金玉其外，敗絮其中
筆者現在蘇州地區從事管理咨詢工作，所謂“上有天堂，下有蘇杭�！惫黄淙�，蘇州園林之美，小橋流水；溪壑處處，運河阡陌縱衡。而日前筆者因業務需要，驅車前往常州，沿途路經一潭，潭面上滿布綠藻，在晨光中竟能反映出磷磷波光，頓時令人感到一陣心曠神怡。于是筆者急忙向身邊的友人分享心中的喜悅，“你瞧那綠油油的一片，好不漂亮�！毕氩坏嚼硇缘膿从巡坏珶o法感染到筆者的心情，反倒潑了筆者一盆冷水，“什么綠油油的一片，你難道不知道那叫做優氧化，表面上好看，其實骨子里早爛透啦！”不知是好奇心使然，還是被潑冷水之后胸中一股惡氣無處發泄，“你倒是說說看這骨子里頭到底是怎么個爛法？”筆者追問。友人倒是不緊不緩地說明：“優氧化英文叫做eutrophication，就是水中的氮或磷等的營養素含量過高，導致藻類的過度繁殖，而使得水中生態系統失去平衡，含氧量直線下降，造成水質的惡化。光鮮亮麗的外表之下，潭水之中的游魚蟲蝦可能早已一命嗚呼。”筆者聽罷不禁大吃一驚，因為這正與自己近來思索的管理問題不謀而合。
近幾年企業管理信息化腳步愈趨加快，這本是管理的全球化、科學化、知識化，是水到渠成的事。但問題就出在科技進步的速度遠高于人類社會改變所能跟上的腳步。依據Intel的摩爾定律，晶片的密度每十八個月就能增加一倍，并且這個增加的趨勢五十年來一直沒有改變�？梢廊祟愋袨檠葸M史而言，我們幾乎可以拿惰性氣體的化學活性來形容，就仨字，“沒動靜”；連人類社會中變動最劇烈的商業管理模式，也不過才轉換了三次。管理學大師Peter F. Drucker指出，自西方工業革命以降，企業管理歷經由家族治理到專業經理人，軍隊式一條鞭管理到集團式分權管理，然后才邁向今日的資訊與知識管理。對照到之前優氧化的例子，如果以整池潭水的生態系作為今日知識管理的企業大環境，信息化軟硬件規格與資源的充沛就像是浮在潭水表面一層綠油油的藻類，幾乎阻絕了所有的陽光與空氣，也扼殺了其背后的管理哲學與經營理念。而結果就是技術與系統凌駕在經營策略之上，企業為了信息化而信息化。甚而有之，企業選型時不以自身需求為依歸，反倒以誰家軟件的功能最多、價格最平，作為最主要的考量；等到日后軟件公司的實施顧問在做系統導入時，才發現所買入的知識管理軟件根本是疊床架屋，無法配合內部其他的系統流程，或是公司內部企業文化或管理制度根本沒做到鼓勵員工從事知識分享的思想工作，以至于公司空有效能強大的知識工具但卻乏人問津。
企業體質診斷
歸本溯源、反璞歸真、Back to Basic，這些話雖然耳熟能詳，但又有多少人能不被波光鱗鱗的表象所迷惑？在眾家軟件商的眾口鑠金之下，誰能探究知識管理背后的真正意義？換句話說，一般企業在提出知識軟件的需求之前，我們要問誰能清楚地說出他們希望知識管理能為自己的企業帶來什么？總的來說，企業執行知識管理可以分三個層次來討論，分別是企業什么時候需要知識管理？哪樣的管理咨詢與軟件組合最能體現企業的需求？以及引進知識管理軟件之后企業如何確保這套系統真能表現出當時和顧問公司講好的效能？以下先就第一個問題來討論：
知識管理的急迫性
