談到PDM的實(shí)施，很多人微微一笑：PDM跟ERP一樣，同屬于企業(yè)信息化的組成部分，企業(yè)信息化實(shí)施不就是那么幾條么，什么"一把手工程"，什么"整體規(guī)劃，分步實(shí)施"么。再難，它也就管理那么一點(diǎn)業(yè)務(wù)，能難到那里去？可是漸漸的，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，PDM實(shí)施的難度一點(diǎn)不亞于其他信息化系統(tǒng)，但是又說不清楚到底難在什么地方，更談不上找到實(shí)施PDM時(shí)的突破口。下面談?wù)剛�(gè)人一點(diǎn)粗淺的認(rèn)識(shí)。
首先讓我們看看"一把手工程"。廢話，一把手是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，別說信息化，企業(yè)里的事情只要"一把手"發(fā)話，沒有辦不好的（當(dāng)然，除非下面辦事的不想在企業(yè)混了）。那么憑什么這句話就成了企業(yè)實(shí)施信息化的必勝法寶呢？
再讓我們看看"整體規(guī)劃，分步實(shí)施"。還是廢話，除非哪個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有魄力停工停產(chǎn)，管理體系推倒重來，否則誰都知道 "一口吃不了個(gè)胖子"這個(gè)地球人都知道的道理，為啥到了實(shí)施信息化的時(shí)候就成了尚方寶劍呢？
面對上面的問題，我只能悲哀的說：那是因?yàn)闆]有找到實(shí)施方法。當(dāng)然，這里我不能說我就一定找到了實(shí)施的方法，我只想談?wù)勎业母邢搿?BR>
首先，"一把手工程"這句話在實(shí)施PDM的時(shí)候是不起作用的。因?yàn)镻DM的主要用戶是以金屬加工為主的制造業(yè)企業(yè)（也包括設(shè)計(jì)院、研究所），而這類企業(yè)的"一把手"往往負(fù)責(zé)生產(chǎn)，技術(shù)則由副總負(fù)責(zé)，而PDM是技術(shù)管理信息化，最直接面對的高層領(lǐng)導(dǎo)就是所謂的技術(shù)副總。技術(shù)副總在企業(yè)往往只能是"三把手"或者"四把手"（"二把手"往往負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)）。在這種情況下，所謂的"一把手工程"在實(shí)施PDM的時(shí)候只能是句口號。
其次，"整體規(guī)劃，分步實(shí)施"在實(shí)施PDM的時(shí)候同樣不起作用。因?yàn)镻DM的實(shí)施是線性的，不可能像ERP或者其他系統(tǒng)一樣并發(fā)。舉個(gè)例子來說，所有的企業(yè)實(shí)施PDM都是從圖文檔管理著手，然后逐步推廣到工作流甚至是項(xiàng)目管理，目前還沒有聽說哪個(gè)企業(yè)跳過圖文檔直接實(shí)施項(xiàng)目管理的。有了這樣的前提自然談不上什么"整體規(guī)劃"，因?yàn)?分步實(shí)施"已經(jīng)是約定俗成的了。而ERP就不是這樣，企業(yè)可以有選擇的上若干個(gè)實(shí)施周期短、見效快的模塊然后再上其他模塊，這種模塊之間的搭配往往非常靈活。
再次，PDM與ERP等系統(tǒng)一個(gè)顯著的差別就是，PDM系統(tǒng)是一個(gè)見效緩慢的信息化系統(tǒng)。一方面體現(xiàn)在，只有PDM中的數(shù)據(jù)量達(dá)到一定程度以后，PDM的價(jià)值才能顯現(xiàn)。另外一方面，PDM有點(diǎn)類似保險(xiǎn)，不出事的時(shí)候沒人覺得它重要，一旦出事PDM的某些價(jià)值才能閃光，比如最基礎(chǔ)的圖文檔管理。而ERP的"進(jìn)、銷、存"等模塊幾乎是一上就有效果，因?yàn)樗偈蛊髽I(yè)把許多年都盤不清的庫存盤清楚了。
