中小企業一般是指規模較小的或處于創業階段和成長階段的企業，包括規模在規定標準以下的法人企業和自然人企業。我國目前擁有15000家大中型企業和1000萬家中小型企業。據統計，近兩年來，國內ERP實施成功率己達到2090，其中又以實力雄厚的大企業居多。占社會企業總量99%的中小企業，在資金、管理水平、技術力量等方面都無法與大企業相提并論，他們如何成功地實施ERP呢?
一、ERP實施與企業戰略
企業 “ 一 把手”需要從戰略層次上認識企業實施ERP，制訂總攬全局的企業信息化規劃。企業信息化規劃是企業戰略規劃的重要組成部分。ERP則是企業信息化規劃的具體實現結果。因此，如同其他企業管理工具一樣，企業ERP的實施目標和計劃必須滿足企業的戰略發展需要。
1.企業資源計劃基本定義
企業 資 源 計劃(EnterpriseR esourceP lanning,ER P)作為新一代MRP II，其概念由美國Gartner Group公司于20世紀90年代初首先提出，在當時流行的工業企業管理軟件MRP的基礎上，提出了評估MRP II的內容和效果的軟件包，這些軟件包被稱之為ERP。從最初的定義來講，ERP只是一個為企業服務的管理軟件，在這之后，全球最大的企業管理軟件公司SAP在20多年為企業服務的基礎上，對ERP提出了革命性的“管理+IT"的概念，那就是:
(1) ERP不只是一個軟件系統，而是一個集組織模型、企業規范、信息技術和實施方法為一體的綜合管理應用體系;
(2) ERP使 得企業的管理核心從“在正確的時間制造和銷售正確的產品”，轉移到了“在最佳的時間和地點，獲得企業的最大利潤”，這種管理方法和手段的應用范圍也從制造業擴展到了其他行業;
(3) ERP從 滿足動態監控，發展到了商務智能的引入，使得以往簡單的事、物處理系統，變成了真正具有智能化的管理控制系統;
(4) 就 軟件 結構而言，現在的ERP必須能夠適應互聯網，可以支持跨平臺、多組織的應用，并和電子商務的應用具有廣泛的數據和業務邏輯接口。
所謂ERP ，就是通過信息技術等手段，實現企業內部資源的共享和協同，克服企業中的官僚制約，使得各業務流程無縫平滑地銜接，從而提高管理的效率和業務的精確度，提高企業的盈利能力，降低交易成本。
2、企業信息化規劃
企業信息化規劃以整個企業的發展目標、發展戰略和企業各部門的目標與功能為基礎，結合行業信息化方面的實踐和對信息技術發展趨勢的掌握，提出企業的信息化遠景、目標和戰略，全面系統地指導企業信息化的進程，以保證協調地進行信息技術的應用，及時地滿足企業發展的需要，以及有效地充分利用企業的資源。企業信息化規劃在時間上的跨度一般是3-5年，每年要根據周圍新的環境，企業新的發展，技術上新的趨勢等等因素對其做出調整和完善。
廣義的“ 企業信息化規劃”包含了廣義的“IS規劃”(InformationStrategy)與狹義的"，IT規劃"(InformationTechnology)兩個部分。“工S規劃”是在理解企業的發展遠景、業務規劃的基礎上，形成信息系統的遠景、信息系統的組成架構、信息系統各部分的邏輯關系，以支撐企業業務規劃(BusinessSt rategicP lanning,BS P)的目標達成。
3、ERP實施與企業戰略的關系
從戰略層面上認識企業實施ERP的價值與意義，制訂總攬全局的企業信息化規劃，把實施ERP作為企業整體戰略規劃的一個重要組成部分，這是思想觀念上的重大變革，是企業實施ERP取得成功的必要前提。
