一、ERP在我國企業應用的現狀
作為高度集成并融入現代企業管理思想的軟件系統，ERP(EntERPrise Resource Planning，企業資源計劃)給企業經營和管理帶來的變化是毋庸置疑的。它是建立在信息技術基礎上以系統化的管理思想為企業決策層及員工提供決策運行手段的平臺。其通過對企業的銷售、采購、生產、庫存等各個環節的有效控制，通過對人力資源、生產設備、資金等企業資源的管理，實現企業內部資源的優化配置，提高生產效率和市場應變能力，降低企業運作成本，使企業能夠保證長期持續的利潤來源。
我國自1981年沈陽第一機床廠從德國協會引進了第一套MRPII軟件以來，MRPII／ERP在中國的應用與推廣已經歷了20年風雨歷程。大致可將其劃分為三個階段：啟動期、成長期、成熟期。據不完全統計，我國目前已有700多家大大小小的不同企業購買或使用了MRPII／ERP軟件。ERP發展到現在已相當的成熟，相應的軟件也有不少，例如國外的SAP，國內的用友、金蝶等。20世紀90年代，隨著我國經濟的改革開放，ERP開始在我國得到了較快地發展。
盡管ERP在我國發展速度之快、涉及的行業之廣，但其實施效果卻并不容樂觀。據統計。ERP思想自國外引入我國以來，我國企業先后投入資金80多個億。從實際情況來看，投資巨大但成功率不高，總體上并不令人滿意，大致可以分為三種情況：按期、按預算成功實現系統集成的只占10％-20％；沒有實現或實現部分集成的只有30％-40％；而失敗的卻占到50％。并且實施成功的10％～20％的企業大多為外資企業，企業所獲得的效益與其在ERP上花費的資源相差甚遠。
二、ERP在應用實施中存在的問題及其原因分析
(一)ERP在應用實施中所存在的若干典型問題
1．沒有明確的實施目標。不少企業對ERP到底能解決什么問題不是很清楚。往往夸大了ERP的功效，認為ERP是一種靈丹妙藥，可以說救企業于危難之間，只要上了ERP系統，企業就能起死回生。這種將ERP視為靈丹妙藥的想法，過高的估計了ERP的功效。而忽略了企業自身的規范和努力。
2．ERP系統的選型不當。ERP項目“七分選型，三分實施”，早已是心照不宣了，大家都明白其中的道理，但很多企業最終的項目還是失敗在“選型”上，部分企業在進行ERP的選型時存在一定的盲目性，過于關注ERP產品的本身，希望ERP產品的功能夠大而全，能夠涵蓋企業的方方面面，而不是從企業自身的實際需求出發而進行考慮。
3．盲目上馬。一些企業本以為ERP能夠對企業管理模式、業務流程、作業方式和作業習慣進行系統整合，提高管理效率，降低內耗。可沒想到在ERP短短上線幾個月后，無法發揮作用，卻因ERP上線而遇到了更多的煩惱，處于全面癱瘓的狀態。對ERP項目的實施抱以過高的期望、規劃過于全面而脫離實際、只關注硬件、軟件、外部專業咨詢費、內部人員的工資福利和軟件安裝、維護、升級及業務流程的系統優化等顯性成本而忽略了諸如人員培訓、人員轉換、數據移接、集成測試等隱形成本，這些都是造成項目盲目上馬而失敗的重要原因。
(二)原因分析
綜觀實施ERP不理想的企業，發現下面一些現象幾乎是共同的。
1．人的因素
(1)企業高層不重視。“第一把手原則”依然是ERP系統實施成功的必要條件。很多企業ERP未能成功的根本在于，企業的最高管理者未能對整個變革的過程給予足夠的、積極的、全程的支持和投入，甚至于全然認識不到ERP的實施是整個企業長期持續變革征程中的第一步。而這種打著“一把手”的幌子，又沒能把“一把手”支持落到實處的態度，卻是ERP項目成功實施的最大阻礙。
(2)忽略了員工的培訓。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。實施ERP并不僅僅是使用了系統而是意味著管理理念的改變，如果不進行人員培訓，企業中的廣大員工對如何應用ERP系統來解決企業實際問題缺乏全面的認識和了解，缺乏一種主人翁的精神和感情，這必然會影響ERP的實施效果。從而導致一般只是計算機技術人員在做這項工作，其他職能部門的人員未介入或以向計算機技術人員提供幫助的姿態參與部分工作。不了解如何維護系統，也不了解系統的具體運行情況，導致無從下手，無法有效的實施ERP。公司的員工有的甚至不愿意放棄自己習慣的工作方式去使用ERP系統。它們經常希望修改ERP系統來適應他們原有的工作方式。這些都是忽略員工培訓所導致的后果。
2．軟件的因素