最后，PDM的主要應(yīng)用群體集中在企業(yè)的技術(shù)部門，我國幾乎所有的制造業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都承認(rèn)（外國暫時(shí)還沒了解），技術(shù)人員在企業(yè)是最不好管理的一個(gè)群體，打打不得，罵罵不得。面對這樣一群企業(yè)里面的大爺，企業(yè)自己的領(lǐng)導(dǎo)都束手無策，PDM廠商這些外來的和尚的經(jīng)自然就不是那么好念了。
那PDM究竟要怎樣實(shí)施呢？如何才能實(shí)施好PDM呢？
按照系統(tǒng)的大小和難度，PDM目前主要有兩種實(shí)施方式。一種是以Teamcenter和Windchill為代表的先培訓(xùn)，再實(shí)施的方式；一種是國內(nèi)廠商為代表的邊培訓(xùn)邊實(shí)施的方式。
具體來說，Teamcenter和Windchill在實(shí)施開始階段會(huì)對項(xiàng)目實(shí)施小組進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們了解整套系統(tǒng)，然后讓各業(yè)務(wù)部門組織討論，提出具體的需求。根據(jù)這些需求，軟件廠商再編制解決方案，當(dāng)然，這個(gè)解決方案是比較偏技術(shù)層面的。當(dāng)解決方案獲得雙方認(rèn)可后組織相應(yīng)的開發(fā)和實(shí)施。然后再培訓(xùn)，再開發(fā)。如此往復(fù)，項(xiàng)目進(jìn)展呈現(xiàn)一個(gè)螺旋上升的狀態(tài)。而國內(nèi)廠商一般都是先進(jìn)行需求調(diào)研，然后進(jìn)行配置開發(fā)，然后培訓(xùn)推廣，然后結(jié)項(xiàng)。在實(shí)施開始的階段，企業(yè)對PDM的認(rèn)識(shí)和了解完全來自銷售人員的演示。
現(xiàn)在無法評述兩種方式的好壞，國外軟件的實(shí)施方式比較適合大型系統(tǒng)，企業(yè)投入大，項(xiàng)目周期長。國內(nèi)軟件的實(shí)施方式比較適合小型系統(tǒng)，項(xiàng)目周期短，回款快。不過兩種方式都強(qiáng)調(diào)了培訓(xùn)，可見培訓(xùn)在PDM實(shí)施過程中的重要性。為什么培訓(xùn)如此重要？個(gè)人認(rèn)為一個(gè)詞就可以解釋：參與感。
其實(shí)任何信息化系統(tǒng)的實(shí)施都面臨一個(gè)這個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題。我常常聽見實(shí)施人員抱怨："技術(shù)人員就是不用，我能有什么辦法呢。"這就是企業(yè)的終端用戶參與感不夠的集中表現(xiàn)。沒有足夠的參與感，用戶就無法認(rèn)同你的工作乃至整個(gè)PDM系統(tǒng)。在走訪了一些實(shí)施不好的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，往往實(shí)施人員忙的昏天黑地，技術(shù)人員或者技術(shù)部門的負(fù)責(zé)人還不知道這個(gè)系統(tǒng)是干什么的，為什么要上。直到最終按照技術(shù)要求驗(yàn)收了，整個(gè)系統(tǒng)還是沒有得到應(yīng)用。
記得我實(shí)施的第一個(gè)項(xiàng)目是接上個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的爛攤子，按照功能基本都滿足了，但是技術(shù)部門一個(gè)客戶端都還沒有安裝。用戶非常惱火，第一次見面直接就跟我說："現(xiàn)在我們談?wù)勅绾谓K止這次合作吧。"在實(shí)施重新啟動(dòng)后，我做的第一件事就是讓用戶從技術(shù)部門抽調(diào)2個(gè)人配合實(shí)施。我花了三天時(shí)間，從PDM的原理到我們PDM產(chǎn)品功能全面給他們進(jìn)行了培訓(xùn)。然后又手把手教他們配置和二次開發(fā)，隨后的事實(shí)證明我的方法是正確的，驗(yàn)收時(shí)PDM中60％的數(shù)據(jù)都是由他們兩人在日常工作中錄入的，最終對系統(tǒng)的肯定意見也是由他們最先提出的。我不想說明這個(gè)項(xiàng)目有多成功，我只想說明的是，當(dāng)用戶有足夠的參與感時(shí)，這個(gè)項(xiàng)目基本上就已經(jīng)成功了。這就好像自己養(yǎng)大的孩子，想不管他還真不是那么容易的。