猶記得上一次明基逐鹿軟件在南京金絲利喜來登舉辦了一場知識管理沙龍，筆者當時也有幸參與，并與四位南京當地極具代表性的外貿集團HR主管同桌。當時沙龍主持人問了一個問題，“企業何時需要知識管理？”各桌的與會代表都回答的十分踴躍，其中一位地產商總經理的回答令人印象深刻。他指出企業成長是分階段的，而知識管理是成熟期的項目；相反的，在草創時期談知識管理是不需要且不智的，“企業搶訂單、求存活都來不及了還談什么別的！”另一家保險公司的主管點頭附和道：“這就像餓癱了的乞丐，哪還有挑食的余地。”就在大伙兒就快要達成共識時，筆者不知好歹的提了一句，“乞丐討食是為了生存，那如果討來的食物早發霉產生毒素，乞丐吃了就會一命嗚呼呢？”在會場一陣沉默之后，之前的地產商總經理講到：“有經驗的乞丐自然能分辨食物的好壞，哪會拿自己的小命開玩笑�！薄澳敲�，將自身過去的經驗提取出來并加以應用算不算是一種知識管理呢？”筆者繼續說到：“如果企業不從第一份訂單就開始對買家進行信用與償債能力的知識管理，那么應收帳款就全是呆帳，恐怕也支撐不到第二份訂單了�！敝R管理是否只屬于成熟企業的御用品？
筆者認為這其實牽扯到企業對“知識”的定義。就以個人的角度來看，知識的產生有三個階段，分別是信息、經驗、知識。拿股票投資來做比喻，股票公開發行公司的定期財報、產業大環境的變遷、市場上的突發新聞事件等等都是投資人可以拿來作為買賣股票的信息依據；但是這些信息全國大眾都看得到，要想區分投資能力的高低時就需要加上個人的經驗來判斷哪些信息的份量要放得較重，然后才能形成個人在股票投資這件事上的知識。當然，完整知識的產生尚包含Know-What、Know-How、Know-Why、Care-Why等四個層面，在此就先不贅述。但總的來說，無論企業處于何種發展階段，都必須采取一定的措施來管理并積累知識。而筆者之前的想法也獲得了同桌HR主管的共鳴，曹總監﹝化名﹞就指出，“我們外貿公司對于客戶的信用管理看得尤其是重中之重，定期的review和update，然后通知集團內的相關單位是每季的重點要事。”確實，曹總監一席話點出了知識管理的重要性，但同時也引出了另一項議題：外貿公司對于客戶信用的知識管理特別重視，這并不代表其他的企業也要特別重視同樣的項目。合理的想法是，不同的企業需要為各自量身訂做的一套知識管理制度。
客制化的咨詢內容與標準化的軟件規格
企業知識管理的初衷在于“固化”并“活用”單一員工的知識使其能成為企業組織全體員工的共同知識。整個過程理論上就是知識運載者的個人隱性知識藉由社會化﹝socialization﹞的過程成為學習者個人的隱性知識，學習者將個人的隱性知識顯性化﹝articulation﹞地呈現出來，并結合企業內部的制度與信息化設備將個人的知識組織化﹝combination﹞，接下來就是企業內部的其他員工學習并內化﹝internalization﹞該知識而成為自己的知識。到這邊各位應該已能看出，企業知識管理有兩個重要環節：一個是人；另一個就是制度與系統。而我們如何能確定怎樣的管理咨詢與怎樣的制度與系統軟件配合最能體現出企業的需求？
讓我們依循通用電氣﹝GE﹞的Work-Out處理法，先從中國人講的軟柿子﹝low-hang fruit﹞開始著手。我們知道市場上的軟件公司競爭者眾，知識管理即便是較新的觀念，企業也能夠從東西方以及國內的軟件公司中多所選擇。而由于信息化軟件優氧化的現象嚴重，各家軟件功能上的差異幾乎已寥寥可數，多半只是搜尋引擎效能的優良與分類邏輯上的差異，支持browser-based或是client-based的系統只是選擇題而不是是非題。所以我們可以這樣說，市場上知識管理信息化軟件早已經標準化且功能齊全，企業在導入時只要針對一些特殊選項，按照自身企業的需求進行勾選的工作即可。