(1)選擇與企業不匹配的軟件。企業選擇軟件。不必追求其功能有多么強大。而要根據企業的產晶特點、生產組織方式、經營管理特點來選擇適用的軟件。要做到知己知彼，只買對的，不買貴的。選擇ERP軟件一般遵循以下四個步驟：理解ERP原理。分析企業需求，選擇軟件，選擇硬件平臺、操作系統和數據庫。前兩項是為了做到“知己”，后兩項是為了做到“知彼”，只有知己知彼，才能選好軟件，做到百戰不殆。不少企業由于企業發展的需要而遇到業務的流程重組，因缺乏對企業規劃的部署，導致業務重組后ERP得不到有效實施而大筆資金投入擱淺的企業比比皆是。
(2)供應商的選擇不恰當。ERP首先是一種管理思想，然后才是一種管理工具。ERP的導入實際上是企業進行管理創新的過程。該過程需要企業、軟件供應商和管理咨詢公司的密切合作。然而市場上有的ERP廠商為了爭奪市場，為了增加客戶滿意度，往往過于遷就企業不合理的要求。結果ERP的實施反倒固化了企業原有的落后流程，不但ERP實施后帶給企業的作用大打折扣，而且從長期來看，更大大增加了企業的變革成本。有的ERP廠商又過于強調其軟件的先進性，要求企業做出大的改變去適應軟件，這種不顧企業特色的做法，近乎拔苗助長，造成企業巨大動蕩。因此。企業一定要選擇能夠切實從企業實際出發進行管理變革，為企業做合理的二次開發，為企業提真正相匹配的產品和服務的軟件提供商和管理咨詢公司。
3．管理因素
(1)管理制度不健全。眾所周知．ERP系統的實施應用具有涉及面廣、難度大、周期長、復雜程度高等特點，還牽涉到項目的可行性研究、項目的實施方法、系統的功能、系統實施服務商的服務水平等一系列實際問題。因此，ERP系統實施過程中必須強化企業管理基礎、企業經營狀況等各種先天條件。這些條件不僅會對企業是否采用ERP系統等決策產生重要影響，而且對實施的整個過程產生持續的、貫穿始終的影響，因此在很大程度上決定最后實施的效果。ERP的實施將使企業的傳統管理方式受到很大的沖擊，然而，先進管理的觀念不是能在短期內轉變的，企業的管理制度對成功實施ERP起著關鍵性的作用，決不可忽視，否則ERP系統實施失敗的幾率就會大大提高。
(2)缺乏整體規劃和實施步驟。企業使用ERP不能盲目跟風上線，主要是看能否解決企業的實際問題．而且需要有一個量化的目標。企業在實施ERP時，都會有整體規劃的要求。企做整體規劃時，經常會陷入兩個誤區：一是企業由于自己的人才有限，經常采取由IT公司來為自己做規劃的方法，他們做出的方案很可能會脫離實際；第二個誤區是企業想一勞永逸，做一個規劃就想七八年、甚至幾十年不變。這其實是不可能的，IT技術變化非常快，企業業務也經常變化，這使得企業中的ERP系統必須做出相應的改變。否則它就會束縛企業的發展，而不是促進企業的發展。
另外，企業在做規劃時，可以請咨詢公司做支持單位，讓他們提一些參考意見。當然。企業在做完規劃之后，也可請一些業內的專家來驗證。但不管怎樣做，企業做規劃時必須以自己為主體，不能有任何的依賴思想。
4．數據因素
ERP的成功實施，可以說是“三分靠技術，七分靠管理，十二分靠數據”。由此可見，規范、及時，標準化的數據是企業ERP系統良好運作的一個基本保障。但據調查結果表明，90％以上的企業都存在基礎數據不滿足要求的問題。有的企業ERP項目已經實施lO年，基礎數據的準備工作還未完成。基礎數據不準確，例如：庫存記錄不準確，物料清單不準確，工藝路線不準確等等，使得企業不能根據這些數據得到有效的計劃數據來指導企業的生產經營活動。不準確的數據對于計算機來說其實就是“垃圾”，它們只能被計算機用來高速地產生更多的“垃圾”。“輸入的是垃圾，輸出的必然是垃圾”，最后終是一場徒勞。
三、有效實施ERP的對策
針對上述企業實施ERP系統所遇到的問題及原因分析，本文提出以下的幾點對策來幫助企業成功實施ERP，提高企業的競爭力。
(一)分析企業現狀并明確自身需求與目的
企業在上ERP項目之前必須清楚企業的現狀，分析自身的管理特征，明確引入ERP項目的目的，制定企業結構調整計劃，尤其是關鍵業務的流程重組，一定要提前進行或提前做計劃，這樣，在選擇ERP軟件和廠商的時候才能做到有的放矢。否則，在眾多ERP供應商中無目的的挑選，既有可能迷失方向，浪費時間，還有可能造成直到項目實施后才發現軟件功能與企業的生產類型不相適應的后果。
企業需求分析是ERP選型的重中之重，我們選擇和使用ERP系統的目的就是為了滿足企業各部門對決策分析信息的需求。各個部門將自己的具體需求分析并羅列出來，然后要求系統針對性的給出答案，以此來考核該ERP系統跟企業整體運作的實際匹配度，越匹配的系統越適合本企業的信息化的需要，匹配差異太大的系統則直接可以排除了，這樣的選型就更具有實用性，其風險也是最小的。只有需求迫切，目的明確，ERP的選型才會有動力有目標。