"IT 規 劃 ”是承接IS戰略之后，對信息系統各部分的支撐硬件、支撐軟件、支撐技術等進行計劃與安排，簡而言之是圍繞"T"來展開。
從圖1中可見，其實ERP的實施是“最后為之”的事情，需要在以上的種種戰略“有個說法”(明確制訂)以后才進行。而企業的中長期目標，以及企業的總體戰略無疑是由企業的領導層來制訂的。因此，實施ERP系統之前，對企業的領導層進行ERP概念的導入，讓他們明白ERP系統對企業戰略的巨大支持作用，讓他們成為ERP實施的堅決擁護者，是以后成功實施ERP最為關鍵的因素。
二 、ERP實施與企業業務流程重組(BPR)
實施ERP需要以業務流程為基礎、以流程優化為前提。如果業務流程本身存在缺陷、在沒有經過優化的狀況下，即使采用了最先進的IT技術，也不會取得良好的效果，反而會使流程中原本無績效的各項活動被固化在流程中，使舊有流程更加惡化。業務流程優化的結果需要ERP的運行幫助實現，ERP的實施需要以BPR為前提、指導。
1.企業業務流程重組(BPR)
業務流程重組(BusinessP rocessR eengineering,BPR)是20世紀90年代初，由美國麻省理工大學的計算機教授Michael Hammer提出，后來MichaelH ammer和JamesChampy在其合著的《公司重組— 企業革命的宣言》中對業務流程重組所做的定義為:對企業過程進行根本性的再考慮和徹底性的再設計，以求企業當前關鍵的性能指標獲得巨大的提高，如速度、質量、服務和成本。
2.BPR 和ERP的關系
( 1)ERP是對BPR結果的固化
固化 有 兩 層含義:首先，一般ERP系統開發的周期較長、投入較大，系統設計出來以后，如果業務流程發生重大改變，則改造系統的困難會很大。所以，只要系統不被改變，其業務流程就固化在系統的信息傳遞中了。其次，ERP系統運行需要完整的、規范的信息，只要某一個使用者未按設定業務流程完成本職工作，系統就會出問題，并能被及時發現。所以業務流程的執行是嚴格的、固化的，所需的監督和審計成本也非常小。因此對BPR變革后的流程實施ERP將有效地避免出現“變革的反彈”，BPR變革的措施將得到徹底的執行，BPR變革的效果會得到保持。
(2) BPR為 ERP指出了正確方向
BPR在借助于ERP的同時，反過來也促進ERP的深入發展，使得ERP的潛力得到最大程度的發揮，BPR的深度決定了ERP給企業帶來的績效大小。許多企業流程重組和ERP實施失敗的案例顯示，在沒有對造成原有流程低績效的弊端進行根本性思考和改變之前，就簡單地運用IT進行自動化處理，不僅不能創造出新的高績效流程來，反而會使流程中原本無績效的各項活動被固化在流程中，使舊有流程更加惡化。因此，只有在企業實施ERP進行前期充分地考察企業原有流程，去除弊端，對新流程進行規劃，ERP開發或配置過程中依據新流程來進行，才能使ERP的成果更好地服務于企業的各項流程，最大限度地提高企業效率，達到提升企業競爭力的目的。
三、 實施ERP對企業組織結構的影響
實施ERP會對企業的組織結構產生明顯影響。ERP的使用，帶來了控制手段的變化，計算機的控制代替了人員的監督，管理者可以直接參與信息查詢和數據分析等工作，于是從前那些從事資料整理、表格繪制和數據分析的下屬人員就成為了多余。由于信息實現了共享，員工可以直接從數據庫中獲得所需要的信息，從而減少了“下屬之間交叉關系”以及“和其他群體關系”的發生，也就是減少了管理的工作量，從客觀上保證了管理幅度擴大的可能性。管理幅度的擴大，將直接導致管理層次的減少，這也就實現了從“金字塔”到“扁平化”的轉變。這種轉變有著巨大的積極意義。一方面，它使得員工由于掌握信息而掌握了一定的決策權，并且使得控制作用貫穿于企業的整個流程，這也就是在不失去控制力的情況下，使得一個企業的運行更像一個有機的、充滿生機的整體。但是，從另外一個方面講，企業實施ERP，必然要對企業的中層管理人員形成巨大的沖擊，削弱他們的權利。