剛才談到PDM項(xiàng)目的成功問題，應(yīng)該來說是一個(gè)比較敏感但又不得不談的話題。在這里我想借用發(fā)哥在廣告中的話問問："成功是什么？"說的直接一點(diǎn)，就是如何評價(jià)一個(gè)PDM項(xiàng)目是否成功？或者說PDM項(xiàng)目的成功標(biāo)準(zhǔn)是什么？
很多人說PDM成功的標(biāo)準(zhǔn)是用戶。用戶天天在用，而且滿意，就說明這個(gè)項(xiàng)目成功了。在這里我想說的是：這不叫成功的標(biāo)準(zhǔn)，這最多只能算成功帶來的后果之一。要是按照用戶滿意度這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)世界上簡直就沒有成功的信息化項(xiàng)目。
不管你是否承認(rèn)，每個(gè)人與生俱來就抗拒新生事務(wù)。比如上海人到了四川就吃不下飯，四川人到了廣東也沒辦法習(xí)慣當(dāng)?shù)氐娘嬍场Ｏ胂胛覀兯^的IT人自己，用慣了VC的人，你讓他改用其他的工具，還真不是那么容易的事情。己所不欲、勿施于人，當(dāng)一個(gè)人被迫改變某種習(xí)慣，一定是受外力影響，不得已而為之，內(nèi)心里是未必情愿的。所以我個(gè)人認(rèn)為，依靠PDM的所謂價(jià)值去驅(qū)動(dòng)用戶自己的主觀能動(dòng)性基本是不可行的，因?yàn)镻DM的那些所謂的價(jià)值什么的在實(shí)施當(dāng)中根本起不到多大作用。
以前我們覺得，只要PDM真能給用戶提供價(jià)值，用戶就一定能夠自我激發(fā)從而促進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施。我個(gè)人也在這種理論的影響下實(shí)施了2年，后來發(fā)現(xiàn)其實(shí)不是這樣的。就像我在前面說的，人自勵(lì)自發(fā)一定有外力驅(qū)動(dòng)，這種外力要不就是壓力，要不就是動(dòng)力。比如說一個(gè)軟件公司突然改變策略，要求用Java重新開發(fā)新的平臺(tái)，然后它要求所有的程序員必須學(xué)會(huì)Java，否則就走人。程序員們肯定惶惶不安，人人自危--這是壓力；但是公司換個(gè)方式，告訴所有的程序員，學(xué)會(huì)了Java，等這個(gè)新平臺(tái)開發(fā)出來給所有人加薪200％，程序員們肯定喜笑顏開，發(fā)奮圖強(qiáng)--這是動(dòng)力。
但在PDM實(shí)施中我們面對的到底是壓力還是動(dòng)力呢。以前我們希望用價(jià)值讓用戶產(chǎn)生動(dòng)力，但是效果并不好。道理很簡單，設(shè)計(jì)人員的價(jià)值與企業(yè)上PDM的價(jià)值并不統(tǒng)一。設(shè)計(jì)人員希望的是快速提高自己的業(yè)務(wù)能力，希望以后的個(gè)人事業(yè)能夠有比較大的突破；而PDM的價(jià)值在于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)TQCSE的和諧統(tǒng)一，雖然它也能對設(shè)計(jì)人員提高業(yè)務(wù)能力有所幫助，但是這些幫助非常有限，遠(yuǎn)不如設(shè)計(jì)人員看書考研之類的來的直接。
