊體制的弊端，在資金、技術、信息化程度、管理水平等方面也存在諸多弊端。因此， 為了迎接新的競爭和挑戰，在中小企業中引入先進的管理方法和手段，勢在必行。

    然而，人們一提到ERP系統便想到已成功實施的青島海爾，云南紅塔，一汽大眾等大型企業。數量龐大的中小企業如何成功實施ERP已成為人們關注的焦點。

    ERP的實施能夠幫助建立一個穩定的、靈活的、動態的管理體系；從經營特征上講，很多中小企業正好處于創業階段向發展階段轉變的過程中，在創業階段，產品與服務的領先，市場的迅速開拓是經營的主要焦點； 在發展階段，市場競爭，保證質量與降低成本是工作的核心。ERP的實施能夠幫助企業有效解決降低成本與提高質量這一核心問題。

    正確地實施ERP可幫助中小企業規劃管理模式、強化管理規范與制度、實現對經營過程的及時監控，為企業的擴張打下基礎。中小企業實施ERP就能夠確保與大型企業競爭中的高效、靈活優勢，在快速求變的信息社會商務生態環境中，充分發揮優勢。

    2．4 中小企業實施ERP的可行性

    2．4．1中小企業實施ERP的優勢

    (1) ①業務流程重組簡單，實施相對容易。

    企業實施ERP系統，不僅可以提升企業信息化管理水平，更重要的是能夠借肋ERP的實施來設計或優化企業的業務流程(即所謂的“業務流程重組”)，引入先進的管理思想。因此能否有效實現業務流程組是ERP系統成功實施的一個重要因素。首先，中小企業業務流程比較簡單，在進行流程重組時需要作出的清理和改動比較小，對企業的管理者以及普通員工沖擊遠比大企業小。其次，中小企業部門結構層次簡單，新業務流程實施過程中相互推諉現象減少。再次，因參與人員少，各項計劃和方案能迅速統一。最后，簡單的業務對ERP功能的要求也大大降低。軟件不必太復雜，簡單實用最好，從而省去了大企業實施ERP過程中對軟件各項復雜設置。中小企業業務的簡單性以及靈活性，大大降低了企業實施ERP的難度。

    ②人為阻礙因素較小
 
    ERP系統在實施過程中會引起企業各部門的人員“權責利”的再分配。我國以前ERP在大企業實施功率不高軟件本身的問題是一個次要因素， 更多的原因在于人為的阻力，這也是經驗總結的ERP實施是“一把手工程” 的原因。

    中小企業部門設置和結構層次相對簡單，官僚主義作風和人浮于事的現象遠比大企業少，因利益受損造成企業內耗從而人為阻礙ERP系統實施的幾率大大減少。中小企業多屬三資企業或民營企業，企業的領導人在企業有足夠的權威。推行ERP這么高投入的項目都是從企業的需求實際出發，由“一把手”拍板決定，因而容易獲得高層支持。當項目實施過程中遇到人為阻礙的時候，中小企業的領導比大企業領導更有權力和勇氣來排除障礙，讓企業上下團結一致支持企業實施ERP系統。

    2．4．2 中小企業實施ERP的劣勢

    ①資金實力不足。

    中小企業規模小，資金實力不足，然而ERP是一項投資大、風險大、實施難度大的系統工程。實旌前期系統軟件選擇引進、二次開發、硬件設施的購買、人才培訓等，系統實施后在運行過程中的系統維護、更新以及管理費用動輒幾十萬、上百萬。在國外，軟件硬件與服務的投資比例一般為1：24，國內的投資比例則為1：4.1，可見實施過程和運行后的維護服務費用的投資對于ERP的實施的影響。如果企業沒有充足的資金準備，會給企業帶來沉重負擔，導致系統陷入癱瘓，甚至影響到企業正常生產運作。因此，中小企業ERP系統的價格不能太高，10—100萬的系統比較適合企業現狀，企業也必須做好準備，多方籌集資金，政府、銀行必要時也應提供一些支持。

    ②管理基礎薄弱。

    企業的管理機制是否合理，是否符合市場規律和企業的業務特點，管理制度是否完善和規范，可操作性如何，執行是否通暢；各級管理部門和業務部門的流程是否為規范化體系，企業的決策者、管理者對于ERP的原理概念方法是否接受，是否愿意運用與企業的管理中，都關系到ERP的實施的成功率。目前，我國大多數中小企業至今仍靠手工編制計劃安排和進行生產調度，導致生產過程中效率低。企業內ERP系統所需要的管理基礎數據如BOM表、工藝路線、工藝規程及庫存信息等都未達到基本的要求。基礎數據不完整、不準確會使系統輸出的數據不能直接反映企業的生產情況和庫存狀態，進而影響到決策、計劃、資源籌措直至實施過程和結果。因此，實施前通過業務流程重組，改變原來的金字塔系統進行扁平化和內部網絡化，實現內部信息的共享；企業還要對產品零部件和業務流程準備詳細而準確的數據。