因此 ， 實施ERP關鍵是調整好各級“一把手”之間的利益關系。實施ERP系統，就要面臨一次企業各級權利的再分配。比如，在ERP系統中的財務管理模塊中，各級財務信息一目了然，“小金庫”就沒有生存空間了。再比如財務和會計的分離，原來都是做同樣的工作，現在搞財務的人要履行管理職能，而會計人員只管記賬，于是心里可能就會不平衡。對很多人來說，實施ERP必須首先實現一個觀念的大轉變。特別是對各級“一把手”，削弱了他的權利，還想取得他的支持，那怎么可能?但是ERP實施必須得到各級“一把手”的支持才能成功。為此，應該做通他們的思想工作，讓他們明白為什么要實施ERP項目，這樣大家才會自覺地執行。要告訴各級“一把手”，你們都是人、財、物的管理者，不了解自己的“家底”怎么能管好?新的ERP系統是幫助你管好自己的企業和部門的，它在讓公司詳細、全面了解你們單位狀況的同時，也讓你清楚自己下屬部門的情況。現在這個企業，再也不能沿襲過去那種“用著算”的理財方式了，必須隨時對自己的“家底”了如指掌，真正做到“算著用”。只有這樣，才能有效地降低成本和費用，提高企業管理的總體水平。要讓各級“一把手”明白自己的需求，把他們的思想工作做通了，對于實施ERP系統項目的支持與配合就順暢了。企業在實施ERP系統的過程中，讓各級管理層和員工都有正確的認識，從而積極主動地參與和配合是至關重要的。
四、 建立以內部為主導的ERP實施模式
企業 實 施 ERP的方式主要有兩類:自主開發和外委開發。中小企業限于財力和管理能力的制約，沒有自己的開發實施隊伍，只能依賴外委實施。對于數目眾多的中小企業來講，在實施ERP項目的過程之中，如果缺乏對整個過程自主的控制力，外委實施隊伍的工作成效就對項目的成敗起了至關重要的作用。企業一般的操作方法是:依據投資的預算選擇一家出價和實力相當的外委開發或實施商，然后一切工作等到外委實施商進公司后再開展。但外委實施商能在短短幾個或十幾個月的時間里把企業方方面面的情況都了解清楚，并提出切實可行的解決方案嗎?此外，還存在一個系統持續進行的問題。在項目結束后，實施公司撤走了，誰來保證這些方案持續有效地執行呢?很多ERP項目失敗，并不是信息化解決方案本身存在問題，而是企業對這些方案的核心、實質和技術細節了解不夠，一旦外部實施公司撤走了，運用中遇到了困難無法及時正確地處理，造成用戶對信息系統不滿，最終停止使用系統。另一方面，信息技術發展很快，公司所處內外部環境變化很快，當前的這一次信息化滿足不了發展的需求，需要升級系統時，如果仍請外委公司，能保證前后方案的一致性嗎?能有效保護前一次的投資嗎?顯然，外委公司出于自身利益最大化的考慮，即使前一次方案有可以保留的部分，也會建議全部更新，實施ERP的企業利益將受到損害。
因此 ，企 業只有建立實施ERP的內部團隊，建立相關的組織機構，適當地借助外部力量，以內部的管理和技術力量主導實施過程，才能取得實施的最終成功。
首先 ，企業信息化的規劃工作需要由企業自主完成。企業信息化規劃和企業戰略密切相關，只有企業自身對自己的戰略和業務發展最了解，據此做出的信息化規劃才最符合企業的實際需要和發展方向。另一方面，企業的發展戰略和實施步驟涉及企業的核心商業機密，企業信息化規劃委托給外部公司也是不合適的，因此企業需要設立專職部門或人員進行企業信息化規劃工作。