(二)全面考察后選準軟件供應商
首先企業要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供應商及供應商服務的客戶，必要時請管理咨詢機構參與謀劃和鑒別。成功實施ERP的前提是企業要做好投入產出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節約一時成本致使所選軟件無法滿足企業發展需求，兼顧實用與開放。軟件應為管理服務，而非管理適應軟件，不能本末倒置。此外，軟件要適合企業的流程。吻合度要高，這樣才能減少二次開發量，保障實施周期，順利進行ERP。供應商的選擇最好要有同行業客戶的服務經驗，要有成功實施ERP的案例在手可供參考，這樣才會降低實施風險，大大縮短實施周期，盡快完成上線的工作。
(三)跨越資金障礙
資金投入是企業信息化建設的必要條件。在實施ERP之前，應選擇合適的ERP產品，減少ERP的資金投入，規避資金缺乏給企業帶來的隱性風險，要根據企業自身的特點，對ERP產品一些不必要的功能進行整合和刪減，并在實施過程中對資金流進行合理有效的控制，避免不必要的浪費。
(四)業務流程重組
業務流程的重組意味著企業必須從根本上徹底拋棄原有的一些陳規陋習，一切圍繞業務流程展開，要想使ERP系統在企業中成功應用，就必須對企業業務流程進行重新設計和優化，去除無效重復的工作環節，重建一個科學、規范的業務流程和管理平臺，并在此基礎上對組織機構進行相應的調整。在這個過程中，就要以“流程為核心”為主導思想，以此強調企業資源的有效配置，提高企業的管理水平，側重于企業業務流程的整體標準化，這也是企業順利實施ERP的前提之一。
(五)重視人員培訓
培訓是成功實施ERP系統的重要因素，對人員的培訓是通過培訓要使企業的各級管理人員充分認識和了解ERP管理模式，明確它的實施將給企業帶來哪些變化，并還將明確實施ERP后各個崗位的人員如何適應新的工作方式。有關崗位工作人員認真學習ERP業務流程及各模塊、各節點的操作技巧，以確保ERP系統建設的實施成功。培訓始終貫穿于項目實施各階段之中，培訓的質量和深度是影響項目進度的重要因素。因此培訓計劃是否合理和有效對于一個企業而言是尤其重要的。
(六)規范項目管理
規范項目管理是ERP實施成功的保證。首先應根據企業自身的特點來制訂詳細、系統、務實和動態的規劃，并用新的計劃來不斷適應環境的變化，采用適當的方法對項目進行透徹地分析；其次，精心組建項目小組、建立項目管理規范，對項目經理充分授權；再次，項目實施的重要事宜須得到明確、及時的決策和解決，把企業決策層的簽字視為項目的出發點，各部門必須全程主動參與，提高實施的成功率。
(七)加強進度控制
ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是基礎數據準備，進行標準化；中期進行交接面界定，業務流程重組；后期是實施適應期，實行手工與計算機并行作業，逐步解決原手工作業對計算機作業的不適應性并加以調整。
實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設計、編碼、測試、數據準備、軟件安裝、軟件調試、項目試運行、二次開發、項目正式運行等眾多環節。每一階段都需要領導強有力推進和各方協調，否則會有中斷、延時、超預算的風險。針對以上種種情況，領導必須謀劃得當，意志堅定，監督有力，實施項目管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。
此外。作為政府，應當系統規劃和積極引導以促進ERP市場的健康發展，同時應該為我國企業實施ERP系統提供稅收減免、優惠貸款等政策性支持和幫助；作為市場主題的軟件供應商，應該從長遠利益出發本著推動和開拓該市場、為用戶服務的宗旨來參與市場競爭，自覺規范自身的經濟行為。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://m.guhuozai8.cn/
本文標題：ERP系統如何防范在系統實施中存在的問題
本文網址：http://m.guhuozai8.cn/html/consultation/1082023711.html
相關文章