動(dòng)力這條路看來是不通了，只好試試壓力了。前面已經(jīng)說了，設(shè)計(jì)人員尤其是老資格的設(shè)計(jì)人員多數(shù)都是企業(yè)大爺般的人物，領(lǐng)導(dǎo)都拿他們沒辦法，就更別提軟件公司了。那怎么辦呢？其實(shí)設(shè)計(jì)人員一般都受過良好的教育，受過良好教育的人一般都比較講道理，比較遵紀(jì)守法，企業(yè)里面設(shè)計(jì)人員很少有遲到早退的就是這個(gè)道理。所以要想給設(shè)計(jì)人員壓力最好的辦法就是制度！
有人說了，你這也是廢話，上信息化的都知道要在制度上予以保障。但是我這里說的制度還與企業(yè)那種上綱上線的制度不太一樣，那種制度很死板，而且真要立那樣的制度還要經(jīng)過層層審批，并不是件容易的事情。我這里說的制度是找一個(gè)點(diǎn)，只要在這個(gè)點(diǎn)上進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，就能給設(shè)計(jì)人員形成很大的壓力。我在另外一個(gè)企業(yè)實(shí)施的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，工藝部門接收設(shè)計(jì)部門的圖紙時(shí)都需要經(jīng)過工藝簽審這一關(guān)，而負(fù)責(zé)工藝簽審的人工作又不是特別的繁忙，于是我就重點(diǎn)培訓(xùn)了他，并讓技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)口頭下令，所有交給工藝簽審的圖紙必須進(jìn)入PDM系統(tǒng)，否則工藝部門可以予以拒絕。OK，這招非常管用，短短6個(gè)月，PDM中就已經(jīng)有了各類零部件圖紙8000余張。
那有了制度，企業(yè)設(shè)計(jì)人員也用起來了，PDM中也有數(shù)據(jù)了，能不能說這個(gè)PDM項(xiàng)目成功了呢？別高興太早，還不行！
剛才談到成功標(biāo)準(zhǔn)的問題，其實(shí)就是一個(gè)PDM項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo)問題，就算用起來了，沒有達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，我們一樣說這個(gè)項(xiàng)目沒有成功，但是反過來，達(dá)到了項(xiàng)目目標(biāo)，沒有真正用起來，卻可以說這個(gè)項(xiàng)目是成功的。
有人說，你這個(gè)觀點(diǎn)好奇怪，沒用起來怎么可能達(dá)到目標(biāo)呢。但是在我們國家這種體制下就是可能的。比如有些PDM項(xiàng)目是科研性質(zhì)的，要求的是系統(tǒng)的先進(jìn)性，雖然也重視實(shí)用性，但是先進(jìn)性是主導(dǎo)的。這種事情在很多高校承接的PDM課題項(xiàng)目中并不鮮見。就好像很多電子產(chǎn)品，在市場上是失敗的，但是在技術(shù)上是成功的。這實(shí)際上是一個(gè)組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)的命題。組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致，這個(gè)項(xiàng)目往往比較容易得到應(yīng)用，但是如果組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)本來就不匹配，那么往往只能犧牲業(yè)務(wù)目標(biāo)而達(dá)到組織目標(biāo)。