但此時真正的問題來了，企業如何理清自身的需求？我們現在探討的不僅僅只是公司內部所要新推出的一個系統或政策，我們現在再談人的問題、在談企業文化的問題！筆者見多了立意良好的政策被束諸高閣，功能完善的系統軟件乏人問津。企業若要將知識管理的經費花在刀口上，就應該將信息化軟件的實施與知識管理的咨詢配套，并要求咨詢顧問針對自身企業進行深度調研，做出一套配合既有企業文化的政策與制度，明定知識管理的施行辦法與獎懲制度，務必要在不與企業大環境格格不入的情況下使員工知道公司是“玩真的！”我們要了解，任何一個新項目的實施對于企業員工而言都像是將一個刺猬往懷里拽，很難做到每個人都欣然接受。這是“人性”的根本問題，存在于每一個企業，各位也不要心存僥幸，以為獨獨自己的企業可以置身事外，因此管理咨詢的客制化顯得格外重要。那么，再下一個問題就是企業如何判斷自己要朝哪一個方向加強知識管理？這實在是一個因企業而異的問題，但針對產業大方向來說，金融業要加強風險控管的知識、制造業要加強供應商管理的知識、貿易商要加強客戶信用管理的知識，這些方向要先抓住，然后才就知識管理的實施流程與宣導細節進行咨詢，當然此時也是咨詢顧問展現實力的時候，在判斷該顧問實施能力的好壞時，這里筆者只提醒各位主事者一個道理，與企業領導互動良好僅是成事的條件之一，千萬不要將顧問的言語溝通能力放在第一位。
持續管理，基業長青
要機械運轉流暢需要定期潤滑，內燃機則需要定期保養，企業治理亦然，需要不斷地注入活力來維持其運作順利。每個顧問在推薦自己的解決方案或軟件時必然隱惡揚善；而出于對自家產品的信心與對客戶的貼心，某些顧問也許還會提供客戶市場上其他競爭者的產品資訊與SWOT分析，但無論如何，一旦管理咨詢的程序結束、系統軟件導入完成之后，企業往往就只能on their own，自行寂寞地在知識管理的道路上前進，就筆者的經驗所及，還沒有看到任何一家顧問公司愿意單就知識管理這一個項目做出駐點服務的。所以，企業在軟件選型時的精致度便十分重要，因為這將直接牽涉到未來與整個企業系統與企業文化的相容性，而軟件公司的商譽以及規模也是未來能否提供長期服務的指標；當然，更重要的是選擇一個適合的管理咨詢顧問，為企業制定出一個可長可久的解決方案。而在這一點，由于筆者工作上的關系，特別能夠為企業提出中肯的建議，我在這里建議，企業主事者不妨由以下幾個企業知識產生的層面切入：
1. 咨詢顧問所提出的方案，在誘發專業人才主動分享知識的層面上能不能切合實際，并符合企業現況。知識管理的實施可以分別由行政面、財務面、文化面三面齊下地策略執行，您的咨詢顧問是否面面俱到？
2. 知識管理系統在使用上對員工的親和力如何？要知道未來不論是在知識的提供或是知識的享用都是同在一個平臺上，如果不夠user-friendly，那么很難想象使用該軟件的企業員工能夠和該系統長期相安無事，并激發出更多的活力。
3. 咨詢顧問所建議的知識授權與知識分類是否恰到好處？系統若是授權太濫，則可能發生知識外流，甚至會侵害到企業的專利；若是授權太緊，則這套系統有等于沒有，因為需要知識的人無法藉由該有的管道得到該有的知識。在知識分類的部份，若是分得太細，則無法有效歸類，知識提供者會無所適從；但若是分得太粗，則未來檢索不易，知識學習者會抓不到方向。
以上僅是筆者有幸在知識管理的領域之中工作所觀察到的現象與所積累下來的經驗，其中有些道理不僅僅適用于知識管理，也可以擴而廣之地應用在其他公司治理的層面上。筆者只希望在現今信息化軟件資訊與管理咨詢資源極端不平衡﹝信息化軟件的優氧化﹞的狀況下，企業能夠從自身的需要出發，來進行管理與軟件的導入；而不要被市場上波濤洶涌的資訊流所淹沒而被供應商牽著鼻子走。
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本文標題：優化知識管理有利于企業ERP系統選型
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