    ③員工素質低。

    ERP系統的實施對員工素質有很高的要求。系統在實施過程中需要懂管理的人員配合實施，系統運行后，員工只有具備一定的計算機知識，并對系統有足夠的了解，才能熟練操作，保證系統正常運行。而資料顯示表明，80％的中小企業缺乏專門的IT人才和管理人才。因此，企業在實施ERP系統前，需對各層領導和員工進行不同層次的ERP理論和使用方法培訓，提高計算機能力。企業還可以通過引進高層次、復合型人才為企業建立過硬的技術隊伍。

    ④軟件選型的困難。

    一般來說，市場上銷售的ERP軟件與企業的實際需求總有～定的差別。這就要求企業在購置軟件時，首先要在對本企業存在的管理問題診斷的基礎上，提出詳細的需求，根據需求選擇適合自己的產品；其次，對于適合本行業本企業特點的軟件產品，要研究其軟件與企業現行管理方式和作業方式的一致性，是全部模塊能用還是部分模塊能用，是否需要二次開發， 開發的工作量有多大?是企業改變自身管理方式和組織機構去適應軟件， 還是修改軟件使其適應企業當前的實際運行模式?中小企業由于自身的條件限制，專業技術人才缺乏，在選型的過程中沒有專業人才負責選型，這樣，企業在選型的問題上，由于缺乏事前的考察和必要的調研，對選型出現困難，很容易讓自己陷入被動局面，很難掌握本應有的主動權。

    2．5 中小企業ERP系統建設的方向

    面對上述中小企業在信息化建設中遇到的現狀，特別是困難和劣勢， 中小企業應進一步明確進行信息化建設的終極目標是提高企業的整體競爭力，為此，應采取以下措施及對策：

    (1)堅持企業“一把手”領導下的全員分工負責制。企業信息化， 領導是關鍵，企業一把手的高度重視、直接決策、宣傳推動和組織實施， 對企業信息化建設至關重要。同時，企業信息化建設還是一個系統工程， 涉及到企業的方方面面，不是一個人或是幾個人能完成并使用的，信息資源的采集、處理、共享本身就要求全員參與。在信息化建設和應用過程中， 必須堅持企業“一把手”領導下的分工負責制，充分發揮企業副職、中層主管和相關部門主觀能動性，分工明確，職責到人，全力推進，遇有重大問題再請示“一把手”或董事會研究解決。另外，還要加強管理，要靠管理機制、規章制度和加大規章制度的執行力度，從根本上確保應用工作的順利進行。

    (2)堅持從實際出發，整體規劃，分期實施。中小企業信息化發展分四個檔次，由低到高依次為：分工契約化、流程程序化、信息表格化、資源最優化。企業信息化是一項長期的系統工程，因此，要在整體規劃的基礎上，確定信息化建設的階段性目標，逐步實施。在整個過程中，應堅持以下原則：

     ·先進適用性原則。中小企業的信息化建設應結合實際，根據企業的發展需要，選擇符合本企業實際的開發方法和策略，構造適合企業發展的信息系統，既不能太超前，更不能落后，以免造成浪費，達不到預期目的； 而且這還關系到信息化建設是否成功，而且還會影響到信息系統的維護和升級。

    ·經濟性原則。它不僅指信息化建設過程的經濟性，而且指系統實現和維護的經濟性。

    ·效益性原則。即一切以系統的目標為中心，一切信息系統的結構和機理都是為實現系統的目標而服務的。

     (3)推進中小企業信息化，要搞好三個“結合”。

    ·企業信息化建設要與企業的改革、改組、改造和加強管理結合起來。企業信息化，不是簡單地用計算機代替手工勞動，也不是將傳統的管理方式照搬到計算機網絡中，而是借助現代信息技術，引進現代管理理念，對不適應社會主義市場經濟體制要求的經營方式、組織結構等，進行全面而深刻的變革。

    ·企業信息化建設要與強化企業的基礎管理相結合。沒有規矩不成方圓，信息化建設更是強調企業的規范化、標準化建設。先進的硬件設備和軟件程序，只是提供企業信息化的手段和工具，及時、準確、全面的信息， 才是科學決策的可靠依據。

    ·企業信息化建設要與引進先進的管理理念相結合。企業信息化建設的本質是企業管理制度的深刻變革和管理模式的再造。企業信息化的過程，也是引進現代管理理念的過程，為學習和借鑒國際先進的管理思想提供了有效途徑。在引進和運用先進管理軟件的同時，要注意從中國國情和企業的實際出發，消化和吸收其中的先進管理思想和理念，轉變傳統的管理理念，而不是讓先進的管理軟件遷就落后的管理方式。

    (4)中小企業要加大在信息化建設上的投入。主要包括財力和人力兩個方面。中小企業要加大資金投入。各個企業要多渠道籌集資金，加大對企業信息化的投入，改變我國企業信息化落后的狀況，縮小與國際先進水平的差距。另外，政府有關部門要加強引導，努力做好企業信息化建設的服務與協調工作，促進企業信息化的健康發展。