所以，在實(shí)施PDM的時(shí)候，首先需要明確定義的就是項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)。個(gè)人覺得現(xiàn)在是回歸理性的時(shí)候了，企業(yè)也好，軟件公司也好，應(yīng)該摒棄所謂的項(xiàng)目管理、協(xié)同設(shè)計(jì)之類的花哨名詞，轉(zhuǎn)向更加實(shí)際的，可以量化的項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)，比如要求在什么時(shí)間內(nèi)滿足什么需求，在什么時(shí)間內(nèi)，達(dá)到多少數(shù)據(jù)量等等。
看過國內(nèi)某知名Smarteam代理公布的數(shù)據(jù)，Smarteam70％的用戶只做了圖文檔管理；一個(gè)參與Teamcenter在FORD實(shí)施的朋友介紹，Teamcenter在FORD實(shí)施了三年，也只做了圖文檔管理。那個(gè)朋友還告訴我，Teamcenter一些花哨的功能FORD一概不要，它要的就是實(shí)用和穩(wěn)定。由此看來，比起國內(nèi)企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就要PDM實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理、協(xié)同設(shè)計(jì)之類的功能來，老外還是比國內(nèi)的企業(yè)務(wù)實(shí)一點(diǎn)。
項(xiàng)目目標(biāo)一旦確定，所有的實(shí)施活動(dòng)都按照這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行倒排就行了，項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度、人力資源的分配等等項(xiàng)目要素都可以隨之展開。PDM的項(xiàng)目管理我這里就不展開了，否則就可以寫一本書了。我這里要說的是PDM項(xiàng)目實(shí)施過程中最容易被人提起也最容易被人忽視的內(nèi)容--項(xiàng)目溝通。
看過部分外國PDM系統(tǒng)的實(shí)施方案，發(fā)現(xiàn)每周一個(gè)項(xiàng)目例會(huì)是寫在方案里面的。以前以為只是做秀，后來一了解，還真就是那樣，而且老外組織開項(xiàng)目例會(huì)不流于形式，非常坦誠，行就是行，不行就是不行。就拿提BUG或者需求這事情來說，Teamcenter將BUG或者需求分四級，0級是解決不了系統(tǒng)就不能正常運(yùn)行的，比如不兼容某個(gè)操作系統(tǒng)之類的；1級是不解決無法開展業(yè)務(wù)的；2級是可以采用其他辦法解決但比較麻煩需要優(yōu)化的；3級是目前已經(jīng)能夠解決但是有更好解決方案的。用戶在向Teamcenter提出BUG或者需求的時(shí)候，是雙方項(xiàng)目組通過充分的溝通產(chǎn)生的按級別區(qū)分的報(bào)告。但是在國內(nèi)，除了軟件公司內(nèi)部的BUG庫，很少有那個(gè)軟件公司能如此細(xì)致的區(qū)分用戶提出的BUG或者需求。無法區(qū)分一方面是缺乏對用戶業(yè)務(wù)的足夠了解，另外一方面就是沒有保持足夠的溝通。
在PDM實(shí)施過程中，客戶提BUG或者需求簡直如家常便飯，而且應(yīng)用越深入提的越多。但是用戶缺乏對軟件的足夠了解，要么覺得這個(gè)問題軟件公司改起來非常容易，要么就把一個(gè)不怎么重要的BUG或者需求上升到不解決就不驗(yàn)收的地步。用戶不了解情況不是他的錯(cuò)，但是實(shí)施人員不去主動(dòng)判斷，不去主動(dòng)溝通就不對了。
我在實(shí)施過程中，開發(fā)人員經(jīng)常拿著一疊BUG/需求報(bào)告跑來問我："哪些是緊急的必須要改的，你挑出來我優(yōu)先解決。"我對他說："我提這些主要是想幫助公司的軟件進(jìn)步，事實(shí)是不需要任何的開發(fā)我也能夠讓用戶將這個(gè)系統(tǒng)用起來，因?yàn)槲覀兊腜DM已經(jīng)比較成熟，基本功能是夠用的。"我說這些并不是說我有多牛，我是想說在一個(gè)已經(jīng)相對比較成熟的已經(jīng)得到過大量用戶驗(yàn)證過的PDM系統(tǒng)面前，一些基本的功能是穩(wěn)定且實(shí)用的，在向開發(fā)人員提出BUG或者需求之前，應(yīng)該多想想如何通過溝通打動(dòng)用戶讓他把這些基本功能先用起來。