其次 ，ERP項目的具體實施，可由企業內部團隊和外部的實施公司相結合完成。在企業內部團隊中，業務流程分析人員是最為重要的。業務流程分析人員長期在企業工作，對企業的流程和演變十分了解，能夠準確識別出需要信息化的關鍵業務環節。在系統的需求分析階段，業務流程分析人員能夠較快、較準確地確定系統的目標和邊界，評估外部公司提出的解決方案，修訂不合理的環節，剔除不實用的功能，減少系統的購置成本，提高解決方案的成功率。在系統的實施階段，業務流程分析人員成為業務部門和外部公司溝通的橋梁，是系統實施的推動者和宣傳者，幫助業務部門建立人員、流程和系統最佳的結合方式。在系統建成后的使用階段，業務流程的分析人員可轉變為系統的使用指導者，因為流程已固化到系統中，指導系統也就意味著指導流程。他將繼續了解用戶的需求，跟蹤和指導流程的演變，為下一次系統升級做好準備。這樣就建立了一種持續改進、不斷優化的內部主導型ERP實施模式，避免了被外部公司“牽著鼻子走”的被動局面。
最后 ，對 于實施ERP的中小企業來講，在企業的內部實施團隊中，少量的IT軟件、硬件技術人員也是需要的。因為對于同樣的需求，技術上的解決方案是多種多樣的，其價格也是差異巨大的。最新的技術(往往也是最昂貴，風險也較大)也許并不適合企業使用。企業擁有IT技術人員，將有效地消除信息不對稱的不利影響，使企業在和外部公司的談判中處于有利地位，控制信息化的成本。另一方面，在系統上線后如發現小的問題和發生小的功能演變，可由技術人員及時處理，不必等待外部公司服務或系統升級，這將提高用戶的滿意度，減少系統的使用成本。
五 、總結
作為中國信息化建設的熱點和重點，中小企業信息化在政府的推動、中小企業自身對信息化的需求和供應商市場競爭的多方作用下，呈現出迅速發展的態勢。上馬ERP,開展信息化，提升企業的核心競爭力，已成為許多企業的共識。但是，一個不可否認的事實是，很多企業的ERP應用失敗了。只有認真研究和總結我國企業實施ERP的經驗和教訓，從中找出企業信息化應該重點解決的主要問題，才能讓更多企業在信息化建設中少走彎路。通過對我國一些實施ERP系統的中小型企業的深入調研，筆者認為要想成功實施ERP，企業應該采取以下對策:(1)必須讓企業“一把手”充分理解ERP的概念，讓他們明白ERP能夠能給企業帶來什么，可以解決什么管理問題，讓他親自負責ERP的實施，或者全權授權由既懂管理又懂技術的首席信息官來負責ERP的實施。
(2)為減少員工對ERP實施的抵制行為，在企業原有業務流程的基礎上，吸收其優良的有效率的流程，同時對部分低效的或冗余的流程進行改進，用循序漸進的業務流程改進代替ERP實施中的“徹底的革命”，防止過于強調軟件功能或者特殊流程的極端做法。(3)在實施ERP之前，要擺正中層領導的位置，讓他們明白實施系統后，他們將是系統中的最佳著力點，實施系統只會改變他們的工作方式，并不會削弱他們在企業中的地位，讓他們逐漸體會到系統給他們帶來的便利，以取得他們最大程度的支持。(4)建立內部主導型的ERP實施模式，包括開始時的信息化總體規劃，企業的部分業務流程的重組，以及系統上線時的數據錄入，編碼規則等，企業都應該積極地參與，主導ERP的實施。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://m.guhuozai8.cn/
本文網址：http://m.guhuozai8.cn/html/consultation/1082023626.html
相關文章