    培養和引進企業信息化復合型人才。信息化建設，人才是根本。技術培訓，無論是對各級領導還是對參與信息系統開發的技術人員以及相關的人員的培訓有兩類：對系統開發人員的培訓與系統使用人員的培訓，其中，前者關系到企業信息化開發的成敗，而后者關系到企業信息化實施的成敗。企業要通過內部培訓等手段，提高企業員工的信息理論知識和創新意識，從而確保信息化建設的成功。其次，要通過到大專院校進修學習等方法，使企業信息化具體組織實施的團隊具有全心的信息化理念和新型的知識結構，從而更好地領導企業的信息化建設。抓緊培養一批既善于經營管理、又懂現代信息技術，還具有先進管理理念的復合型人才，是推進企業信息化建設的當務之急。

    (5)選擇合適的ERP軟件和實施合作伙伴。中小企業要想順利、高效地進行信息化建設，選擇適合的ERP軟件和實施合作伙伴是至關重要的。這里的合適既包括軟件是否合適企業的需求，又要求實施合作伙伴要有高度的專業精神。如果實施合作伙伴雖有優秀的軟件開發人員，但個個辦事拖泥帶水，沒有一點緊迫感，這樣就不能按時完成項目，勢必造成人力、財力上的浪費。實施合作伙伴要有系統集成方面的豐富經驗，這樣做起來輕車熟路，效率就高。千萬不要做某些開發商的試驗品，給企業帶來不可估量的損失。

    放眼中國的中小企業信息化前景，正如國家經貿委中小企業司衛東司長在被稱為“中國第一部中小企業信息化藍皮書”的《跨躍新起點》中所說，“中小企業信息化剛剛起步，還需要不斷完善和豐富，但它有著非常大的發展空間。”

    2．6 中小企業ERP系統選型

    關于系統選型的確切定義，我們可以參考許正文先生的觀點。所謂系統選型是指“準用戶”在擬定上新的信息系統前，基于客觀的需求分析和系統規劃，結合信息化投入預算，對市面上主要系統產品、供應商以及服務商進行調查、比較、分析和評估，最后選擇其中最適合自身需求和特點的產品與服務。

    一個完整的ERP項目通常包括三大階段：需求分析、系統選型和系統實施。系統選型已成為ERP選型成敗最重要的因素之一。在ERP應用不成功的案例中，因選型不當而失敗的比例高達67％。市場上眾多的國內外軟件供應商的ERP產品，中小企業如何確定選擇何種產品需要考慮眾多因素。首先應當明確的是，軟件產品是針對企業需求的，未被選上的并非一定是不好的，被選上的也并非一定是最優的，但一定是對該企業最為適用的。最重要的是看應用軟件及其環境在企業中的應用能否取得成功。所以，必須對與選型相關的、影響應用系統成功實旌的以下諸多因素加以研究。

    (1)軟件功能。軟件功能應以滿足企業當前和今后發展的需求為準， 多余的功能只能是一種負擔。如屬升級后解決的功能，升級的可能性、時間及條件，能否適應企業的實施進度。另外也包括系統的開放性，預留各種第三方接口等。

    (2)開發軟件系統所使用的工具。因為任何商品化ERP軟件，都會有或多或少的用戶化修改并隨著應用范圍的擴大，企業必定會有增補一些功能的二次開發工作，因此軟件所用的開發工具必須方便用戶的掌握和使用。另外盡量選用二次開發量少的軟件可以縮短實施周期，能得到源程序也是一個好的因素。

    (3)軟件的文檔。規范化的商品軟件，文檔應該齊備，包括用戶手冊、運行手冊、培訓教材和實施指南都應方便自學使用。售后服務與支持。售后服務與支持的質量直接關系到項目的成敗。它包括各種培訓、項目管理、實施指導、用戶化二次開發等工作，可以由咨詢公司或軟件公司承擔。

    (4)軟件商的信譽與穩定性。所選軟件商應有長期經營戰略，通過進步技術、高質量的服務來贏得市場。選擇軟件應考慮軟件產品的壽命周期、先進性、適用性與可擴性，與軟件商或軟件代理商的長期合作有利于企業管理信息系統的完善。

    (5)工效學。工效學不只是用戶界面，更重要是企業在響應客觀環境變化和決策時，軟件在應用界面上能提供的速度。

    (6)價格問題。這里要考慮軟件性能、質量，做出投資／效益分析， 其中軟件投資應當是：軟件費用+服務支持費用+二次開發費用+因實施延誤而損失的收益。另外日常維護費、硬件、數據庫、操作系統、網絡的費用都應考慮。

    (7)軟件運行環境。對于一個開放型的軟件，硬件和軟件的選擇余地應較大。其系統的可適應性，應采用符合工業標準的程序語言、工具、數據庫、操作系統和通信界面，比如能否接受多數據庫等都是購買考慮的因素。

    (8)企業原有資源的保護問題。這里主要指企業原有系統上運行的數據及原有硬件是否有必要保護及如何保護。如何將原有數據通過轉換和維護形成新的、符合要求的數據。

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本文標題：國內中小企業如何進行ERP系統選型（1）

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