溝通還有一個(gè)重要作用就是增進(jìn)雙方感情，減小實(shí)施阻力。當(dāng)然這也是廢話，因?yàn)樗械腜DM實(shí)施項(xiàng)目都非常重視實(shí)施人員的溝通能力，企業(yè)在挑選自己的項(xiàng)目組成員的時(shí)也會(huì)選那些溝通能力比較好的。不過不管承認(rèn)不承認(rèn)，雙方的項(xiàng)目組成員在溝通時(shí)都有意無意的保持距離，似乎大家都抱著不可告人的秘密。
企業(yè)里面的秘密我不知道，但是軟件公司的秘密我還是有所了解的。軟件公司無非就時(shí)怕實(shí)施人員出去亂說話，比如垂頭喪氣的表示對軟件的無奈或者亂向用戶做出承諾等等。以我的看法，亂說都比不說要強(qiáng)。呵呵，又是一個(gè)語出驚人是不是。
現(xiàn)在人都不是傻瓜，現(xiàn)在PDM軟件廠商的銷售經(jīng)理都深感用戶原來越理性，所以現(xiàn)在瞞天過海的伎倆已經(jīng)不實(shí)用了，所以在我面對用戶的時(shí)候，盡量保持坦誠。除非是公司的核心商業(yè)機(jī)密，否則個(gè)人認(rèn)為沒有什么不能說的，唯一的問題是說的時(shí)機(jī)。這就像打牌，你手上的牌早晚都是要出的，只是看先出還說后出。我曾經(jīng)當(dāng)著用戶的面跟我們的開發(fā)測試人員打電話發(fā)表強(qiáng)烈不滿，曾經(jīng)愁眉苦臉的跟用戶高層述說實(shí)施過程的艱辛，曾經(jīng)大聲向用戶宣布我們打下的新單……當(dāng)然，這存在一個(gè)時(shí)機(jī)問題，至于時(shí)機(jī)的把握，那就看實(shí)施人員的能力了。
剛才談了一下溝通的態(tài)度，現(xiàn)在談?wù)劀贤ǖ姆绞�，個(gè)人認(rèn)為這也是實(shí)施過程中非常重要的一環(huán)。其實(shí)溝通的方式無外乎就是電話溝通、郵件溝通、當(dāng)面溝通和書面溝通幾種。但是很多PDM實(shí)施項(xiàng)目小組的成員往往忽略了對溝通進(jìn)行記錄，這個(gè)是非常要命的。我在實(shí)施過程中，每天都寫工作記錄，每周形成工作備忘錄交給用戶，通過溝通了解形成的需求或者BUG也一定形成文檔。每次項(xiàng)目例會(huì)一定有專人負(fù)責(zé)記錄，會(huì)后保證參與人員人手一份會(huì)議記錄。最后這些記錄文檔在驗(yàn)收過程中形成了巨大作用，我用詳盡的數(shù)據(jù)和記錄向用戶證明，我們做到了什么，有那些沒做到，為什么沒做到，項(xiàng)目發(fā)生延期的原因�？吹竭@些記錄，用戶高層幾乎沒有考慮就在驗(yàn)收報(bào)告上簽了字。
關(guān)于實(shí)施的話題其實(shí)很長，從實(shí)施方法的角度而言，國內(nèi)國外PDM軟件的雖然細(xì)節(jié)有很多不同，但是方法基本都是一樣。我個(gè)人認(rèn)為也沒必要非要爭出個(gè)孰優(yōu)孰劣，時(shí)間自然會(huì)證明一切。關(guān)鍵是怎么看待PDM的實(shí)施問題，我覺得只要肯投入（未必是金錢方面的，但是金錢也是必不可少的），本著共同實(shí)施，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，多溝通，多讓用戶參與，PDM的項(xiàng)目就一定能實(shí)施成功。
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本文標(biāo)題：如何進(jìn)行PDM系統(tǒng)的實(shí)施？
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